孙少雄如何成为出色的生产管理者教材

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1、主讲人：主讲人： 孙少雄老师孙少雄老师 企业的基本经营理念企业的基本经营理念有三：有三： 第第一一，维持企业生存，为股东创造利润维持企业生存，为股东创造利润； 第第二二，占领市场空间，向社会提供好的产品；，占领市场空间，向社会提供好的产品； 第第三三，企业和合作者（员工）共同发展。，企业和合作者（员工）共同发展。现现代代制造制造业核心业核心竞争竞争力所在力所在(未来的未来的势势)交期交期竞争竞争力力成本售成本售价竞争价竞争力力多批小量生多批小量生产竞争产竞争力力利利润与润与存存续能力续能力只有成本低有合理利润 , 才可能长存产品产品开发开发能力能力构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系1.

2、构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一一 流流 现现 场场 管管 理理效效 率率 管管 理理成成 本本 管管 理理安安 全全 管管 理理人人 力力 资资 源源士士 气气 管管 理理品品 质质 管管 理理经经 营营 管管 理理6S 管管 理理 是是 企企 业业 各各 项项 管管 理理 之之 基基 础础管理的四项基本功管理的四项基本功 计划计划组织与分派、组织与分派、 教导教导改善改善协调协调领导、考核领导、考核角色角色认知认知集思广益集思广益把握大局把握大局创造创造信任信任发展发展长处长处专注专注结果结果紧扣紧扣要事要事形成团队习惯形成团队习惯形成个人

3、习惯形成个人习惯生产管理的困难来自哪里？生产管理的困难来自哪里？ 我们也许会认为我们也许会认为:1、生产任务重；、生产任务重；2、一线员工稳定性差；、一线员工稳定性差；3、车间管理太难、太累：、车间管理太难、太累：4、品种太多，交期太紧；、品种太多，交期太紧；. 让我们一起思考让我们一起思考我们的压力来自哪里？我们的压力来自哪里？主管应具备的管理素质主管应具备的管理素质（专业、关系、概念、诊断）（专业、关系、概念、诊断）?如何胜任未来的挑战如何胜任未来的挑战?而主管是否感到都学会了而主管是否感到都学会了,没什么好学的没什么好学的,也懒得学也懒得学?运用最省的运用最省的 、最有效的最有效的 、达

4、成企业最高的达成企业最高的 。讨 论 题技术人员的一般特质？管理人员的一般特质？管理者容易犯的错误管理者容易犯的错误1、埋头工作、忙于琐事，乃定位于骨干员工、埋头工作、忙于琐事，乃定位于骨干员工2、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标讨不改进，没制定工作目标 。“技而优则管技而优则管”-技术（经验）人员转化为主管的背景区别区别骨干员工骨干员工管理人员管理人员工作对象工作对象事事职责范围职责范围事务事务工作技能工作技能做事技巧做事技巧评价标准评价标准个人业绩个人业绩组织位置组织位置执行层执行层发展方向发展方向技术专家技术专

5、家我是谁？督导者？督导者？指导者？指导者？ 教导、实施方法教导、实施方法领导者？领导者？ 团队的核心、带领引导团队的核心、带领引导三种角色马马快速行动快速行动日行千里日行千里勤勤恳恳勤勤恳恳任劳任怨任劳任怨牛牛鹰鹰迅迅速速敏敏捷捷锐锐利利的的眼眼光光配合上司协助同事指导下属主管的作用主管的作用 （1）承上）承上 承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示（2）启下）启下 做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥（3）平衡）平衡 协调协调 协助协助1. 1. 描述部属心中所期待的上司特征（您

6、认为最重要的前描述部属心中所期待的上司特征（您认为最重要的前五项）五项）1) 2) 3) 4) 5) 优秀的主管优秀的主管当下属遭遇逆境时会帮助当下属有困难时会当下属时犯错会当下属能力比他强时会大度当被上司错怪时会理解生产资源、目标及管理生产资源、目标及管理资源资源 目标目标 人人 （Man） 机器机器 (Machine) 材料材料 (Material) 技术技术 (Method) 环境环境 (Environment) 目的别目的别 管理管理 P（效率效率） 效率效率 管理管理 Q（品质品质） 品质品质 管理管理 C（成本成本） 方方 法法 成本成本 管理管理 D（交期交期） 系系 统统 进度

7、进度 管理管理 S（安全安全） 安全安全 管理管理 M（士气士气） 全员参全员参 与活动与活动 资源别资源别 管理管理 人事管理人事管理 设备管理设备管理 物料管理物料管理 技术管理技术管理 5S 活动活动 本节练习作业：本节练习作业：1、自己对照（经验）技术人员和管理人员的、自己对照（经验）技术人员和管理人员的特质，了解哪些方面还没转换成主管所应具有特质，了解哪些方面还没转换成主管所应具有的特质。的特质。2、找出部属对主管期待的项目中，自己最欠、找出部属对主管期待的项目中，自己最欠缺的方面，制定一项具体的改进计划并交给最缺的方面，制定一项具体的改进计划并交给最高主管和老师追踪检查。高主管和老

