甲方论文浅谈甲方如何实现对建设项目的有效管理

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1、甲方论文：浅谈甲方如何实现对建设项目的有效管理摘 要: 分析了目前建设工程项目管理中, 甲方管理存在的一些问题，并针对问题提出了甲方如何实现对建设项目的有效管理。关键词：甲方 建设项目 管理作为建设项目建设过程的总负责方, 甲方管理人员必须具有较宽的知识面和综合素质。尤其在现阶段, 随着法律法规的逐渐健全、 规范及项目管理的逐步推广等, 对甲方管理人员的要求就更高。一直以来传统的建筑工程甲方管理模式是，建设单位组织项目管理机构，有的叫工程指挥部，有的叫工程领导小组，大多由老板挂帅，单位内部或外聘几名参与过一点工程建设、懂得一点建筑知识的人员组成。这种机构的临时性决定其组成人员对基本建设概念、程

2、序等比较模糊，另外，也缺乏相关的专业知识，使得甲方管理工作难以健康运行，难以实现对成本、安全、质量等有效控制。那么，建设单位怎样才能实现对建设工程全过程的专业化有效管理呢？我认为需要重点做好以下几方面：一、准确定位建设单位、施工单位和监理单位在一个建设项目上有一个共同目标，就是确保工程质量。使工程安全、高效地进行。从这个意义上说三方的地位是平等的，只是职责和作用不同。对甲方而言其职责和作用应当是：(一) 做好组织协调工作。由于建设工程项目，具有投资大、规模大、建设周期长、生产环节多、参与方多等诸多特点。作为工程主导方的建设单位管理人员搞好协调工作就显得特别重要，协调要坚持原则，公正、合理地维护

3、各方利益，建立必要的协商制度，定期召开协调会议，及时解决工程进行过程中发生的问题。协调的手段应该多样化，重大问题要以书面形式告知各方，宜以理服人，要有服务意识。这样就为施工单位、监理单位创造了一个和谐的良好的工作环境。（二）加强各方联络。加强各方联络，注意信息沟通是甲方的另一个重要工作。在这里联络包括这样三个方面：内部联络，即建设单位、施工单位、监理单位之间的联络，这个通过定期召开的协调会便可解决。外部联络，即与设计、勘察、质检、材料供应、周边单位等之间联络，这个只有甲方代表审时度势，具有预见性、前瞻性、提前联络有关单位，将矛盾消化在发生之前；上、下级联络，甲方代表作为建设单位派驻现场的负责人

4、，要及时准确地将现场的各种信息如实地向上级单位进行汇报，争取单位领导及有关部门的指导和支持，也要将建设单位的有关要求正确地反馈给施工单位，监理单位。做好这种纵向、横向的联络工作就会使工程项目各参与方密切合作，保证工程顺利进行。（三）注意不要越位。甲方要认真履行与建筑施工单位，监理单位签订的合同，明确自己在合同中的责任义务，切实用好合同赋予的权力。合同是联系三方责任的纽带，是明确三方责任权利关系的重要依据。强化合同管理，项目管理才能落到实处。在工作中，甲方要尊重施工单位、监理单位的权力，不能“越位代管”“插手太多”，思想上要认识到，合同一经签订，就要按合同规定办，凡是合同规定的内容就不要用行政手

5、段干预，切实维护合同的严肃性。二、在设计阶段控制好成本设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点，尽管设计费一般只占工程造价的 1 . 5%2% , 但对工程项目的经济影响可达 98%。由此可见, 设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。 设计质量的优劣直接影响工程费用和工期, 直接决定人力、 物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发现, 不少设计人员重技术, 轻经济, 一味追求使用好材料, 造成一定浪费。 因为材料费一般占全部工程费的 65%75%, 直接影响工程成本和经济效益, 所以甲方应充分发挥和利用自己的优势, 认真审核设计, 及时发现问题。针对当前普遍存在的因设计不精、

6、 设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况, 可积极推行限额设计, 以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计, 使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下, 合理分解限额, 把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位, 并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、 比较, 力求设计最优化, 以降低工程造价。三、注意施工阶段的过程控制和管理甲方管理建设工程, 应该管些什么? 哪些是必须由甲方来管理的, 哪些又可以通过监理、 甚至施工单位自身来实现管理的? 细分各方的管理权限,甲方工程管理才会有的放矢, 而不是漫无目的地进行管理。要从以下几个方面进行管理:(

