对不确定性管理的认识和思考分析

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1、管理系统工程学院：商学院姓名：唐绍勇班级：管理11-1学号：201105002050对不确定性管理的思想的认识和思考不确定性指经济行为者在实现不能准确地知道自己的某种决策的结果，或 者说，只要经济行为者的一种决策可能导致结果不止一种，就会产生不确定性。我们所处的是一个变革的时代，变化带来的是更高的不确定性，节奏越来 越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。如今，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要 的是懂得如何面对环境的不确定性，如何迅速制定新的战略，构建新的核心竞 争力，以适应瞬息万变的市场变化。管理人员通常有可能确定清晰的趋势， 把许多目前还不为人知的因素经过正

2、确的分析就可以得到。那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定性， 称之为“剩余不确定性”，然而，即使属于剩余不确定性，我们往往也可以在相 当程度上了解其情况。多数战略决策者遇到剩余不确定性主要分成四个层次：第一层次：前景清晰明确在第一层次，经理人员可进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发。 尽管企业环境天生就是不确定的，这会使得预测不准确，但预测仍能细微到指 向单一战略方向。也就是说在第一层次中，剩余不确定性与进行战略决策是无 关的。第二层次：有几种可能的前景在第二层次，前景可描述成一些可能的结果或离散的情景。 尽管分析有助于 确定结果出现的概率，但不能确定会出现什么结果。在第二层次

3、的另一个常见 的环境中，一项战略的价值主要取决于竞争对手的战略以及那些还不能被观察 和预测到的因素。较为典型的情况是：可能出现的结果是清晰和离散的；人们 很难预测会出现哪个结果，而最好的战略是根据肯定会出现的那种结果而定的。第三层次：有一定变化范围的前景在第三层次，人们可以确定未来可能发生的一些变化范围。这个变化范围是 由一些有限的变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，却不存 在离散的情境。第四层次：前景不明在第四层次，不确定环境的各部分的情景互相作用，使得环境实际上无法预 测。与第三层次的环境不同，第四层次可能出现的结果变化范围是不能预测的， 更不必说在此范围内的未来情境了。这样

4、，所有决定未来的相关变量就更无法 预测了。虽然第四层次的情景是罕见的，它们会随着时间的推移而向其他层次 的情境转变，但它们确实存在。当然这也说明了在第四层次进行战略决策是很 困难的，也是短暂性的。对于环境不确定性，我们可以运用调整战略分析以适应不确定性的四个层 次。首先，为有助于对第一层次的未来前景进行精确、有效的预测，管理者可 以运用全套常用分析手段，如市场调查、竞争对手的成本和产量分析、价值链 分析、迈克尔波特的五种力量模型等，还可以用融合了这些预测贴现现金流 量模型来确定各候选战略的价值。其次，第二层次中的情境稍微复杂些。管理人员必须依据其对重要剩余不 确定因素如何逐渐减弱的理解，来设计

5、一组离散的未来情境。在第二层次，重 要的不仅是确定未来可能出现的结果，而且要考虑行业实现此前景可能采取的 措施。因为它决定了哪些市场信号或哪些触发变量应得到密切监控。随着情况 的明了和未来情境相对概率的变化，其战略可能也需要进行调整，以适应这些 变化。在确定每个可能结果的评价模型及其概率后，可用典型决策分析框架来 评价候选战略固有的风险和收益，更重要的是，它将有助于为采用现有战略的 公司确定风险大小。然后，第三个层次的情境分析与第二个层次中的情境分析十分相似。然而 在第三层次要设计一组有意义的未来情境，首先，要设计有限的未来情境，因 为设计4个或5个以上的未来情境的复杂性会妨碍决策；其次，要避