8、师追踪检查。精益生产：精益生产： “精精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意；字为完善、周密、高品质、一切从简之意；“益益” ” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精精益求精益求精”。 其综合了其综合了“单件生产方式单件生产方式”和和“大批量生产方式大批量生产方式”特点，避特点，避免了高成本免了高成本, ,又增加了灵活性。又增加了灵活性。 强调：强调：以以“ ”“ ”为中心，以为中心，以“简化简化”为手段，以为手段，以“尽善尽善尽美尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的的观点，科学、合理的组织

9、与配置企业的生产要素。观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的：目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济企业的市场应变力增强，取得更高的经济效益效益。 精益生产强调精益生产强调精益生产的目标 精益生产的总目标 ：最大限度地获取利润 三大子目标：三大子目标：1、零库存、零库存 （消除不必要的库存）（消除不必要的库存） 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性组织柔性 劳动力柔性劳动力柔性 设备柔性设备柔性精益生产的目标 3、零缺陷、零缺陷 消除各种引起不合

10、格品的原因，在加工消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷无缺陷”。 当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。人员等候机器人员等候机器机器等候人机器等候人上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题等候缺件等候缺件现场常见的七大浪费之一 产品生产超过需求，快过需求。产品生产超过需求，快过需求。 提前消耗资材；库存的积压；占提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。费用；额外的人力；占用资金。现场常

11、见的七大浪费之二 超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。 多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。现场常见的七大浪费之三 占用场地库房空间；占用资金；占用场地库房空间；占用资金；额外的额外的人力人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。任何超过生产产

12、品过程所需要的供应。现场常见的七大浪费之四 寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。弯腰；不必要走动时间。现场常见的七大浪费之五 对产品加工或服务所发生的无效工作。对产品加工或服务所发生的无效工作。 工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。买费用、不必要的设备运转。现场常见的七大浪费之六 不能满足客户或生产技术条件要求的产品或不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。服务所进行的返工。 工人需要额外的时间来检查、排故、补制；工人需要额外的时间来检查、排故、补

13、制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。现场常见的七大浪费之七精益五原则精益五原则价价 值值 流流拉拉 动动尽尽 善善 尽尽 美美价价 值值流流 动动 精益的五原则精益思想告诉我们精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法 交付周期交付周期 增加价值增加价值不增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务 基于精益时间的

14、思路基于精益时间的思路 消除浪费的思路消除浪费的思路改进改进机遇机遇实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产 6S 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 安全与目视管理安全与目视管理 从这里开始从这里开始 拉动拉动体系的改善体系的改善 设备的改善设备的改善自动化，自动化，TPMTPM 价值流分析价值流分析 消除浪费消除浪

15、费 防错改善防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里到达这里沿沿 这这 条条 路路C复杂性（复杂性（ Complexity ）复杂的解决方案会产生各种问题。复杂的解决方案会产生各种问题。L劳力（劳力（ Labor ）消除员工不必要的走动。消除员工不必要的走动。O过量生产（过量生产（ Overproduction ）只按客户的需求量生产。只按客户的需求量生产。S场地场地（ Space ）只使用你需要的场地。只使用你需要的场地。E能源能源（ Energy）为了创造价值而使用设备和人员。为了创造价值而使用设备和人员。D缺陷（缺陷（ Defects）没有

16、返工现象。没有返工现象。M材料（材料（ Materials ）避免废品和用料过多。避免废品和用料过多。I闲置器材（闲置器材（ Idle Materials）没有闲置的东西。没有闲置的东西。T时间（时间（ Time ）减少延误、调试和停工时间。减少延误、调试和停工时间。T运输（运输（ Transportation ）搬运应当是增值的。搬运应当是增值的。S安全（安全（ Safety ）切不可危及人员的安全。切不可危及人员的安全。（注：注：“Closed Mitts”的原意是的原意是“握紧的（拳击用）手套握紧的（拳击用）手套”，11个字个字母母分别代表以上分别代表以上11个意思。个意思。“Close

17、d Mitts” 为棒球用语）为棒球用语）2.7 寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径生产的本质运用材料运用材料(Material)(Material)、机械设备、机械设备(Machine)(Machine)、人、人(Man)(Man)、结合作业方法结合作业方法(Method)(Method)，使用相关检测手段，使用相关检测手段(Measure)(Measure)，在适宜环境在适宜环境(Environment)(Environment)下，满足规定的质量下，满足规定的质量(Quality)(Quality)、成本、成本(Cost)(Cost)、交期、交期(Delivery)(Delivery)

