绩效考核管理咨询项目建议书

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1、QualitySatisfy蚪蚪學證azt p蘇商上蚪蚪學證azt p蘇商上Quality & Satisfy公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907室邮政编码：518008E-MAIL： qs100qs100. comFAX: 0755 - 25585769经济咨询有限公司HTTP； /WWW. QS100. COMTEL: 0755 - 25585689 25936263 25936264东莞德信诚相关培训课程:Q05Q06Q07Q08Q09Q10QHQ12Q03Q02Q01Q13Q14Q04蚪蚪學證azt p蘇商上一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价蚪蚪學證

2、b p蘇白上北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于1996年4月成 立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时SBB公 司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产 品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场，2001年全年销售金额达到10亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子

3、商务专业化公众公司。匕p耘商上北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系目前北京贝尔的绩效考核为年度考核，考核采用德能才技评价法，是传 统国有企业的方法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核 的结果不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没有发 挥促进绩效提高的作用.北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础,是确定岗位工作目标的前提基础不完善,责权利不明确，绩效 考核就不可能公平合理.北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为，需要物资激励与精神激励配合，考核结

4、果应该与 合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.P天天向上LTL北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施, 提高企业管理水平，促进企业快速发展希望与目标本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的：-反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升-使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升-对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力Mi毎娉學曹b p蘇白上新华信公司实施本项目的原则及工作目标新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协

5、助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以KPI为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系，提交考核结果与薪酬激励挂钩的 可操性建议。p耘向上为了建立北京贝尔的绩效管理体系，本项目分为两个工作 阶段阶段主要工作管理诊断，理顺、制定绩效岗位说明书考核体系与高层及关键人员访谈开发各岗位的关键绩效指标资料调研建立考核制度与工作流程配合人力资源部完善公 司岗位说明书，明确岗位

6、 设置及其职责、职权建立绩效考核体系与实施培 训分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议交付成果人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说 明书技术支持各岗位绩效指标（KPI）清单员工绩效评估表绩效管理实施手册培训课程及材料考核结果使用建议天天向上项目涉及岗位及人数本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人员及员工，共计230人左右，40-50个工作岗位。目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价蚪蚪學證b p蘇白上售理诊断禺豐管理诊断的阶段目标及交付成果Mi毎娉學曹t; P天柏上Mi毎娉學曹t; P天柏上阶段目标I1对北京贝尔人力资源管理现状全面分析并提出建议2

7、. 协助人力资源部完善岗位说提交成果|1. 人力资源管理现状分析与建议岗位说明书技术支持与相关Mi毎娉學曹t; P天柏上Mi毎娉學曹t; P天柏上明书培训材料管理诊断对人力资源管理现状进行分析，不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状，也是设计有效绩效考核体系的前提通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议五员工发展道路问题六激励政策问题观念与认识问题二工作沟通问题三现有制度与规范Mi毎娉學曹t; P天柏上I_管理诊断養晝芝岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提确定人力资源

8、、 员工招膚、职业教貳、绩效考核员工职业战略与计划/ 与录用/与员工培i丿0艺与激励/ 发展根据公司总体战略对人力 内资源的需要及 容公司日前情况确定未来公司人力资源的中 长期战略及短 期计划根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划员工招聘的具 体实施与员工 录用对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训对在职员工进 行经常性的培 训与再培训根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系对员工进行绩 效，决定奖惩制订员工职业 发展计划员工职业发展 计划的实施成公司人力资源2 战略规划、年度计划员工招聘计 划符合要求的 新员工各种培训班、 再培训课程等考核制度员工的职业薪酬体系与激发展计划 励制度前提

9、；了冠云五曹:条件部门职能与发:展规划了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化了解各岗位工 作职责与能力ctb而女了解各岗位重了解公司岗：要工作和该工位层级与员工1作对公司发展自身对发展的1的供现需求1JaramsTS天天向上|管理诊断|廉岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度薪酬体系培训计划员工考核由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划, 筹划个人奋斗目标人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最

10、终提高员工胜任 本岗位工作的能力人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系I管理诊断头蠶|岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现人力资源管理“动静结合”的特点随着公司的发展壮大，岗位说明书 中工作内容、权限与责任是需要做 出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的Mi毎娉學曹azt p蘇商上

11、I管理诊断召實 芝 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训人力资源部发放问人员访吵 问卷整參 核实问题/编写职务畛书4k4新华信公司技术支持、相关培训新的岗位说明书具有以下三个特点：-体现管理层对未来公司发展的人才需求导向-体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设-通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点I管理诊断怎墨箋建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果阶段目标I1. 开发北京贝尔公司各岗位的关键绩效指标2. 建立绩效考核体系3. 绩效考核体系培