7、一) 严把工程质量关加强质量管理, 控制返工率。在施工过程中, 要严把工程质量关, 充分认识到 “细节决定成败” 的含义, 各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的人、 财、 物的浪费而加大工程投资。1、 要管理好施工质量, 首要的任务是按图施工。 甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。 若发现问题, 及时处理, 该返工则返工, 由此造成的损失由施工方负责。 但需注意, 不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。 其次应检查是否存在偷工减料、 以次充好的问题。2、 加大对隐蔽工程和中间部位的检查和

8、验收。建设工程具备覆盖、 掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位, 施工方要进行自检, 并在48 小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录,隐蔽工程和中间部位验收的内容、 时间和地点, 并且请求甲方进行验收。若验收合格, 甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工, 倘若甲方代表查验不合格, 施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收, 甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验, 乙方要按要求进行剥露, 并配合检查。检查不合格的, 甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字, 并要求其拆除返工。3、加强技术监督。“科学技术是第一生产力”，一个建筑工程项目是土建、水、暖、电、消防、环保等各

9、种技术的集中载体。因此，要保证工程质量、甲方代表就要特别注意做好技术监督工作，保证各项技术措施的落实。首先要强化过程监督。因为建设项目周期长、工种多、环节多，所以要抓好过程监督，做好技术配合，严格技术规范。其次是要做好技术资料的搜集与整理。一个建设项目应该是百年大计，作为一个产品留给后人，那就必须有一套完整的资料供拥有者正确使用、维护和保管。最后，还要鼓励采用新技术。应鼓励施工单位采用新的管理方法、新的施工技术，配合施工单位对成熟的新技术、新工艺、新材料的推广应用，以促进工程质量的提高。（二）、严格控制施工进度，保证项目按期完成设计变更和签证太多是延误工期的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设

10、计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。另外，在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。（三）加强施工安全管理施工现场的安全管理，一直是乙方管理的重点内容，但作为一名甲方管理者，也要与乙方、监理共同做好

11、这项工作。安全管理，也就是对人和物的管理，只有消除了人的不安全因素，物的不安全状态才可以做好现场的安全管理。这就要求甲方代表督促乙方进行安全教育，制定安全法规，设置安全标志等。同时在现场也要切实留意人和物的情况，如发现有不安全的因素，要及时告知监理和乙方，并通过监理监督乙方进行整改，使之能够安全的完成工程。 三、 发挥监理单位的技术协调作用(一) 明确监理权力。甲方书面授权给监理单位进行监理, 监理在委托的范围内, 有工程使用材料和施工质量的检验权、 工程施工进度的检查监督权、 结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中,监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。(二) 监督监理

12、方是否真正履行其职责。这就要求甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。 比如监理查验质量工作后, 对所批准使用的建筑材料、 设备、 构件是否真正合格, 甲方代表要实测一下, 发现问题, 甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、 设备、 构件, 或可依照 建筑法 有关条款追究其法律责任。(三) 重视监理例会。监理例会由监理方定期(通常一周或两周)召开, 由建设、 施工、 设计三方出席, 讨论、 商榷关于质量、 进度、 安全、 造价的控制及其他问题, 由监理负责记录。 监理方不但需要把涉及甲方或是施工方的问题提出, 而且还要将工地上水、 电、 变更等问题以及甲方、 施工方

13、所提出的工程施工方面、 进度方面的问题, 尤其是涉及工程造价变动的问题进行讨论研究, 以期协调各方及时解决。四、甲方管理人员要加强业务学习,提高自身水平作为甲方, 在做好投资、 进度、 质量等方面管理的前提下, 应主抓以下几大方面:(一) 管理人员综合管理水平。甲方的工程师首先应提高自身的专业知识水平。同时, 管理学也是一门甲方工程师的必修课, 要达到文理兼备, 不断提升科学管理的水平。(二) 在合同管理上下功夫。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径，加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期间密切注意履行合同的效果, 这对今后的工程施工进展是否顺利, 甲方

14、是否能主动掌控施工单位、 分包单位是至关重要的。 (三) 加强内外协调。各参建单位就像水, 而甲方就犹如盛水的碗。 要端平这碗水, 确非易事, 关键看自身管理人员的水平。甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心, 使信息迅速畅达、 准确无误地在各部门间流动、转化、 落实。(四) 把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取, 除非你有足够的精力去实施。 反之, 就应充分下放权力, 用人不疑, 疑人不用, 让大家自主发挥能动性。(五) 发扬良好的爱岗敬业精神, 增强工作责任感, 努力提高甲方管理人员的思想素质。工程实践表明，新形势下要行之有效的实现甲方管理，需要我们在实践中不断创新, 努力探索有中国特色的现代建设工程项目管理模式, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。参考文献1 陈章洪主编，建设单位（甲方）代表手册，北京:中国建筑工业出版社.20072编审委员会统编，建筑工程施工项目成本管理，北京:机械工业出版社.2009