18、，谓之生产。，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产5P人人People设施设施Plants零件零件Parts工艺工艺Process计划与控制计划与控制Planning & Control生产与运作管理发展历史阶段阶段产生背景产生背景主要解决的问题主要解决的问题主要内容与特征主要内容与特征物料的计划物料的计划20世纪60年代初，多品种小批量的生产模式，生产中存在多余消耗和资源分配不合理原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)物料物料+生产能力生产能力+资金的计划资金的计划企业竞争环境的恶化，企

19、业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求生产能力不平衡生产与其他业务环节脱节特别是资金控制问题人力和设备等更多资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRP）整个企业范畴整个企业范畴的资源计划的资源计划MRP的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP的出现管理整个供需链、企业整个资源环境的整合问题计划和控制的范围从制造延伸到整个企业、资源计划的原理和方法应用到非制造业及企业资源计划（ERP）制造系统企业运营价值链物流管理物流管理车间管理与运营车间管理与运

20、营工程工程计划计划能力能力设计设计研发研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！ -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved ! 一个古老而永恒的话题：一个古老而永恒的话题： 运用最省的运用最省的 、最有效的最有效的 、达成企业最高的达成企业最高的 。生产资源、目标及管理生产资源、目标及管理资源资源 目标目标

21、 人人 （Man） 机器机器 (Machine) 材料材料 (Material) 技术技术 (Method) 环境环境 (Environment) 目的别目的别 管理管理 P（效率效率） 效率效率 管理管理 Q（品质品质） 品质品质 管理管理 C（成本成本） 方方 法法 成本成本 管理管理 D（交期交期） 系系 统统 进度进度 管理管理 S（安全安全） 安全安全 管理管理 M（士气士气） 全员参全员参 与活动与活动 资源别资源别 管理管理 人事管理人事管理 设备管理设备管理 物料管理物料管理 技术管理技术管理 5S 活动活动 管管 理理 方方 法法企业文化、规章制度、工作规划、企业文化、规章制

22、度、工作规划、命令、控制、沟通、协调、教育训练、命令、控制、沟通、协调、教育训练、技术手段、工作标准、规范日常管理控制等技术手段、工作标准、规范日常管理控制等生产管理的思路和方法认识培训ASK三要素？态态 度度知识知识 技能技能教 练 日 常 化把把80的命令当作培训来做的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事随时、随地、随人、随事管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教” ，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度第一维度 以身作则，言传身教以身作则，言传身教第二维度第二维度 观念

23、教育观念教育，技能训练，技能训练观念教育与思维拓展方法观念教育与思维拓展方法1、集体早会 配合整体，宣导性的教育配合整体，宣导性的教育2、单独沟通、约谈 深层次教育，涉及个人价值观念深层次教育，涉及个人价值观念3、读书会/工作会 专题性，启发性，讨论性专题性，启发性，讨论性4、参观访问 取经，点化取经，点化5、外派教育 系统性系统性第二维度第二维度 观念教育，观念教育，技能训练技能训练技能提升训练方法技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培提升技术和管理能力，培养协作和全局观养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验积累经验4、研讨启

24、发：开拓领域开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系完善、巩固技能体系第三维度第三维度 工作教练工作教练，绩效伙伴绩效伙伴员工工作能力的员工工作能力的70%70%是在直接上是在直接上司的训练中得到的司的训练中得到的绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度第三维度 工作教练工作教练，绩效伙伴绩效伙伴人员的管理人员的管理A、操作者的、操作者的“三按三按”、“三自三自”、“一控一控”要求：要求： 三按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己

25、做好标识（加工者、日期品质状况等）自己做好标识（加工者、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率一控：控制自检合格率B、开展、开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。取的措施。人员的管理人员的管理 1.1.考核结果。（没有考核就没有结果）考核结果。（没有考核就没有结果）

26、 目标考核，对比考核等目标考核，对比考核等( (如一次检验合格率如一次检验合格率) )2.2.快速反应。（执行力）快速反应。（执行力） 生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？待吗？没有人做？3.3.鼓励品质意识。（从我做起）鼓励品质意识。（从我做起） 今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.4.扼杀借口。（成功的扼杀借口。（成功的“捷径捷径”） 我的下属比我还会找我的下属比我还会找“借口借口”5.5.沟通和汇报。沟通和汇报。 信息正确吗？恶意编造或未实际了解。信息正

27、确吗？恶意编造或未实际了解。Q：如何管理能干却不听话的部属？问题讨论问题讨论 Q刚上任新主管,如何尽快（胜任）扮演好主管角色？挑战极限的挑战极限的TPMTPM的起源的起源 1- BM事后保全事后保全 2- CM改良保全改良保全 3- PM预防保全预防保全 4- MP保全预防保全预防 5- PM生产保全生产保全 Break down MaintenanceCorrective MaintenancePreventive MaintenanceMaintenance PreventionProductive maintenanceTPM管理工程要从改变心智模式做起 传统心智模式传统心智模式 只要是