12、训4. 考核结果使用分析提交成果1. 各岗位绩效指标（KPI）清单- KPI的计算公式- KPI权重分布方案- KPI目标方案2. 员工绩效评估表3. 绩效管理实施手册4. 相关培训课程及材料5. 考核结果使用建议P天天向上公司整体缰效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行 沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理的目的管理诊断月蠶A蚪蚪學證0/t0蘇商上I管理诊断晋升加薪奖励绩效目标不明确的薪酬与

13、激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力技术责任努力程度工作条件Mi毎娉學曹t; P天柏上I管理诊断处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈险查有效性标帛组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期P天天向上I管理诊断外蠶5处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也是不同的工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成怅期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是60%,而检查有效性中工作业绩的比重是

14、40%,两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%蚪蚪學證t; P天柏上蠶绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例蚪蚪學證t; P天柏上管理诊断月蠶AA销售人员的业绩销售量回款销售单价销售费用绩效考核体系举例B主要工作职责履行情况C销售人员的能力安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项冃

15、过程管理技术实施能力人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务*：仅对销售经理Mt毎娉學曹匕P天柏上管理诊断月蠶A建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标一提出各岗位的绩效指标（KPI ）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系-设计员工绩效评估表-完善考核体系-编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析-原有考核结果使用分析-提交考核结果使用建议绩效指标(KPI)概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目

16、标确定关键业务 流程公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标(KPI)以引导和 控制员工行动实现 公司目标Mi毎娉學曹匕P天柏上绩效指标概述管理诊断月蠶AXX公司的战略目标组织的绩效指标0部门绩效评估+部门一a部门二6部门三a流程绩效评估个人绩效评估Dg蚪蚪學證t; P天柏上用诊断蠶（KPI）具有八大特点关键绩效指标与战略目标的联系：可控性：可实施性：简明性：可信性：整合性：可衡量性：与整个指标体系一致:指标是否能和战略目标相吻合少结果是否能在职责范围内可控少是否能采取行动以提高绩效少指标是否简单并能被清楚的理解少指标是否难以操

17、纵少指标是否能有机地将整个组织联系起来。指标是否能量化少相关指标是否有冲突？少匕p蘇商上KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标.设 计软硬指标评估办法.建立评估打分标准、明确评估流程步骤一确定KPI指标步骤二： 软硬指标评估步骤三： 建立评估标准步骤四 明确评估流程-首先要弄明白的 是该职位的工作内 容，既要确实掌握 该职务的工作内容。-通过与该职务的 直接上级、主管经 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估对于硬指标要列明详 细的计算公式，以便 于评分人操作对于软指标应设计相 应的表格，并明确表 格数据来源、数据标 准等-将确定

18、的KPI目标 每个关键点的内容 进行细化，最终确 定获得每项获得满 分的标准结果， -评估标准是KPI各 项指标的明确解释, 以便于打分人掌握 打分的尺度-每项指标从数据收集、 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 准的一系列过程-明确KPI指标原始数据 来源、数据收集人的内容-找到关键点之后, 将各关键点所占的 比例明确下来-KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作- KPI指标能够反映该岗位主要工作结果-通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容p蘇向上确定KPI指标是KPI评估体系的基础管理诊断1丄/亠冈位KPI (A)目标(B)权重(C)计算方法生产主管KKDQ-04

19、 063Z生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣2分被投诉次数010%每次扣2分物料控制员KKDQ-04 - 065Y物料需求准确性95%60%A/B*100*C库存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不准确导致停拉010%每次扣2分物料需求不准确导致积压010%每次扣2分计划员KKDQ-04 066Y计划完成率100%50%A/B*100*C计划准确性90%30%A/B*100*C工作失误影响生产0次10%每次扣2分内部客户投诉0次10%每次扣2分I管理诊断 耆软指标数据分析表格合理性是KPI准

20、确性保证指标名称内容目标权重频率信息来源评价人潜在客户 分析全面 准确性对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息100%10%月度驚霊市场开发部经理 表A A E AA A E AQzO F eb 1 lfc 20乐炒茁还直ft iC? 6 A &C岔土竽G Afc- 0仕0 F at 1 50%50%CAE xd A cA A任天天I上A A E AI管理诊断以怎橐鑿建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证生产计划完成率生产计划的定义 如何界定生产计 划已完成如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失作业计划准确率 生产作业计划的 定义计划

21、的准确性如 何定义如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的工作失误工作失误具体包 括的内容影响生产的具体 内容是什么如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的投诉次数如何界定投诉的 大小与范围什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内L-L4 f 亠 冈位KPI (A)目标(B)权重(C)计算方法生产主管KKDQ-04-063Z主生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣2分被投诉次数010%每次扣2分I管理诊断以蠶整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时 考虑部门及岗位的工作特

