二篇决策与计划ppt管理学MANAGEMENT

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1、管管 理理 学学MANAGEMENTMANAGEMENT2022-4-82第二篇第二篇 决策与计划决策与计划n本篇结构本篇结构n第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法n第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作n第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施2022-4-83第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法n第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论n第二节第二节 决策过程决策过程n第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素n第四节第四节 决策方法决策方法2022-4-84第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论一、决策的定义一、决策的定义n组织或个人为了实现某种目标而

2、对未来一定时期内有关活动组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。的方向、内容及方式的选择或调整过程。 n管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 n主体：管理者主体：管理者 n多步骤构成的过程多步骤构成的过程 n目的：解决问题或利用机会目的：解决问题或利用机会二、决策的原则二、决策的原则 n满意原则，而非最优原则（为什么？）满意原则，而非最优原则（为什么？） n全部信息有限信息全部信息有限信息 n全部方案有限方案全部方案有限方案 n全部结果有限结果全部结果有限结果三、决策的依据三、决策的依据 n信息信息20

3、22-4-85n四、决策理论四、决策理论一、古典决策理论（规范决策理论）一、古典决策理论（规范决策理论） n1950年以前盛行年以前盛行 n基于经济人假设基于经济人假设 n最优决策原则最优决策原则 n完全理性完全理性 n目的：为组织获取最大的经济利益目的：为组织获取最大的经济利益 n忽略非经济因素的作用忽略非经济因素的作用二、行为决策理论二、行为决策理论 n始于始于1950年代年代 n满意性原则满意性原则 n有限理性有限理性 n强调非经济因素强调非经济因素 n个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 n把决策视为一种文化现象把决策视为一种文化现象 三、当

4、代决策理论三、当代决策理论 n决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 n决策过程：决策过程： n情报活动情报活动 n设计活动设计活动 n抉择活动抉择活动 n审查活动审查活动2022-4-86第二节第二节 决策过程决策过程n决策过程一般包括以下几个步骤：决策过程一般包括以下几个步骤：n识别机会识别机会n明确目标明确目标n拟定方案拟定方案n筛选方案筛选方案n执行方案执行方案n评估效果评估效果2022-4-87第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素n一、环境因素一、环境因素n 环境的稳定性程度环境的稳定性程度n 市场结构市场结构n 买卖双

5、方在市场上的地位买卖双方在市场上的地位n二、组织自身因素二、组织自身因素n 组织文化组织文化n 组织的信息化程度组织的信息化程度n 组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式2022-4-88n三、决策问题的性质三、决策问题的性质n 问题的紧迫性问题的紧迫性n 问题的重要性问题的重要性n四、决策主体日的因素四、决策主体日的因素n 个人对待风险的态度个人对待风险的态度n 个人能力个人能力n 个人价值观个人价值观n 决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度2022-4-89第四节第四节 决策方法决策方法n一、定性决策方法一、定性决策方法n面对信息不完全的决策问题；与人们的主观意面对信息不完全的决

6、策问题；与人们的主观意愿关系密切的决策问题；定量技术难以解决的愿关系密切的决策问题；定量技术难以解决的复杂决策问题。复杂决策问题。n1.集体决策方法集体决策方法n包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等等n2.有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法n经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法2022-4-810经营单位组合分析法经营单位组合分析法波士顿矩阵波士顿矩阵n主要介绍经营单位组合分析法主要介绍经营单位组合分析法n基本思想基本思想n2个以上经营单位；相互区分的产品个以上经营单位；相互区分的产品-市场片；市场

7、片；为每个经营单位确定方向。为每个经营单位确定方向。n标准标准n相对竞争地位和业务增长率相对竞争地位和业务增长率n基本解释（下图）基本解释（下图）2022-4-811明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位波士顿矩阵法波士顿矩阵法2022-4-812n二、定量决策方法二、定量决策方法n（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法n决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。方案结果的比较。n线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分线性规划、非线性规划、动态规划、