28、设备，只要是设备， 反正是要出故障的。反正是要出故障的。 建立新的心智模式：建立新的心智模式： 故障的语源：故障的语源：全面生产维护的整体框架全面生产维护的整体框架维护人员维护人员 操作人员操作人员 TPM安全和环境安全和环境6S 自主维护自主维护自主维护、自主改善，建 立 健 全自 主 管 理体制。计划维护计划维护从停机维护到预先主动维护攻克六大损失攻克六大损失在事实和数据的基础上，不断减少产品损失。支持方面：加速改进专题组设备完效性设备满足生产需要和最低寿命周期成本(LCC)。设备管理设备管理培训和教育培训和教育为有效推进TPM活动,员工必须具备良好的意识,掌握必要的各种技能。攻克六大损失

29、攻克六大损失(OEE)计划维护计划维护设备管理设备管理培训培训自主维护自主维护全面生产维护的整体框架全面生产维护的整体框架设备维护最基本工作设备维护最基本工作 清扫清扫：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除； 润滑润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定甚至形成热疲劳和晶粒粗

30、大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；质、及时加油、加脂； 紧固紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。脱落而造成的故障。 堵漏堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。却介质、冷气、热量泄漏。2.2.自主维护自主维护TPMTPM的展开的展开保全：保全：基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参 与，相互协作，有针对性地结合与，相互协作，有针对性地结合4 4种保全方式，保证设备种保全方式，保证设备处

31、于安全、稳定的状态。处于安全、稳定的状态。预防保全：预防保全：通过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等通过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的设备隐患。设备隐患。侍侯保全：侍侯保全：在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。改良保全；改良保全；为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维护点检等目的，而对设备构成设计加以改良。护点检

32、等目的，而对设备构成设计加以改良。保全预防；保全预防；设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、免维护或易于维护的设备免维护或易于维护的设备全方位保全的维护概念全方位保全的维护概念 点检准备点检准备 定定 ： 确定点检设备关键部位，薄弱环节确定点检设备关键部位，薄弱环节 定定 ： 确定点检项目即检查内容（技术水确定点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套）平匹配，仪器仪表配套） 定定 ： 确定点检检查项目的判定标准（设确定点检检查项目的判定标准（设 备技术要求、实践经验）备技术要求、实践经验） 定定 ：确定点检周期（安全、耗损、工艺、确定点检周期（

33、安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调）负荷、经验、可调） 点检准备点检准备 定定 ： 确定点检方法（解体确定点检方法（解体,非解体非解体,停停 机机,非停机非停机,五感五感,仪表）仪表） 定定 ： 确定点检人员（按照不同点检分确定点检人员（按照不同点检分 类确定）类确定） 定定 ： 确定点检表格确定点检表格 定记录：定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析确定点检记录内容项目及相关分析TPM的寻找的寻找和清除和清除“六源六源”活动活动 污染源污染源 清扫困难源清扫困难源 源源 浪费源浪费源 源源 事故危险源事故危险源设备管理的工作内容设备管理的工作内容 初期管理初期管理(设备选购、安装调试、初

34、期运行）；设备选购、安装调试、初期运行）； 设备管理台帐；设备管理台帐； 设备使用和维护管理（日常使用和保养）；设备使用和维护管理（日常使用和保养）； 设备点检与维修管理；设备点检与维修管理； 故障分析与履历管理；故障分析与履历管理； 工模夹具及备件管理；工模夹具及备件管理； 设备运行指标管理；设备运行指标管理； 设备持续改进。设备持续改进。设置和调整设置和调整空转和短时间停机空转和短时间停机速度下降速度下降质量质量:在制品缺陷在制品缺陷和返工和返工/修修初期未达产初期未达产设备故障设备故障易于考核易于考核对效益影响小对效益影响小对效益影响大对效益影响大 安装调试安装调试 材料材料/备件备件

35、外部服务外部服务 维护管理费维护管理费 六大损失对效益的影响六大损失对效益的影响消除设备故障五个主要着眼点消除设备故障五个主要着眼点着眼点着眼点1 1：保持基础条件保持基础条件主要内容：主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等着眼点着眼点2 2：遵守使用条件遵守使用条件主要内容：主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件设备操作规范、注意事项、负荷条件着眼点着眼点3 3：根除劣化根除劣化主要内容：主要内容： 设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进着眼点着眼点4 4：改善设计弱点改善设计弱

36、点主要内容：主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前掌握设备构造与机能、设备改良明确前3 3条的正确做法条的正确做法着眼点着眼点5 5：提升操作提升操作/ /维护人员能力维护人员能力主要内容：主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育操作者自主保全教育、维修者保全技能教育设备一级保养的实施设备一级保养的实施一级保养：一级保养：即操作者保养，谁负责使用就由谁负责保养。即操作者保养，谁负责使用就由谁负责保养。主要特点：主要特点：保养难度不大，员工通常作为日常的工作项目，保养难度不大，员工通常作为日常的工作项目，每日进行，由班组长负责监督。每日进行，由班组长负责监督。主要内容：主要内容：清

