KPI指标与绩效管理培训讲义

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1、1会计学KPI指标与绩效管理培训讲义指标与绩效管理培训讲义2第5章 经营检讨与中高层述职5.1 经营检讨的基本模型5.2 业绩合同与中期述职制度附件：XX企业中高层述职管理规定第6章 绩效管理循环6.1 绩效计划6.2 绩效辅导6.3 绩效考核6.4 绩效结果反馈与面谈6.5 绩效结果运用附件 XX公司绩效管理制度前言当今社会已经由工业社会进入信息社会，企业如何应对信息社会对生产、经营以及管理方式等各方面提出的挑战，尤其是在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天，如何合理配置和使用已经成为第一资源的人材，成为摆在企业经营者面前的主要问题。作为国内最大的本土咨询公司之一的和君创业研究咨询有限公司，

2、一直致力于人力资源开发的研究工作，为企业提供基于能力的系统人力资源开发和管理解决方案是研究的主要内容和方向。本书是一本关于KPI指标与绩效管理的书，做为基于能力的企业人力资源管理系统丛书的一部分，本书主要讨论和研究了如何建立一种基于能力的绩效管理系统，进而讲解了如何将能力开发和绩效管理相融合的具体操作办法。其中对于KPI指标的设计和分解流程进行了详细的描述和实例分析，针对企业现实操作中的核心问题，提出了有效的解决思路和办法。最后，对于绩效管理作为一种有效的管理工具，如何帮助企业引导全体员工集中和致力于企业战略目标的实现展开了论述，并对绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了描述和分析。本书的

3、素材来自于和君创业咨询有限公司近年来与国内多家大中型知名企业、跨国公司在绩效管理领域合作研究的项目成果。相信对于企业绩效管理体系的建设具有非常强的指导和借鉴作用。3第1章绩效管理中的十大核心问题4企业绩效管理中的十大核心问题企问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解问到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；到问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有问与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；与问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的问核心目的不明确；核问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有问在绩效管理中

4、承担相应的责任；在问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、问团队绩效和个体绩效的联动。团问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和问员工行为的引导；员问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出问业绩而忽视了企业的经营安全；业问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效问核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；核5业绩效管理中的十大核心问题题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解所有员工，员工出现与企业战略目

5、标相悖离的行为；题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的心目的不明确；题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有绩效管理中承担相应的责任；题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、队绩效和个体绩效的联动。题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和工行为的引导；题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出绩而忽视了企业的经营安全；题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；题九：绩效管理成为奖金细分的手段；题十：绩效

6、管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考考，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；绩效管理中的十大核心问题绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。6分析绩效管理中的十大核心问题问 题 1“绩效管理与战略实施相脱节”去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企

7、业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释

8、”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。7分析绩效管

9、理中的十大核心问题问 题 2“绩效管理仅仅被视为一种专业技术”在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或者部门是流于形式的，是停留在纸面上的，人力资源部门费尽力气制订的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响。于是经常有企业寻求我们的帮助，让我们辅导其制订一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利进行。而我们的研究发现，如果企业人力资源管理的业务版块不健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企业

10、目前的现状的，还是无法引起企业员工真正的重视。不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。8分析绩效管理中的十大核心问题问 题 3“绩效管理的目的不明确”现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象。我们进入一家国内大型企

11、业进行咨询研究时，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。绩效管理是在管理者与员工就目

12、标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。9分析绩效管理中的十大核心问题问 题 4“绩效管理是所有管理者的管理责任”目

13、前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为着应当是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是多余的，是完全不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考核时，往往就是主管们根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。这种司空见惯的现象实际上是由于组织绩效、团队绩效和个体绩效三者不同的性质决定的

14、。个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标。10分析绩效管理中的十大核心问题问 题 5“组织绩效、团队绩效、个体绩效之间存在差异”在企业中我们经常会发现，在有些团队中员工个人的业绩都非常好而团队整体的业绩存在问题，或者是几个业绩非常优秀的人员组成的团队往往业绩一般，也就是

15、说存在着组织绩效与个体绩效之间着差异，组织绩效、团队绩效和个人绩效没有能够有机的衔接在一起。在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。11分析绩效管理中的十大核心问题问 题 6“绩效管理的指标没有重点”在我们进行过咨询辅导的企业中，有