8、量本利分析法等。析法等。n下面介绍量本利分析法（线性规划将在下面介绍量本利分析法（线性规划将在运筹运筹学学课程中讲，这里不讲。）课程中讲，这里不讲。）2022-4-813量本利分析法量本利分析法n基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系，建立相关的函数关系，依次进行预测联系，建立相关的函数关系，依次进行预测n基本公式：利润基本公式：利润=销售收入销售收入成本成本n =销售量销售量*单价单价成本成本n关于成本：关于成本：n根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变化化 而变化的成本称为变动成

9、本，在一定规模条件下，而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下，不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，而单位固定成本是不断下降的。而单位固定成本是不断下降的。n设产量为设产量为Q，单位变动成本为，单位变动成本为v，固定总成本为，固定总成本为F，单，单位售价位售价p，利润为，利润为B，则有，则有n B=Qp-(Qv+F)n即即 B=（p-v）Q-F2022-4-814n判断：判断：n当当B等于等于0，即，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢；）时，

10、不亏不赢；n当当B大于大于0，即，即Q大于大于Q*时，赢利；时，赢利；n当当B小于小于0，即，即Q小于小于Q*时，亏损。时，亏损。nQ*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量）时的产量称为平衡点产量n例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分析，固定成本为析，固定成本为500万元，单位变动成本为万元，单位变动成本为1000元，市场售价为元，市场售价为2000元。则元。则n1）平衡点产量为多少？）平衡点产量为多少？n2）当产量为）当产量为6000件时，盈利为多少？件时，盈利为多少？n3）当要求盈利率为）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少时，企业应生产多少

11、件？件？2022-4-815n（二）风险型决策（二）风险型决策n自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。概率。n常用方法常用方法决策树决策树n基本符号基本符号n决策结点决策结点n状态结点状态结点n决策分支决策分支n状态分支状态分支n状态末梢状态末梢2022-4-816n绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态结状态结点点状态末梢的方向绘制。状态末梢的方向绘制。n计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望

12、值。计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。n例子例子n某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.3，有三种，有三种方案可供企业选择：方案可供企业选择：n方案方案1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路万元。据初步估计，销路好时，每年可获利好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损20万万元，服务期为元，服务期为10年。年。n方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获万无。销路

13、好时，每年可获利利40万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为万元。服务期为10年。年。n方案方案3，选建小厂，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。n试选择方案试选择方案2022-4-817解解：（：（1）绘制决策树）绘制决策树2022-4-818n（2）计算期望值）计算期望值nE1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元万元nE2=0.740+0.330 10-140=230万元万元n E4=957-200=465万元万元

14、n E5=407=280万元万元nE3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元万元)n（3）优选）优选n比较比较E1，E2，E3选择方案选择方案3为最好。为最好。2022-4-819n（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法n不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。n乐观准则：乐观准则：n大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即

15、为合理方案。益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。n悲观准则：悲观准则：n小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。n后悔值准则：后悔值准则：n大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。方案。2022-4-8

16、20n后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。的机会而造成的损失。n后悔值后悔值=该自然状态下最大损益值该自然状态下最大损益值-相应损益值相应损益值 2022-4-821n例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。准则、后悔值准则选择最优的产品方案。n试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选试分别用乐观准

17、则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。择最优的产品方案。状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好409030销路一般204020销 路 差-10-50-42022-4-822n解：解：乐观准则：（大中取大）乐观准则：（大中取大）n悲观准则：悲观准则： （小中取大）（小中取大） 优的方案万元对应的乙产品为最万元丙产品最大利润万元乙产品最大利润万元甲产品最大利润90309040为最优的方案万元对应的方案丙产品万元丙产品最小利润万元乙产品最小利润万元甲产品最小利润4450102022-4-823n计算后悔值状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好40(50)90(0)30(60)销路一般20(20)40(

18、0)20(20)销 路 差-10(6)-50(46)-4(0)优方案万元对应的乙产品为最大中取小准则万元丙产品最大利润万元乙产品最大利润万元甲产品最大利润46,6046502022-4-824第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作n第一节计划的概念第一节计划的概念 n第二节计划的类型第二节计划的类型 n第三节计划的层次体系第三节计划的层次体系 n第四节计划编制过程第四节计划编制过程 2022-4-825第一节计划的概念第一节计划的概念n名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来组织以及组织内不同部门和不同成员