37、洁、补给、润滑、紧固、安全检查和巡视。清洁、补给、润滑、紧固、安全检查和巡视。实施方法：实施方法：实施清扫点检活动；实施飞散防止对策；实施实施清扫点检活动；实施飞散防止对策；实施润滑加油管理。润滑加油管理。挂置标语牌挂置标语牌 清扫就是点检清扫就是点检 点检发现缺陷点检发现缺陷 排除缺陷是改善排除缺陷是改善 脱黄袍，清内脏；脱黄袍，清内脏； 油路畅通，由窗亮；油路畅通，由窗亮； 漆见本色，铁见光。漆见本色，铁见光。设备二级保养的实施设备二级保养的实施二级保养：即操作者协助维修人员共同完成保养。二级保养：即操作者协助维修人员共同完成保养。主要特点：技术和专业较强，既有日常巡视的项目，也有定期主要

38、特点：技术和专业较强，既有日常巡视的项目，也有定期的系统检查与更换。的系统检查与更换。主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复。主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复。实施方法：实施方法：保养保养项目项目机机 械械 装装 置置电电 器器 电电 子子液液 压压 气气 动动日常日常维护维护监督设备工作状况监督设备工作状况监督传感器、仪表指示值监督传感器、仪表指示值监督润滑和液压系统仪表监督润滑和液压系统仪表值值定期定期检查检查检查安全装置、机构功能、检查安全装置、机构功能、传动系统、调节控制机构、传动系统、调节控制机构、拉杆、紧固件拉杆、紧固件检查照明、电机、容丝、接头、检查照明、电机、容丝、接

39、头、插座、开关、配电箱、传感器、插座、开关、配电箱、传感器、继电器、及其它元器件、仪表继电器、及其它元器件、仪表检查润滑系统、液压气动检查润滑系统、液压气动元件、管路、冷却系统元件、管路、冷却系统调整调整修复修复排除所有发现的故障，更排除所有发现的故障，更换易损零部件、拆卸修理换易损零部件、拆卸修理更换元器件，调节仪表和电子控更换元器件，调节仪表和电子控制装置制装置更换、安装失效液压气动更换、安装失效液压气动元件、调解流量压力元件、调解流量压力清理清理润滑润滑同同一级保养一级保养同同一级保养一级保养同同一级保养一级保养设备三级保养的实施设备三级保养的实施三级保养：三级保养：即专业车间专职维修人

40、员或委托专业厂即专业车间专职维修人员或委托专业厂家保养。家保养。主要特点：主要特点：专业性很强，需专用仪器设备才能实施专业性很强，需专用仪器设备才能实施的保养维修。的保养维修。主要内容：主要内容：设备定期大修。设备定期大修。发展方向：发展方向：随着企业内部设备维护能力的增强，逐随着企业内部设备维护能力的增强，逐步减少高附加价值的外委项目，以节省费用。步减少高附加价值的外委项目，以节省费用。AMW活动的开展活动的开展 AMWAutonomous Maintenance Workshop 设备自主维护加速改进活动 实施全面生产维护TPM的具体高效手段 设备维护的全面性体验开展开展AMW活动的准备工

41、作活动的准备工作 编写编写6个程序个程序 编写设备开启路线和过程程序 编写设备关闭路线和过程程序 编写设备锁定、标识、试机程序 编制设备操作者自主维护程序 编制设备维护人员上岗巡回检查程序 编制设备润滑路线和润滑过程程序开展开展AMW小组改善活动小组改善活动 AMW的八个步骤的八个步骤=1.建立基线建立基线2.能量意识能量意识 3.清洁就是检查清洁就是检查4.除去污染除去污染5.可视化管理可视化管理6.设备维护设备维护7.设备润滑设备润滑8.消耗品消耗品自主维护车间自主维护车间TPMTPM推进八大忌推进八大忌1 1、忌一把手不闻不问，不下决心、忌一把手不闻不问，不下决心2 2、忌无专职推进组织

42、、忌无专职推进组织3 3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPMTPM是持久战是持久战4 4、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步5 5、忌无、忌无TPMTPM的流程和实施计划的流程和实施计划6 6、忌没有投入，没有投入就没有产出、忌没有投入，没有投入就没有产出7 7、忌缺乏检查评估体系和激励机制、忌缺乏检查评估体系和激励机制8 8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子通过通过TPMTPM管理人的可靠性管理人的可靠性成也管理成也管理 败也管理败也管理结论：设备可靠性结论：设备可靠性 人的可靠性人的可靠性