16、不少的企业的考核指标设计的非常复杂，素质指标、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内。有一家企业的生产车间员工给我们计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的了。企业的人力资源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为

17、企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。12分析绩效管理中的十大核心问题问 题 7“一套指标无法对所有员工产生牵引作用”我们在一些企业中进行调研的时候，往往会碰到一种奇怪的现象。有些部门的员工对于公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的绩效考核制度是比较适合企业实际情况的，考核的信度和效度也是比较高的。而另外一些部门呢，则对于企业的考核制度非常抵触，认为用公司规定的制度根本就没有进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。我们经过深入的了解后，发现该企

18、业绩效考核制度的最大的问题是形式单一，企业中多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同，各有特色。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候也发现了这些问题，但是仍然按照固有的思路，在苦苦探索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过一再的修改，还是无法实现让所有部门都满意。最终采取了折中的办法，所以才出现了我们前面所说的这种现象。传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调

19、股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。13分析绩效管理中的十大核心问题问 题 8“如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效”有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的一家企业，他们的销

20、售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全，最终导致了安然的破产。在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸质疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效结果应用的一个部分，并不是绩效管理的手段和全部。14分析绩效管理中的十大核心问题问 题 9“绩效管理成为

21、奖金分配的手段”当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，在前期的访谈中几乎所有的被访谈人，包括管理者和基层员工，都提到公司的考核是非常严格的。而我们提出查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居然没有一份完整的绩效管理制度，人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的

22、评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。15分析绩效管理中的十大核心问题问 题 10“忽视员工的参与”在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处

23、等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。第2章绩效管理体系介绍16经 营 人才企业的可持续性发顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益

24、优异的产品与服务员工需求满足个人价值实现企业人力资源产品服务提供企业人力资源开发管理系统展企业经营价值链员工满意员工生产率与素质图2-1企业经营价值链17绩效管理体系介绍为什么在多数企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类的问题始终困绕着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具，而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏，我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识。1、绩效管理体系与企业价值链的关系在如今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得客户的满意与忠诚

25、已经成为企业获得可持续发展的关键环节（图2-1）。如何赢得客户的忠诚和顾客满意成为企业获得可持续发展的关键环节，企业的战略目标转变为以客户与市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源与动因。经营客户价值创造创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合；知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素；依据战略要求对价值贡献排序；价值分配分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、股权、学习等；分权的机制与分权手册；分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗）；报酬的内在结构与差异；富有竞争力的报酬水平确定；核心是组织权力与经济利益分享；价值评价评价机制与工具以素质模型为核心

26、的潜能评价体系；以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系；以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系；以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统；以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统；图2-2价值链管理18人力资源开发与管理体系要研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体的价值链角度来思考。企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分，价值创造、价值评价和价值分配（图2-2）。价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题。价值创造出来了，如何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，从现代人力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照

27、业绩、能力分配企业价值的机制，因此必须建立一个评价体系，和君创业研究开发了五套模型，来建立整个企业的价值评价体系，即以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。（创造力：激励）（价值实现与价值增值）潜能评价体系职业化评价体系绩效考核体系绩效循环体系绩效绩效改进体系图2-3以绩效为核心的价值评价系统这五个体系并不是孤立运行的，而是互相交错，协同发挥作用的。企业能否产生好的业绩，落实到最后实际上是人的问题。企中中不同的岗位，

28、对人提出的要求是不同的，对一个人的要求就是在解决岗位适应性的问题，企业必须首先研究具备什么样的个性，具备什么样潜能的人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的潜能评价19人力资源开发与管理体系2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，这种绩效评价体系，它必须是一个系统，这个系统跟整个人力资源管理系统它是相配合的，跟整个企业的战略应该是结合在一起的我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为

29、核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的（图2-3）。20体系的研究对象。通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位的问题之后，还必须面对的一个问题是这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使得员工知道自己从事的这项工作职业化的特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行为，当员工按照企业所确定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化评价体系。第三个体系，以KPI为核心的绩效考核体

30、系必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用，任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束体制，同时也要发挥战略导向作用。企业制订了战略之后，战略靠什么来实现，必须要一套牵引机制和约束机制，必须要使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是KPI指标体系。KPI指标体系的两个作用一要成为员工的约束机制，第二就是发挥战略导向的牵引作用。KPI指标设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的。在这种变化的条件下，究竟KPI指标推进的如何，在这个过程中会发生一些什么样的变动，如何促进各个经营