19、，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。的管理文件。n动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。2022-4-826n计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。目标提供一种合理实现方法。 正如哈

20、罗德正如哈罗德孔茨所言，孔茨所言，“计划工作是一座桥计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。接起来，以克服这一天堑。”2022-4-827计划必须清楚地确定和描述这些内计划必须清楚地确定和描述这些内容：容： What做什么？目标与内容。做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。为什么做？原因。 Who谁去做？人员。谁去做？人员。 Where何地做？地点。何地做？地点。 When何时做？时间。何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。2022-4-828n计划的性质计划的性质n计划工作是为实现组

21、织目标服务的计划工作是为实现组织目标服务的n计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等职能活动的基础控制等职能活动的基础n计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性n计划工作要追求效率计划工作要追求效率2022-4-829第二节计划的类型第二节计划的类型分分类类标标准准类类型型时时间间长长短短长长期期计计划划短短期期计计划划职职能能空空间间业业务务计计划划财财务务计计划划人人事事计计划划综综合合性性程程度度(涉涉及及时时间间长长短短和和涉涉及及的的范范围围广广狭狭)战战略略性性计计划划战战术术性性计计划划明明确确性性具具体体性性计计划划指指

22、导导性性计计划划程程序序化化程程度度程程序序性性计计划划非非程程序序性性计计划划2022-4-830第三节计划的层次体系第三节计划的层次体系2022-4-831第四节计划编制过程第四节计划编制过程 计计划划编编制制的的步步骤骤 拟 订 和 选 择 可 行 性 行 动 方 案 预 测 并 有 效 地 确定 计 划 重 要 前 提 条件 研 究 过 去 ， 从 过 去找 出 一 些 规 律 现在 认清现在 未来 确定目标 过去 研究过去 制 订 主 要 计 划 制 订 派 生 计 划 制 订 预 算 2022-4-832第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施n第一节第一节 远景和使

23、命陈述远景和使命陈述 n第二节第二节 战略环境分析战略环境分析 n第三节第三节 战略选择战略选择n第四节第四节 计划实施计划实施2022-4-833第一节第一节 远景和使命陈述远景和使命陈述 一、远景和使命一、远景和使命 远景远景(vision)：企业未来将成为什么样子？：企业未来将成为什么样子？ 使命使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什：企业的任务是什么？企业的业务是什么？么？一个完整的一个完整的远景陈述远景陈述应该包括：应该包括： 企业的价值观、经营理念；企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标；年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业

24、描述。对目标达成后的企业描述。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。次、也不会随着管理理论的变化而变化。2022-4-834n一个完善的一个完善的使命陈述使命陈述应阐明企业的经营目的、应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。技术。 n一项使命陈述：一项使命陈述： n对企业进行定义并表明企业的追求；对企业进行定义并表明企业的追求； n内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；业有创造

25、性的增长； n将本企业与其他企业相区别；将本企业与其他企业相区别； n可作为评价现时及将来活动的基准体系；可作为评价现时及将来活动的基准体系； n叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。2022-4-835二、远景陈述二、远景陈述核心意识形态核心意识形态Core Ideology 核心价值观核心价值观 Core Values核心目的核心目的 Core Purpose想象的远大未来想象的远大未来Envisioned Future 远大目标远大目标 10-to-30-year BHAG生动描述生动描述 Vivid Description2022-4-8361.核

26、心意识形态核心意识形态(Core Ideology)n核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。变迁，以及超越个体领导人。 n（Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological b

27、reakthroughs, management fads, and individual leaders. ）n核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 n（Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.）2022-4-837n核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观是组织本质的、持久的主义。 ncore values are the essential and enduring tenets of an organizatio

28、n.n核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。内部具有内在的价值和意义。 nThey require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.2022-4-838核心价值观是组织本质的、持久的主义核心价值观是组织本质的、持久的主义 提升日本文化和民族地位提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性鼓励

29、个人能力和创造性 being a pioneer, not following others, doing the impossible; encouraging individual ability and creativity.2022-4-839 nurturing and promulgation of “wholesome American values”; 不要玩世不恭不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力保护和控制迪斯尼魅力 no cynicism