43、从管理做起从管理做起 依靠依靠TPMTPM物料采购的原则：物料采购的原则：5RRight Time（适时）（适时）Right Quality（适质）（适质）Right Quantity（适量）（适量）Right Price（适价）（适价）Right Place（适地）（适地） 精益采购的着眼点精益采购的着眼点物料品质物料品质100%合格合格JIT送货纳入送货纳入材料的管理（一）材料的管理（一） 1. BOM1. BOM要细致，正确。要细致，正确。( (料号料号/ /名称名称/ /机种机种/ /用量用量等等） 2.2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批及时变更，统一版本，注明生效日期或订单

44、批号。号。 3.3.易于层别和区分易于层别和区分 1.1.防止其他型号的良品被误用。防止其他型号的良品被误用。 2.2.防止设计变更，代用品的误用。防止设计变更，代用品的误用。 3.3.防止不良品的误用。防止不良品的误用。材料的管理（二）材料的管理（二）1.“三定三定”（定位、定量，定人。）（定位、定量，定人。） 2.“三比三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）（比样品，比图纸，比上次生产品） 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 5.设

45、置防呆措施和防呆治设置防呆措施和防呆治/工具。工具。 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 8.将供应商包装规范列入进料检验项目。将供应商包装规范列入进料检验项目。 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。工作状况分析工作状况分析设备按工序排列使用小而经济的设备单件流生产在生产单元内生产 （“U”型逆时针或鱼刺图）掌握多种技能的工人站立工作，随着工作移动符合人机工程学才是正确的操作按照节拍时间进行生产在独立单元内平衡作业并

46、实施“标准作业”均衡生产均衡生产具有操作独立工作单元所需的技能具有操作独立工作单元所需的技能能够独立完成多项任务能够独立完成多项任务在独立工作单元内，协同工作在独立工作单元内，协同工作建立互助式的交接区建立互助式的交接区 掌握多种技能的工人掌握多种技能的工人张三张三李四李四王五王五33 33 33 323 33 353 33 363 3 3 343 33 33 313 33 3工序所需技能工序所需技能 工工 人人1234567 交接区交接区73 33 33 3流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（1 1）单件流动）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（3 3）生产速度同步

47、化）生产速度同步化（4 4）多工序操作）多工序操作（5 5）员工多能化）员工多能化（6 6）走动作业）走动作业（7 7）设备小型化）设备小型化（8 8）生产线）生产线U U形化形化设备设备设备设备作业作业作业作业作业作业作业作业人员人员设备设备相关性相关性项目项目水平布置水平布置方式方式相同功能的加工设备相同功能的加工设备集中摆放在同一区域集中摆放在同一区域适用适用大批量生产大批量生产特点特点集中生产、集中运、集中生产、集中运、减少搬运次数减少搬运次数缺点缺点在制品搬运浪费大在制品搬运浪费大等待时间长等待时间长生产周期长生产周期长空间占用大空间占用大造成造成“乱流乱流”项目项目垂直布置垂直布置

48、方式方式根据产品类别根据产品类别按照加工顺序依此排列按照加工顺序依此排列适用适用柔性生产柔性生产特点特点前后各工序紧密相连前后各工序紧密相连（流线化生产）（流线化生产）优点优点搬运距离短搬运距离短在制品数量低在制品数量低生产周期短生产周期短生产空间小生产空间小单向单向“流流”水平布置和垂直布置的比较水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。批量化生产批量化生产流线化生产流线化生产合理化方向合理化方向多机台作业多机台作业多工序作业多工序作业作业者技能作业者技能单能工单能工多能工多能工在制品流向在制品流向乱流乱流（同一工

49、序相同设备越多，（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）乱流程度越高）整流整流（同一产品仅在专线生产，（同一产品仅在专线生产，定向流动）定向流动）设备选用设备选用 注重个别效率，采用通用注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。性、高速度、产能设备。 注重整体效率，采用速注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的速度不太快、强调可动率的设备。设备。流线生产与批量生产的区别流线生产与批量生产的区别水平推广水平推广全员意识全员意识改革改革成立示范成立示范改善小组改善小组选定示范选定示范生产线生产线

50、现状现状调查分析调查分析设定设定产距时间产距时间布置细流布置细流生产线生产线决定设备决定设备人员数量人员数量单件流动单件流动配置配置作业人员作业人员维持管理维持管理样样板板制制作作设备布置的三不政策设备布置的三不政策弹弹 性性人员配置弹性化人员配置弹性化生产品种弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化通过弹性适应化三三不不政策政策不落地生根不落地生根不寄人篱下不寄人篱下不离群索居不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式不不落地落地生根生根 传统观点认为设备越大效率越高，传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在

51、地面而无法移动。设通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备小型化设备可动化设备可动化不不寄人寄人篱下篱下 设备设备“寄居寄居”在固在固定的管、线及中央式装定的管、线及中央式装置之下而无法移动。置之下而无法移动。放弃中央式设施放弃中央式设施采用分离式设备采用分离式设备如：快速接头、弹性接口如：快速接头、弹性接口不不离群离群索居索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外由于生产环境的关系，通常安装在另外