31、、管理者去关心这些KPI呢？为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程。KPI指标完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者就推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析，通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持的过程。人力资源开发与管理体系基于战略的人力资源规划基于岗位适应的潜能评价开发体系图2-4基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系培训开发职业生涯规划与设计人力资源管理六大业务版

32、块21人力资源开发与管理体系第五套体系，要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理循环体系。人力资源是企业的战略性工作，人力资源管理不是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢？如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢？要靠制度化的东西来保证他，来承担人力资源管理的责任。绩效管理循环体系就是要在企业形成一个有力的制度保障体系，来促使管理者承担人力资源管理的责任。3、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位；基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价体系、薪酬管理体系、培训体系和人力资源规划六个业务版块构成（

33、图2-4）。以KPI关键业绩指标为核心的绩效管理体系职确定展业发级等、道跑办法供提晋升和KPI做做好工作能能力提升职职业发展增值人人力资本图2-5人力资源开发与管理体系这六大业务版块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是互相交错、相互作用、协同在一起的关系。六大支持系统的协同运做如图2-5所示：职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理异动管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹

34、配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。绩效管理体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。六大业务版块运做图22培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理力资本增值使用确保业发展力提升好工作培育选择确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性测评力能质素基于的业绩评测领导者高级专家管理者监督者专家业务骨干领导者管理者监督者高级专家专

35、家业务骨干基层业务主体初做者任职资格体系任职资格体系图2-6任职资格体系23人力资源开发与管理体系在整个系统中，任职资格体系是基础。根据任职资格制度，企业内的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围内，不同的职种有不同的发展路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道（图2-6），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发展空间。24绩效管理体系则在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如图2-4所示。任职资格制度确定了员工产生绩效的行为依据和行为标准，绩效管理制度据此对于员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对于其的绩效进行

36、整体的评价。评价结果则作用于激励制度，依据评价的结果对于创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得到不断的提升。但是，在企业现实应用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确就是为了分配而进行的。考核制度甚至就是一个奖金分配制度，制度上非常明确规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚（奖励）性的措施，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，更严重的在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做的多出现犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。绩效管理制度作为整个人

37、力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须重新定位。当绩效管理制度定位为分配制度时，必然出现上述的情形，也就更谈不上对于员工能力提高的引导了。所以，绩效管理制度首先应与分配制度分离，建立以任职资格为基础，变单项奖扣为基于KPI指标的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。人力资源开发与管理体系分层分类的任职资格体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计基于战略的人力资源规划基于岗位适应的潜能评价开发体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系潜能评价体

38、系产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据确定课程依据素质级确定薪点依据资格等中枢和关键绩效管理体系战略基础环节组织结构设置职类职种划分基础基于绩效改进的培训需发放薪酬的依据求激励环节图2-7绩效管理体系的战略定位25人力资源开发与管理体系以KPI关键业绩指标为核心的绩效管理体系图2-8绩效管理循环26管理人力资源开发与管理体系4、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效，完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部份构成的，几部分形成一个闭循环的过程（图2-8）。从组织层面来说，表现为绩效管理 循环，即通过计划、辅

39、导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。计划实施报酬辅导辅导检查绩效实施检查计划报酬绩效管理循环绩效改进循环目标绩效管理绩效管理检查辅导绩效管理改进计划反馈沟通主管员工反馈沟通辅导反馈求助主管员工反馈指导检查反馈说明主管员工反馈纠偏报酬反馈改进主管员工反馈鼓励表2-1全过程的沟通27人力资源开发与管理体系5、绩效管理是一个持续沟通的过程；绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理

40、方法。绩效管理不是简单的任务管理，我们也绝不能将绩效评价等同于绩效管理，绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分。它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是有所区别的（表2-1）。反馈图2-9确认计划形成标准管理者员工反馈沟通评价报酬改进方向管理者员工沟通业务指导及时纠偏管理者员工各阶段沟通重点28反馈沟通人力资源开发与管理体系在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确认绩效评价的标准；在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务就员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍。同时，在这一阶段