30、; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.2022-4-840n核心目的是组织存在的理由核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或，而非组织目标或经营策略。经营策略。 n所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。动机。n核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。它要抓住组织的

31、灵魂。 2022-4-841核心目的是组织存在的理由核心目的是组织存在的理由体验为公众利益而提高和应用技术的快乐体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 使人幸福使人幸福 to make people happy2022-4-842n帮助领先公司和政府更加成功帮助领先公司和政府更加成功 nto help leading corporations and governments be more successful n体验竞

32、争、胜利和击垮对手的快乐感受体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 nto experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors n给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 nto give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich people2022-4-8432.想象的未来想象的未来 (Envisioned Future)n一方面，想象的未来向人们传递着真实：一方面，想象的未来向人们传递着真实：

33、 看看得见的、生动的和真正的东西。得见的、生动的和真正的东西。 nOn the one hand, Envisioned Future conveys concreteness something visible, vivid, and real. n另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。梦想、希望和抱负。 nOn the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dreams, hope, and aspirations.2022-

34、4-844nBHAG: big , hairy, audacious goaln企业需要通向想象的未来的一个宏伟的企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标年目标 。n真正的真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。2022-4-845到到2000年底成为年底成为1250亿美元的公司亿美元的公司 汽车民主化汽车民主化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司 打垮阿迪达斯打垮阿迪达斯击垮雅马哈击垮雅马哈20后公司像后公司像HP今天这样受人

35、尊敬今天这样受人尊敬成为美国西部的哈佛成为美国西部的哈佛2022-4-846n想象的未来需要生动的描述，即实现想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。描述。 n把远景从文字转化为图画。把远景从文字转化为图画。2022-4-847三、使命陈述三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。社会的支持则为企业运行提供了良好的基础

36、。 从长期来看，从长期来看，“四满意四满意”各主体之间不存在优劣、各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。战略决策者必须给予平衡考虑。2022-4-848使命陈述的九要素使命陈述的九要素:(1)用户用户(customers)：公司的用户是谁？：公司的用户是谁？ (2)产品或服务产品或服务(products or services)：公司的：公司的主要产品或服务项目是什么？主要产品或服务项目是什么？ (3)市场市场(markets)：公司在哪些地域竞争？：公司在哪些地域竞争？ (4)技术技术(technol

37、ogy)：公司的技术是否是最新的？：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？否努力实现业务的增长和良好的财务状况？2022-4-849n(6)观念观念(philosophy)：公司的基本信念、价值：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？观、志向和道德倾向是什么？n (7)自我认知自我认知(self-concept)：公司最独特的能：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？力或最主要的竞争优势是什

38、么？n (8)对公众形象的关切对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？：公司是否对社会、社区和环境负责？n(9)对雇员的关心对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？公司是否视雇员为宝贵的资产？2022-4-850第二节第二节 战略环境分析战略环境分析 天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地 知利危知利危 知彼知己知彼知己 识长短识长短 扬长避短扬长避短 趋利避害趋利避害 满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地 彼彼 己己 顾客顾

39、客 深谙顾客深谙顾客 2022-4-851一、一、 宏观环境研究宏观环境研究(PEST模型模型)nPolitical Factors：政治因素：政治因素 Economic Factors ：经济因素：经济因素 Ecological Factors : 生态因素生态因素 Social-cultural Factors：社会文化因素：社会文化因素 Technological factors：技术因素：技术因素2022-4-852二、二、 行业结构研究行业结构研究n制定战略的本质是应对竞争。制定战略的本质是应对竞争。 The essence of strategy formulation is co

40、ping with competition. 很容易把竞争看得过窄和过于悲观。很容易把竞争看得过窄和过于悲观。 It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。 The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超

41、出现有竞争者行为。竞争者行为。 Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors.2022-4-853n一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。量。 The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合

42、力决定了该产业的最终利润潜这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。 Not all industries have the same potential.2022-4-854产业分析的目的产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 To understan

43、d how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力。评价产业吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会。识别改变产业结构的机会。 To