52、一个隔离的地点，从而影响生产的流畅一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。性。设备小型化设备小型化单件流动方式单件流动方式整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式采用采用U字型生产线字型生产线由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置工厂整体布置一笔画 防错防错 1 1 引发错误的原因引发错误的原因 2 2 防错的目的和意义防错的目的和意义 3 3 防错的类型防错的类型 4 4 防错的措施防错的措施 5 5 防错实例防错实例 6 6 防错的作用与效果防错的作用与效果 防错的目的和意义防错的目的和意义 减少返

53、工减少返工 降低成本降低成本 令顾客满意令顾客满意 士气、品质、价格、交货、安全。士气、品质、价格、交货、安全。目的目的:防止错误变成缺陷防止错误变成缺陷一、上班前一、上班前1今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定？制令？2今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？3今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？4今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？5今天生产产品种类技术清楚吗？人员技术纯熟吗？6今天换线情形如何？换线前准备查核表运用的程度？7今天拟传达之目标是什么？8昨天实际生产数量、达成率、差异原因、不良数，不良原因及改善方法等。9各工作站点所放置物料足够吗？二、每天上班中二、每

54、天上班中1新制品首件检查？2生产线上须加强注意的工作站别、人员别？3生产线上人员士气及作业状况？4生产线上不良品是否过多？5生产线平衡否？6线上人员服装整齐否？7新人作业方式正确吗？8地上物料是否散落？是否适时整理整顿？三、休息或下班后三、休息或下班后1灯火管制做得如何？2机械、设备等电源关闭？3看板确实填写？数字异常掌握得如何？4收集检验及修护不良品资料？5工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。6明日请假人员？请求支援事项？7明日拟生产产品之物料？制令上特别注明事项？8地上及环境区域整理整顿？三、休息或下班后三、休息或下班后9班员反映的事项汇总整理？10今日须填写报表完成否？11今日异常事项

55、之检讨？12人员缺席资料之整理？13机械不良之反映处理？14明日开会之报告准备？15本日作业异常及处理结果资料之整理？ 地地物明朗化物明朗化 人规范化人规范化 6S是一种行动。是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。品质，从而改变公司的管理水准。6S 活 动 强 调为什么在国内实施为什么在国内实施6S6S会更困难？会更困难？ 文化与传统不同；文化与传统不同； 企业员工平均文化水平不同；企业员工平均文化水平不同； 习惯和素养不同；习惯和素养不同；我们的缺点是什么？我们的缺点是什么？6S是企业品性的标志是企业品性的标志(企业的势企业的

56、势)6S S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象: : 员工主动遵守规定；员工主动遵守规定； 员工守时，各项活动能够准时集合；员工守时，各项活动能够准时集合； 管理状态是否一目了然；管理状态是否一目了然； 员工的作业速度是否快捷有序员工的作业速度是否快捷有序, ,充满干劲；充满干劲； 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。我们还要深化哪些内容？ 1、有形成可以复制的运作体系了吗？2、有行动指南吗？3、推行组织有效推行吗？4、有班组执行的标准吗？5、检查内容多长时间更新一次？有分层次（级）吗？6、有不断设定主题推进

57、吗？7、员工有感受到规范的氛围吗？第一步：外行看热闹，建立正确意识第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。对环境的管理对环境的管理 1 1、人人坚持、人人坚持“五不走五不走”。下班时做到：设备工装不擦。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具洗保养好不走；材料、配件不堆放

58、整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。干净不走。 2 2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。整齐，环境优美。 3 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。放。 4 4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢灰尘和油垢

59、。6S6S查核方法与技巧查核方法与技巧 为什么要进行6S查核 1.对推动活动的成果进行维持与改善对推动活动的成果进行维持与改善 2.发现与挖掘问题发现与挖掘问题 3.将将6S活动与企业的生产管理活动与企业的生产管理/品质管理品质管理/物料管理系统结合在一起物料管理系统结合在一起. 4.全面、真实、公平、评核各单位的成果全面、真实、公平、评核各单位的成果. 5.让不良行为和不良习惯处与压力之中让不良行为和不良习惯处与压力之中 6.提供褒奖和处罚的依据提供褒奖和处罚的依据.二、明确二、明确6S6S活动结果的最终指向活动结果的最终指向. . 服务于企业的生产管理服务于企业的生产管理/ /品质管理品质

60、管理/ /物料物料管理系统的合理化管理系统的合理化. . 三要点三要点: : 1. 1.不是好看而是方便不是好看而是方便 2.2.不是做形式而是长期维持不是做形式而是长期维持 3.3.解决方案在于整合管理系统解决方案在于整合管理系统6S6S查核方法与技巧查核方法与技巧6S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益输入输入输出输出购入段购入段制造段制造段销售段销售段服务段服务段材料材料人、机、环、法人、机、环、法略略安装安装 维修等维修等管理费用等管理费用等相关费税相关费税为什么要协调？为什么要协调？ 工作是靠大家一起做的；工作是