22、殊性辅以一 定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估 操作统一，各部门初步评估结果由人 力资源部进行汇总并视实际情况作必 要调整要做到对评估目的认识统一，通常 的目的是促使部门和员工提高工作效 率和工作质量、增强责任心和加强部 门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行 控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负 责评估综合部门的评估结果，作必要 牵制在评估指标体系设计时，应包括上 级对下级、部门对部门、主要工作流 程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理 工作中应用效果的控制。0 etE(j30405060708090100110120A

23、 (A CDS % QzO50% tJ 301 0 !t l 20 30 t 11 20 if tl 5 101f t 4 51 6 2 31f t 11100%d c 5i i f:i C 5i d tO1 A J6 fi VS 坠&电a h吐&30405060708090100110120010%20%40%60%80%100%120%150%160%0天天向上绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿员工绩效评估表样表管理诊断咎逢鑿绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿MeSK 公 司销苗管理人员绒效评估表站川J何为竹竹|!人44 （含IX.砂幺令门|!、销竹幺令理

24、、刖幺0冋!収位:M点:年 曰员ZT：关上名:部 r j :it ii1! wi pu : r Ir)iu 至 绒效评估建立在三个方皈绒效描标、主箕工作履行1W况.员工能力 纟贵效评估的I I的足促迹员工的 门找沱善和冬Wi发恥.以适畑公刖 的I浅略发展口标。 评估的结果旳厂 泛运川在人力资源竹f I!的并个Z/lfn - 评估者 Z 以丈小4足的态丿芟 客观、公11 也12E彳评估- 评价来収自评右宜接匕司评估相结介的方式嚴终结果Z获紂被 评估人的认诃.绩效水平不令人満氏（5如果4 Ij勺纟贵效衣见 处此阶攻该Z4 1：I . .J的扌旨涉卜 制疋洋细的细效捉iM低于目标35玻o 垃町陛足新

25、g I戈新 转肉的员!：允许的 低细效水W/| ：拠 術的空问符合目标要玻（SJ）个C格的销竹人Z4 hV该沾址始终的込 到此纳械川、I.八 力向術水中辺进离于目标魏和8-10） 处/I Alt水平的儕理人44.细效衣J见足杰小 的绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿IHJ：纟成效？r分&|绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿0天天向上绩效指标体系使用手册管理诊断咎逢鑿序 言第一部分绩效指标的建立和测试1绩效考核指标体系的建立1.1绩效考核指标体系概述1.2确认企业发展战略51.3确认部门关键流程61.4设定绩效考核指标7141绩效考核描标的分类77.4.2 绩效

26、考核描标的平衡性7143绩效考核折标的初步确定8!.4.4指标归集122指标测试142测试内容142.2单个拒标的特性测试142.2.1 特性测试程序.152.2.2 特性测试结果212.3平衡性测试3()2.3.1 CQT平衡测试302.3.2 战略平衡测试.322.4描标相互关系测试332.5部门考核折标明细392.6扌R标沽单43第二部分：绩效指标使用建议641 绩效指标目标值的制定与修正641.1目标值的定义641.2确定目标值所需数据来源642 绩效指标考核责任部门67j!M蚪娉學證 少匕A天天商上目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价新华信和北京贝尔的

27、充分沟通是项目成功的关键，体现LTJ在六个方面:基础数据的真实性要求基本事实的准确性要求项目涉及的广泛性要求项目内容的具体性要求项目期限的紧迫性要求项目容量的充实性要求项目小组构成本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时, 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成o新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率，保证项目的高质量P天天向上人员安排北京贝尔高层新华信合伙人北京贝尔项目经理 新华信项目经理北京贝尔相关部门人 员新华信咨询顾问项目的组织安排

28、项目经理1人1r项目成员2人项目指导 委员会主雯责任总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内 部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策具体制定工作计划领导项目进 展日常工作的协调内部沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件沟通时间每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟 通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通访谈安排根据项目需要随时沟通项目时间进度安排项目六周，分两个阶段完成，在充分沟通的基础上，安排三次正式汇报，并且根据项目进展悄况，安排相关培训。第一阶段第二阶段第一周第二周第三周第四周第五周第六周内部访谈与资料调研进行管理诊断协助人力资

29、源部完善岗位 说明书通过访谈获取KPI沟通确认KPI、标准、权重分配等编写绩效考核制度绩效管理体系培训绩效沟通和结果使用培训项目启动会I中期汇报注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整最终汇报t; P天柏上项目报价项目时间为：3人6周项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整（54万）项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机构） 和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火车票、 汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的管理咨询服务协议书为准。目录一、项目概述二、项目具体内容、

30、思路和方法 三、项目组织安排和报价新华信管理咨询简介新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之 一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华 信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院（如芝加哥 大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学）的 强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。蚪蚪學證b p蘇白上新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司

