如何提升企业执行力

《如何提升企业执行力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升企业执行力（64页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1如何提升企业的执行力严严 正正 华立集团华立集团 HRHR总监总监 TEL:13396551010TEL:13396551010 EMAIL: EMAIL: 网址：网址：2个人简介个人简介1010年外企年外企HRHR实战与顾问经验实战与顾问经验 严严 正正美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司美国麦肯特企业顾问有限公司 高级顾问高级顾问中国华立集团中国华立集团 人力资源总监人力资源总监国内著名实战派国内著名实战派管理专家和管理专家和人力资源专家人力资源专家授课及咨询经验授课及咨询经验：联想电脑、中国联通、中国经营报、华立集团、正泰集团、中国奥康集团、

2、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海永达汽车、上海联洋房产、福建水泥厂、福建东南汽车、亚通管道、温州远华集团, 浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联34什么是执行力什么是执行力执行就是把执行就是把战略战略转化为转化为行动计划行动计划，并，并对其结果进行测量（郭：士纳语）。对其结果进行测量（郭：士纳语）。5执行力的衡量标准执行力的衡量标准1、按质按质按量按量完成自己的工作任务。完成自己的工作任务。2、过程中所消耗的、过程中所消耗的时间时间与与成本成本。3 、人们在共事过程中的、人们在共事过程

3、中的沟通方式、沟通方式、交交往模式往模式与与价值追求价值追求。 61、执行力就是、执行力就是神经系统神经系统，把大脑的决，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。策传达到身体的每一个肢体。2、执行力也是、执行力也是血液循环系统血液循环系统，将身体，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。部分。7 案案 例例1、海尔成功的案例、海尔成功的案例2、国企失败的案例、国企失败的案例8问问 题题 从中德足球从中德足球的交流，反思我的交流，反思我们国人职业化意识的缺失。们国人职业化意识的缺失。1、施拉普纳到中国执教。、施拉普纳到中国执教。2、杨晨到德国踢球。、杨晨到德国

4、踢球。3、老板做员工应该做的事，员工关心老板要关、老板做员工应该做的事，员工关心老板要关心的事。心的事。9分分 析析 你如何检查你如何检查企业的执行力企业的执行力？10管理循环的管理循环的PDCAPCADPDCA维持提升Plan Plan 计划计划Do Do 实施实施Check Check 检查检查Action Action 改善改善11整个公司从上而下建立起全面执行的观念，健整个公司从上而下建立起全面执行的观念，健全各项相关制度，完善各层次人员的职责全各项相关制度，完善各层次人员的职责合理授权，推动合理授权，推动组织目标的建立组织目标的建立制定具体制度，制定具体制度，组织考核的执行组织考核的

5、执行直线主管直线主管高层领导高层领导人力资源部人力资源部积极配合，完成本部门积极配合，完成本部门的工作任务的工作任务设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工普通员工认真对待和执行认真对待和执行有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议12潜在影响执行因素图潜在影响执行因素图13鱼骨图分析法鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法14问问 题题 从中国欧莱雅的从中国欧莱雅的KPI要求，检要求，检讨我们国人对问题的讨我们国人对问题的解码能力解码能力。 15补充 欧莱雅的KPI哲学 KPI = Keep Perf

6、ormance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。）（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行有效执行。光是执行也不够，重点是有没有光是执行也不够，重点是有没有偏差偏差或或出轨出轨（脱（脱钩）。钩）。 16许多国人的许多国人的解码能力为什么不强？为什么不强？ 不会自己不会自己发现问题发现问题与与“希望希望”或或“标准标准”比较如何？比较如何？ 不会自己不会自己思考问题思考问题造成这个结果的造成这个结果的“原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么？是什么？ 不会自己不会自己解决问题解决问题我自己有什么

7、我自己有什么“方法方法”？我在别人那里学到什么？我在别人那里学到什么“技技巧巧”？17以上的毛病又有一个基本原因：公司主管以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的或领导没有强制要求手下养成以上的习惯习惯，当然也没有培养这种当然也没有培养这种氛围氛围。 18执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程、 战略流程战略流程、 运营流程运营流程。 19问问 题题 从运营误区，判断以上三个流程的从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序优先顺序。 战略战略 = 做正确的事做正确的事 运营运营 = 把事做正确把事做正确 人员人员 = 用正确的人用正确的人20 战略正确与运营

8、正确只能由战略正确与运营正确只能由人员人员来来保证。保证。 战略一旦错误，战略一旦错误，运营运营越积极，企业越积极，企业陷入泥沼就越深。陷入泥沼就越深。 三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略 运营 21如何有效制定战略流程？如何有效制定战略流程？如何建立人员优化流程？如何建立人员优化流程？如何理顺企业运营流程？如何理顺企业运营流程？ 22战略制定的依据1 1、“圣人圣人”（剩人）战略（剩人）战略2 2、我有什么，我没有什么、我有什么，我没有什么3 3、我要什么，我不能要什么、我要什么，我不能要什么4 4、得失的心境、得失的心境5 5、海尔出海，德隆失败、海尔出海，德隆失

9、败6 6、中瑞财团的迷失、中瑞财团的迷失7 7、华立成功并购、华立成功并购23国内民企或私企领导人的决策通病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景时空背景。 对重大计划没有放大对重大计划没有放大失败的机率失败的机率和预留和预留最坏状况的最坏状况的退路退路。 所有必备的所有必备的条件条件与与资源资源，均未一一确定。均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细错误，都没有事先仔细评估评估，也没有预也没有预想想对应对应的方法。的方法。 24国内企业家在“人员流程”上的缺失（a）不具备）不具备挑选人