61、靠大家一起做的； 每个人的知识水平、掌握的信息、思每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致；法也不一致； 只有靠协调统一正确的方向，形成的只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。合力才会最大。成为一名出色的主管成为一名出色的主管有效沟通的有效沟通的 2个原则个原则：原则原则1: 不争论原则不争论原则 你无法赢得争论你无法赢得争论 十之八九争论的结果会是双方比十之八九争论的结果会是双方比 以前更加相信自己是绝对正确。以前更加相信自己是绝对正确。成为一名出色的主管成为一名出色的主管 原则原则2：站在对方的立场考虑问题站在对方的

62、立场考虑问题加强与员工沟通的“四解两容”：了解、理解、谅解、和解：了解、理解、谅解、和解 了解是前提，了解一个人就能理解一个人，了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。理好关系。：容人、容事：容人、容事 即对各种性格的人都要包容，各种事都要都即对各种性格的人都要包容，各种事都要都要拿得起放得下。要拿得起放得下。自尊尊重别人才有自尊 不可漫骂员工，如果我们失去了老员工，我们就失去重要的资源。 请控制好自己的脾气和嘴巴.如何减少协调 组织内成员应建立职务意识 制定工作程序、工作标准规范、工作方法 制定工作计

63、划与目标 沟通渠道，学习沟通技巧请请 牢牢 记记工作协调的核心目标是为了工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效使事情做得更好，更有效! 团 队 素 养 的提升成功团队的特质成功团队的特质 清晰的目标，共同的愿景清晰的目标，共同的愿景 共同遵守的游戏规则共同遵守的游戏规则 一个核心（卓越的领导者）一个核心（卓越的领导者）狼狼 性性 团团 队队 发展中的企业犹如一只狼。发展中的企业犹如一只狼。狼狼 有三大特性，一是有三大特性，一是敏锐的嗅觉敏锐的嗅觉;二二 是是不屈不挠不屈不挠；三是；三是群体奋斗群体奋斗的意的意 识。企业要扩张，必须具备狼的这识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。三个特

64、性。 华为公司总裁：华为公司总裁： 任正非任正非 管理三把剑管理三把剑 1 1、杀不精益求精的人、杀不精益求精的人 2 2、杀做事不彻底的人、杀做事不彻底的人 3 3、杀不培养接班人的人、杀不培养接班人的人起点是起点是修已：修已：做好自律的工作做好自律的工作终点是终点是安人：安人：人性化的管理人性化的管理在职场修炼自己，逐步提高层次在职场修炼自己，逐步提高层次NO特特 性性管理方式（例）管理方式（例）1多多 种种换线多换线多1. 快速换模快速换模2. 换线时间、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1. 标准化标准化2. 群组技术（群组技术（GT）运用）运用2少量少量批量小批量小样品多样品多1

65、. 小组生产小组生产2. 多能工多能工3. 专线生产专线生产4. 个人生产个人生产3订货生产订货生产1. 开发进度之掌握开发进度之掌握2. 主力产品的推出主力产品的推出4交期短交期短1. 生产周程管制生产周程管制2. 混线生产混线生产3. 产销工作及程序调整产销工作及程序调整4. 制程时间缩短制程时间缩短5. 短线生产短线生产标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作业人员标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作业人员 以正常之努力完成一件工作的时间。以正常之努力完成一件工作的时间。标准工时实测工时标准工时实测工时评核系数评核系数（1 1宽放率）宽放率）实测工时实测时间测试周期实测工时实测时间测试周

66、期宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率管理宽放率：管理宽放率：3 3 - 10- 10生理宽放率：生理宽放率：2 2 - 5- 5疲劳宽放率：疲劳宽放率：5 5 - 20- 20工种工种特轻作业特轻作业轻作业轻作业中作业中作业重作业重作业特重作业特重作业疲劳宽放率疲劳宽放率0.5510102020303060部门： 日期： 、 应 有 时 间 = （ 1 + 2 + 3 ） 、 不 就 业 时 间 = 1 + 2 + 3项 次项 目时 间项 次项 目时 间1应 出 勤 数1缺 勤2加 班 时 间2迟 到 早 退3借 入 时 间3借 出 时 间合 计合 计 、 除 外 时 间 、 异 常 时 间项 次项 目时 间项 次项 目时 间1早 会1计 划 异 常2开 会2材 料 异 常3教 育3设 备 异 常4盘 点4制 程 异 常5清 扫5机 种 异 常6公 出6水 电 异 常合 计合 计实 勤 时 间损 失 时 间实 际 时 间稼 动 率项 次产 品 名 称生 产 数良 品 数标 准 工 时标 准 时 间实 用 时 间作 业 能 率备 注12345合 计