31、中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”首届年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯(Davos) 的“世界经济论坛” (World Economic Forum),赵民董事长评为“2001年100名 全球未来先导 ”(Global Leaders for Tomorrow )之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心新华信管理咨询的使命和宗旨帮助中国企业争创一流，建立持续发展核

32、心优势现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者时代管理创靳的推动者成功 管 理经验的 总结者优秀管 理人才的 培育者新华信管理咨询的优势新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。新华信管理咨询的五大优势是：对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的

33、丰富管理实践经验 毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例在管理咨询行业的专业信誉和品牌1、2、3、4、5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案%P天天向上新华信管理咨询的团队新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院（如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学）的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。6 u 6

34、7%新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面12%8%12% 16%新华信的经验分布于各行各业11%11% U/ X U6 / 口X /U0天天向上新华信管理咨询的部分客户清单一中国公路施工上市公司之一 中国省级电力施|公司之一 一中国生物化工上市公司之一 一中国包装卬刷上市公司之一 一中国汽车上市公司之一 一中国摩托车上市公司之一 一中国电视机上市公司之一 一中国空调生产商之一 一中国洗衣机生产商之一 一中国冰箱生产商之一 一中国小家电生产商之一 一中国服装生产公司之一 一中国综合性进出口公司之一 一中国白酒上市公司之一 一中国葡萄酒上市公司

35、之一 一中国啤酒上市公司之一 一中国建筑设备上市公司之一 一中国水泥上市公司之一一中国移动通信上市公司之一 一中国运动用品生产商之一 一中国物流集团公司之一 一中国汕漆上市公司之一 一中国化肥生产商之一 一中国农业上市公司之一 一中国通讯设备上市公司之一 一中国通信运营上市公司之一 一中国国家级开发区之一 一中国电器上市公司之一 一中国洗涤用品公司之一 一中国中央空调生产商之一 一中国汽车配件公司之一 一中国生物制品公司之一 一中国医药公司之一中国光学技术开发公司之一 一中国卡车上市公司之一 中国房地产开发公司之一一美国最大的通讯设备公司之一 一美国主要综合性娱乐公司之一 一美国最大的环保科技

36、公司之一 一美国航空科技上市公司之一 一美国最大的制药公司之一 一美国最大的生物上市公司之一 一美国最大的娱乐上市公司之一 一美国最大的矿山机械公司之一 一美国化工汕漆公司之一 一美国最大的日用品公司之一 一美国主要的化妆品公司之一 一美国主要的石汕公司之一 一英国主要商业协会之一 一德国重型机械设备制造商之一 一韩国最大的通讯公司之一 一韩国最大的家电公司之一 一韩国最大的化工公司之一 一英国的大学之一新华信高级合伙人赵民简历美国哈佛大学商学院EMBA,美国康涅狄格州立大学MBA,南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管理 学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。拥有在中国市

37、场具有近十年的全而经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。作为新华信集团的主要创办者之一，口 1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由3人发 展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯(Davos)的“世界经济论 坛(World Economic Forum)评为200

38、1 年 100名全球未来先导”(Global Leaders for Tomorrow)之一, 是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前 唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、 信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机 管理、谈判与冲突化解。创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构一北京天绿创业投资中心。同时还是多家报纸、朵志的特约专栏作家，发表作品包括几

39、十篇。提岀了 “中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。同时还担任北京大学光华管理学院MBA招生面试客座考官、清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。新华信高级合伙人高晓春简历美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管

40、理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、IT规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团(SDG, Strategic Decisions Group)公司高级咨询经理，美国卡夫(Kraft Foods)公司芝加哥总部IT项目经理，美国 WEB Tool Manufactur ing公司工程部经理，美国Sei Istrom Manufactur ing公司工程部经 理，美国Lakewood Engineer ing & Manufactur ing公司工程师，美

41、国伊利诺伊大学机械工 程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利 性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、 价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构一北京天绿创业投资中心并出任总 经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一一北京维欣风险投资有 限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和 资源。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。教育背景工作经历项目经验新华信合伙人许朝辉简历北京大

42、学MBA中山大学国际贸易学士新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理北京赛迪网信息技术有限公司某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电公司销售区域划分咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目某摩托车公司营销战略咨询某摩托车公司研究开发流程咨询某摩托车公司营销制度设计体系咨询等等Mi毎娉學曹b p蘇白上教育背景工作经历项目经验新华信合伙人张江燕简历新加坡国立大学MBA首都经济贸易大学学士新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 北京外航服务公司客运部经理中国国际航空公司人力资源经理某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询某著名体育用品公司人力资源咨询某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等Mi毎娉學曹b p蘇白上天天I上与您一同创适 旬发展史上的奇还p天竇商上