44、 identify opportunities to change industry structure2022-4-855产业结构分析的古典模型产业结构分析的古典模型集中度集中度 许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒进入和退出壁垒产品差异性产品差异性 信息信息 无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断2022-4-856五力模型五力模型 (Five Forces Model)替代威胁替代威胁 Threat of Substitutes产业内现有竞争对手产业内现有竞争对手 Indust

45、ry Competition and Rivalry 供应商谈价能力供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers 买方谈价能力买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers新进入者威胁新进入者威胁 Threat of New Entrants2022-4-8571.入侵者研究入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。计。 影响行业进入障碍的因素主要有：影响行业进入障

46、碍的因素主要有： 规模经济。规模经济。 产品差别化。产品差别化。 转移成本。转移成本。 资本需求。资本需求。 在位优势。在位优势。 政府政策。政府政策。 影响行业报复能力的因素主要有：影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。行业的集中程度。 行业的退出障碍。行业的退出障碍。2022-4-858影响入侵者对报复估计的因素主要有：影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格：行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒行

47、业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。响入侵威胁的重要因素之一。 2022-4-8592.替代品生产商研究替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包

48、括两个内容：分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。的替代品。 2022-4-8603.买方研究买方研究讨价还价能力影响因素主要有：讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？买方是否大批量或集中购买

49、？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？项重要投入？ 买方是否采取买方是否采取“后向一体化后向一体化”的威胁？的威胁？ 买方行业获利状况。买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？买方对产品是否具有充分信息？ 2022-4-8614.供应商研究供应商研究讨价还价能力影响因素主要有：讨价还价能力影响因素主要有： 要素

50、供应方行业的集中化程度。要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有要素供应者是否有“前向一体化前向一体化”的威胁？的威胁？2022-4-8625.现有竞争者研究现有竞争者研究现有竞争者竞争激烈，当：现有竞争者竞争激烈，当： 1)大量且力量均等的竞争者；大量且力量均等的竞争者； 2)低的产业增长速度；低的产业增长速度； 3)高固定或库存

51、成本；高固定或库存成本； 4)产品缺乏特色或无转移购买成本；产品缺乏特色或无转移购买成本； 5)生产能力仍在大幅度增加；生产能力仍在大幅度增加； 6)形形色色的竞争对手；形形色色的竞争对手； 7)高战略利益相关性；高战略利益相关性； 高退出障碍。高退出障碍。 2022-4-863退出障碍： 耐用且专有的资产；耐用且专有的资产； 高固定的退出成本；高固定的退出成本； 战略性退出障碍；战略性退出障碍； 信息障碍；信息障碍； 管理或心理障碍；管理或心理障碍； 政府和社会的障碍；政府和社会的障碍； 资产处理机制。资产处理机制。 2022-4-864三、三、竞争对手研究竞争对手研究 什什么么驱驱使使着着

52、竞竞争争对对手手？竞竞争争对对手手在在做做和和能能做做什什么么？竞竞争争对对手手的的反反应应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动 或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复?未未来来目目标标企业各层级和各方面的现现行行战战略略对手现在是如何竞争假假设设关于自身和行业的的能能力力实力与不足2022-4-865四、自己分析四、自己分析企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动2022-4-866五、顾客研究五、顾客研究1、顾客价值评价、顾客价值评价 (1)顾客价

53、值顾客价值 顾客价值顾客价值=效益效益/成本。成本。 降低顾客成本降低顾客成本/降低顾客失败风险降低顾客失败风险 提高顾客的效益提高顾客的效益 (2)买方价值链买方价值链 (3)与顾客对话与顾客对话 通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。产品精确定义价值。2022-4-867(4)了解真正买方了解真正买方 使用者不一定是真正买方。使用者不一定是真正买方。 付款人不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。 销售渠道也可成为自主的决策方。销售渠道也可成为自主的决策方。 (5)研究购买标准研究购买标准 使用标准：产生于企业价

54、值链与买方价值链之间的联系使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系 产品质量、特性、交货时间、应用工程支持产品质量、特性、交货时间、应用工程支持 信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法使用的方法 信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格额；价格(当价格意味着质量时当价格意味着质量时)；母企业状态；母企业状态(规模、财务稳规模、