41、员工还应根据条件的变化，经与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展情况，主管则应对于员工完成目标的过程中出现的问题进行及时的纠偏，避免问题的累积和扩大；报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一种报酬。而主管在向员工反馈时，必须要将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工应明白在工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向。战略29对于主管来说：通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并

42、有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工来说：及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。6、一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式；企业对于员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统的经济体制下

43、，企业对于所有的员工采取的都是同样的评价办法，贯穿的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济后，随着工作中知识含量的提高和知识工作者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化，知识性工作的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控，知识工作成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确人力资源开发与管理体系任职所需要求完成职责范围内工作所需具备的1- 知识与经验2- 技能应负职责反映工作需实现的成果。1- 对业务的责任2- 对下属的责任低大小高职类职种划分图210职类职种职层划分标准30相似性差异性职层划分人力资源开发与管理体系定。企业必须要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中

44、的人力资源，从某种意义来说人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资额产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式，应当 能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理形式。通常情况下，和君创业建议客户将员工按照在企业中承担的责任不同，或者工作的性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。那么首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分。表22职层高层中层基层职层划分范例划分标准依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发

45、展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。培养后备继任者以及中坚人才。参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。31人力资源开发与管理

46、体系方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立适应不同层级的绩效管理体系。32类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期以任职资格为基础，中高层管理者 基于策略目标实现的KPI指标考核KPI 指 标 考 核 及 基 于KPI 指 标 落 实 的 关 键行为考核部 门 KPI 指 标 分 解 及KPI 指 标 实 现 的 关 键行为的每日评价半年KPI指标考核述职报告中基层员工作业类员工KPI指标考核行为考核KPI指标考核行为考核季度每日记录月度考核表2-3依据职层建立的绩效评价体系人力资源开发与管理体系依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式。管理类对企业经营与管理系统的

47、高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。职类管理类技术类作业类市场类专业类1122334455划分要素对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。

48、图211职类划分范例33人力资源开发与管理体系方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类。34类型承担管理责任的各级管理者业务或研发一般工作人员行政类或事务类工作人员从事例行性工作人员绩效评价特征基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价基于目标制订的计划完成和工作改进评价基于职位应负责任和例外工作完成评价工作量完成评价绩效评价方式业绩目标评价计划完成评价承担责任贡献评价工作量及准确性评价评价周期半年或年度季度季度月度表2-4依据职种划分建立的绩效评价体系人力资源开发与管理体系然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特

49、点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体系。绩效文化绩效指标与目标计划与标准绩效激励绩效辅导与指导绩效评价与反馈改进与再计划图2-12绩效管理循环过程35人力资源开发与管理体系7、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程的管理；现在企业中存在的主要问题就是将绩效管理简单的理解为绩效考核，主管们认为绩效管理就是在季度末或者年度末填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程（图2-12）。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。企业必须要建立一个以提高管理者人力资源为

50、责任的绩效管理循环体系，人力资源管理不是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程的辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（图2-13）。战略目标绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标绩效诊断Check再计划Replan绩效反馈Action数据收集绩效辅导Do确定绩效计划Plan图2-13考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点

51、、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管。考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段36人力资源开发与管理体系集团战略部门策略分解与SWOT分析部门目标确定部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈集团目标确定二级KPI指标确定个人绩效循环集团策略目标分解行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程图2-14绩效管理基本框架37人力资源开发与管理体系8、完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级KPI指标确

52、定阶段和绩效循环阶段；完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级KPI指标确定阶段和个人绩效循环阶段（图2-14）。38绩效管理体系是由两部分构成的，即二级KPI指标确定和个人绩效管理循环。在二级KPI指标确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的KPI指标库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下，对于部门的经营状况进行检点，制订部门相应的策略目标，并从KPI指标库中选择重点监控指标，形成二级KPI考核指标（部门的目标）。部门的目标明确以后，即进入个人的绩效管理循环过程。一般我们将这个阶段分为三个阶段，即

53、绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终成为一个闭环，实现员工和组织的绩效不断提升。9、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作；绩效管理是保证战略实施的有效的管理工具，从在这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理成为了所有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的（图2-15），主要责任包括：确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，

54、提供资源和政策支持；定期重点关注企业一级KPI指标变动状况，发现问题及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI指标，并确定绩效考核指标的权重；人力资源开发与管理体系战略规划经营管理目标与计划绩效考核1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实绩效监控1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-年度经营方针、目标的制定2