10、才挑选人才的能力的能力 （b）缺乏对人才的）缺乏对人才的信任信任 （c）不注重也不）不注重也不开发开发他们的他们的价值价值 （没有价值，也不拿掉）。（没有价值，也不拿掉）。 25你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力的人？ 2627 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 28 如何培养如何培养有执行力的人有执行力的人？ 291、建立以岗位胜任素质模型为核心的潜能评估建

11、立以岗位胜任素质模型为核心的潜能评估 系统。系统。2、建立以任职资格为核心的职业化行为标准。、建立以任职资格为核心的职业化行为标准。3、建立以、建立以KPI指标为核心的业绩评估系统。指标为核心的业绩评估系统。30执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因 311、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。 3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。 4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通。 325、缺少缺少良好的良好的方法方法 不

12、会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。 6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法。 7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。 33我们更需要一个我们更需要一个执行型执行型的企业领导人的企业领导人 他要打造一个他要打造一个执行力执行力企业文化企业文化，还要建构一，还要建构一个个执行力团队执行力团队。3435 3637 3839 “40 “414243 44 45 46 有些人认为，把我们员工中底部的有些人认为，把

13、我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者正的野蛮行径或者“假慈悲假慈悲”。先让一个人。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。你走吧，这地方不适合你。”而此时他的而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养工作选择机会已经

14、很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。这才是真正的残酷。”47 认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？ 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉就是这样。区分的原则适

15、用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。”48 “我们生命的头我们生命的头20年里一直进行年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？工作场所中停止区分呢？”49 “我们的活力曲线之

16、所以能有效发挥作用，我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了是因为我们花了10年的时间在我们的企业里年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。行使用这种活力曲线。”501一般公司的文化都是形而上、好高一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象骛远的抽象口号口号。 2组织成员对贯彻主管（教

17、练）的意组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强图，完成自己担负的任务，没有强烈的烈的意愿意愿。 3公司没有解决员工的公司没有解决员工的思想思想问题，也问题，也没有描绘美好的没有描绘美好的愿景愿景，更没有教育，更没有教育他们他们热爱热爱自己的工作。自己的工作。 51执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事 521 1了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思

18、考问题，探索答案？迫使手下思考问题，探索答案？532 2坚持以事实为基础坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把话的时候，都把“实事求是实事求是”作为基作为基准？准？ 543 3树立明确的目标和实现目标的树立明确的目标和实现目标的先后顺序先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入你是否

19、可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？点并附带方法？ 554 4跟进跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？很好的机会？ 565 5对执行者进行奖励对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？ 576 6提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指你是否把与下属的会

20、面看成是一次次指导他们的机会？导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？供具体而有用的反馈？587 7了解你自己了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 59“ 科学的程序科学的程序 ”是执行的保障是执行的保障 流程流程制度制度表单表单60部门名称部门名称人力资源部人力资源部职能：职能： 负责公司的人力资源规划、员工招聘、绩效考负责公司的人力资源规划、员工招聘

21、、绩效考核、薪酬福利管理、核、薪酬福利管理、 员工激励、培训和开发、员员工激励、培训和开发、员工劳动关系管理以及员工沟通。工劳动关系管理以及员工沟通。考核指标及权重：考核指标及权重：人员供应人员供应 招聘效果招聘效果 培训效果培训效果 考核、薪酬工作差考核、薪酬工作差错次数错次数 员工流失率员工流失率 重要任务完成情况重要任务完成情况 人力资源部人力资源部上级：上级：总经理总经理拟设岗位：拟设岗位： 人力资源部经理人力资源部经理 绩效专员绩效专员 人事管理员人事管理员涉及流程名称：涉及流程名称：员工内部招聘流程员工内部招聘流程员工外部招聘流程员工外部招聘流程员工申诉流程员工申诉流程61部门职责

22、：部门职责：1.根据公司发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公根据公司发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设置提出改进方案。司组织结构设置提出改进方案。2.制定人力资源年度工作目标和计划，并组织实施。制定人力资源年度工作目标和计划，并组织实施。3.根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作。根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作。 4.负责提出公司员工培训和职业开发计划，并组织实施。负责提出公司员工培训和职业开发计划，并组织实施。 5.负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作，组织公司员工的考负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作，组织公司员工的考核工作，

23、建立员工考绩档案核工作，建立员工考绩档案 。6.负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案。方案。7.负责公司人事档案管理，办理社会保险、劳动合同，解决员工负责公司人事档案管理，办理社会保险、劳动合同，解决员工与公司劳动争议事宜。与公司劳动争议事宜。8.建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态。掌握和了解员工动态。9.制定和完善公司员工手册及人力资源管理各项制度。制定和完善公司员工手册及人力资源管理各项制度。人力资源部人力资源部62目标本身一定要目标本身一定要清晰清晰可度量、可考核、可度量、可考核、可检查。可检查。 要有明确的起讫要有明确的起讫时间表时间表（deadline）。）。 按轻重缓急排列各项工作按轻重缓急排列各项工作优先顺序优先顺序。 指令要指令要简单明确简单明确，不能偏误。，不能偏误。 63要求下属检视要求下属检视执行条件执行条件，作出，作出承诺承诺（commitment）。）。 过程中，要不断过程中，要不断关注关注、跟进跟进、紧盯紧盯。 设立设立反馈机制反馈机制，对重要的环节或脱钩，对重要的环节或脱钩，要追究要追究原因原因。 64谢 谢 大 家 !