55、财务稳定性等定性等)；对买方企业高层管理的可见性。；对买方企业高层管理的可见性。 (6)降低顾客成本降低顾客成本 (7)提高买方效益提高买方效益2022-4-8682. 顾客选择顾客选择 (1)顾客素质评价四标准顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求；相对于企业能力的购买需求； 增长潜力；增长潜力； 结构地位；结构地位； 固有的谈价能力固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本服务成本 (2)顾客选择与战略顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；求最佳顾客并

56、向他们推销产品； 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。对手的实力间进行平衡。2022-4-869第三节第三节 战略选择战略选择n战略的类型战略的类型n战略选择的原则战略选择的原则2022-4-870收缩战略收缩战略 剥离战略剥离战略 清算战略清算战略 企业防御企业防御战略战略成长战略成长战略I: 核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张 一体化战略一体化战略: 前向前向/后向后向/横向横向 多元化战略多元化战略: 同心同心/横向横向/混合混合 加强型战略加强型战略: 市场渗透市场渗透,市场市场/产品开发产品开发 成长战略成长战略

57、II: 核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张 战略联盟战略联盟; 虚拟运作虚拟运作; 出售核心产品出售核心产品 企业成长企业成长战略战略成本领先成本领先 特色优势特色优势 目标集聚目标集聚企业基本企业基本战略姿态战略姿态战战略略类类型型2022-4-871企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。场服务。 目标目标集聚集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要独树一帜。它选择被产业内许多客

58、户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。位以满足顾客的要求。 特色特色优势优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。厂商。 成本成本领先领先基本基本战略战略 定义定义战略战略分类分类2022-4-872企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。有权或加强对他们的控制。横向横向一体一体化化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。企业获得

59、供应商的所有权或加强对他们的控制。后向后向一体一体化化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。们的控制。前向前向一体一体化化 一体一体化战化战略略 定义定义战略战略分类分类2022-4-873企业增加新的，与原有业务不相关的产企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。品或服务。混合混合多元多元化化 企业增加新的，但与原有业务相关的产企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。品与服务。同心同心多元多元化化 多元多元化战化战略略 定义定义战略战略分类分类2022-4-874企业通过改进或改变产品或服务而提高企业通过改进或改变产品或服务而提高销

60、售。销售。产品产品开发开发企业将现有产品或服务打入新的区域市企业将现有产品或服务打入新的区域市场。场。市场市场开发开发 企业通过加强市场营销，提高现有产品企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。或服务在现有市场上的市场份额。市场市场渗透渗透 加强加强型战型战略略 定义定义战略战略分类分类2022-4-875企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售出售核心核心产品产品 企业通过合

61、同、参少数股权、优先权、信贷帮企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。方面，其非专长方面外包出去。虚拟虚拟运作运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。源。战略战略联盟联盟成长成长战略战略II： 即核即核心能心能力企力企业外业外扩张扩张 定义定义战略战略分类分类2022-4-876企业

62、为实现其有形资产价值而将公司资企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。产全部或分块出售。清算清算战略战略企业出售分部、分公司或任一部分，以企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离剥离战略战略通过减少成本和资产对企业进行重组，通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。争能力。收缩收缩战略战略 防御防御战略战略 定义定义战略战略分类分类2022-4-877 一种先发制人的战略一种先发制人的战

63、略 持续资本投资和良好融资能力持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能能够大规模化的生产技能 对工人严格监督对工人严格监督 低成本的分销系统低成本的分销系统 结构和责任分明的组织结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本总成本领先战领先战略略 基本原则基本原则战略战略2022-4-878 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力

64、很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 特色优特色优势战略势战略 基本原则基本原则战略战略2022-4-879 一种具有自我约束能力的战略一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争公司

65、的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集目标集聚战略聚战略基本原则基本原则战略战略2022-4-880 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

66、企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一前向一体化体化基本原则基本原则战略战略2022-4-881 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源企业需尽快地获取所需资源后向一后向一体化体化基本原则基本原则战略战略2022-4-882 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济企业所在行业目前较零散，但具备集中的