55、- 制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动考核结果用于分配和激励1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系图2-15高层管理者在绩效管理中的责任人力资源开发与管理体系部门签定业绩合同或目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职；经营管理目标与计划绩效考核40绩效监控企业管理及财务部门分管考核结果用于分配和激励人力资源部分管人力资源开发与管理体系中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在

56、绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：依据企业发布的战略规划及一级KPI指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI指标，从部门职责响应企业战略和一级KPI指标体系；就审核通过的二级KPI指标与企业签定业绩合同或目标责任书；部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；参加企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。战略规划企业战略发展部门分管第3章指标管理体系的建立与KPI指标的选择3.13.23.33.43.

57、541KPI指标体系的建立标杆基准法选择KPI成功关键法选择KPI策略目标分解法选择KPI指标的定义与描述423.1 KPI指标体系的建立KPI （Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI指标库与KPI指标体系的区别

58、企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。建立战略导向的企业KPI指标体系的意义：使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作

59、用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。指标体系的建立与KP指标的选择表3-1战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系假定人们会采取一般的绩效考核体系假定人们不会主动采取行动以实现目标；假设前提考核的目的指标的产生指标的来源指标的构成及作用收入分配体系与战略的关系一切必要的行动努力达到事先确定的目标。以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。在组织内

60、部自上而下对战略目标进行层层分解产生。来源于组织的战略目标与竞争的需要。通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。43假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效

61、存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。指标体系的建立与KP指标的选择组织结构分解图3-1指标体系建立KPI指标体系的主线44指标体系的建立与KP指标的选择怎样建立KPI体系？要建立企业的KPI指标体系，我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：我们企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？怎么处理好绩效考核的基本矛盾？如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？我们应当建立一种什么样的运营机制？回答了上述问题以后，

62、我们就要开始KPI指标的分解，建立KPI指标体系一般有两条主线：按组织结构分解，“目标-手段”方法；按主要流程分解，连带责任方法；经营流程分解目标责任目标手段依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。45系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标图3-2部门目标组织目标分解指标体系的建立与KP指标的选择基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：依据部门承

63、担责任的不同建立KPI指标体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系；依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系；1）、依据部门承担责任不同建立KPI指标体系。组织目标投诉质量指标竞争指标及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量指标侧重市场份额指标客户服务指标经营安全指标成本指标质量指标经营安全指标成本指标指标名称销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率成品一次合格率原

64、料周转率、备品周转率、在制品周转率设计损失率、设计错误再发生率、项目成本指标质量指标46采购价格指数、原材料库存周转率、采购达成率、供应商交货一次合格率、员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率采购部人力资源技术部部门市场部生产部表3-2依据部门承担责任建立KPI指标体系示例指标体系的建立与KP指标的选择例一、按照部门承担责任建立KPI指标体系；由图3-3中可以看出，基于职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依

65、据职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。47提升客户满意研发职种市场职种指标1 指标2生产职种指标3营销职种降低成本研发职种指标1 指标2生产职种图3-3市场职种指标3营销职种依据职种分解策略目标指标体系的建立与KP指标的选择2）、依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体系。48职类职种财经职种定义负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任。指标名称预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率、人力资源开发依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承员工自然流动率、

66、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率、营销支持担责任。及时有效地为营销活动提供 市场占有率、品牌认知支持与服务，对企业的产品 度、投诉处理率、客户档与服务品牌的认知度、忠诚 案完整率、度、美誉度承担责任。营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任。销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率、采购时有效承担责任。保障原辅料的有效供应，对 采购任务达成率、采购价原辅料的质量以及供应的及 格指数、供应商一次交货合格率、从事原料仓储、生产工艺的 设计及时完成率、技术服工艺技术研发技术支持工作，保障生产工 务满意度、生产设备技术艺准确实施，预防保养生产 故障停台时数、线，对生产环节的高效运行承担责任。从事产品及相关技术等的研 设计损失率、第一次设计发与创新工作，对确立产品 完成到投产修改次数、单及技术在行业中的优势地位 项目及时完成率、承担责任。技术类市场类管理服务类依据职类职种建立KPI指标体系示例表3-3指标体系的建立与KP指标的选择例二，依据职类职种不同工作性质建立KPI指标体系；客客户角度我我们以何种形象