6、免设计对 战略决策没有独特意义的多余未来情境；要确保每个未来情境都能反映行业结 构、行为和特性的一个独特情况。止匕外，设计一组未来情境说明未来结果的大 概范围，但不必是全部的变化范围。由于在第三个不确定层次不可能确定所有 的未来情境和相关概率，所以也就不可能计算不同战略的期望值。最后，第四层次的情境分析更为定性。在这里避免绝望地放弃尝试至关重 要。管理者应对其了解的结果进行系统分类。而且管理人员能够确定这些变量 的有利或不利指标，这些指标帮助他们了解市场的发展，并在获得新信息时对 战略进行调整。尽管不可能将不同战略的风险和收益量化，管理者还是应当能确定自己该 相信哪些有关未来的信息，以证明其考

7、虑的投资是合理的。在对环境不确定性分析后，公司面对不确定性有三种战略态度可以选择：第一是做一个市场塑造者，使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是 要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行 业，要么努力控制不确定性较高行业的市场方向。第二是做市场适应者，将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进 而对市场提供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会在目前行 业中进行有战略意义的定位，即选择竞争的领域和时机。在不确定性更高的环 境，适应性战略是依据其发行市场变化并作出快速反应的能力制定的。第三是保存实力，它需要选择逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的位 置

8、。其方法要么是利用较好的信息，要么利用较好的成本构成或客户与供应商 的较好关系。这就使公司可以等到环境稍微稳定时再制定战略。战略态度不是战略的全部。它澄清了战略目的，但没有阐明实现该目的所 需行动。在不确定条件下，与实施战略密切相关的行动又可以有三种不同的行动可 以选择：1、大赌一把，动用巨额款项，如大型资本投资或收购。某些做法在未来情 境中可能出现盈利，另一些则可能出现亏损。2、多方下注，将最坏的情境的亏损减少到最小，并在最好的情境中能获得 较大盈利。多数选择都会进行少量的初期投资，以便公司在今后能根据市场的 发展而增加或减少投资。3、可采取稳妥举措，选择那些无论出现什么结果都会盈利的举措。

9、管理者 应注意明显没有风险的举措，如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行 动等。然而，即使是在高度不确定的环境中，在生产力上进行投资，或者进入某些市场的战略决策也都是稳妥的。不论持什么样的战略态度或者选择什么样的行动，其实都是在经过分析后 得到的，管理者主要要做的就是在经过诸多分析后选择出对公司有益或者说最 适合企业的态度以及行动，为企业谋求利润，选择适合自身企业发展的方案最 为重要，而且有时候必要的冒险也是不可避免的，既然环境本身存在着不确定 性，那选择的方案实施后是失败还是盈利都存在着或大或小的不确定性。我认 为选择一个适合自身发展的才是最优的。选择会存在困难，这是不可避免的，下面就再

10、继续介绍一些面对不确定性 比较实用而且有利于企业面对不确定性时可以做到提前有所准备，不至于被打 个措手不及的方法。一、寻求对未来的深谋远虑行业的改革是为赢得企业未来而竞争的机会，所以要寻求对未来的深谋远 虑。要想开创未来，就需要对行业有远见。发展对未来的看法，应该在公司不 断进行，而不是一次性解决问题。为了在行业改革的弯道上取得领先地位，并 争取有进行“不流血的革命”的可能，高层管理者必须认识到，公司真正应当 关注的，是为赢得企业未来而竞争的机会。二、规划学习如何在危机发生之前就发现企业的环境变化， 并对此作出应变？我觉得应该 是高层次、有效和持续的组织学习，以及随之而来的组织变革，是公司成功

11、的 前提条件。组织学习可以提高公司高级管理者吸收企业环境中的信息并据此采 取适当举措的能力。三、运用博弈论构筑战略博弈论的主要观念在于关注他人的价值，即将自己置于对手的位置老考虑 问题，并尽可能提前对竞争对手可能作出的所有反应进行反应。通过这种方式， 公司可能发现，若能与对手一起创造出一个双赢的局面，而非你死我活的结果， 它成功的可能性更大。换句话说，公司应当考虑通过合作与竞争者两种方式改 变游戏规则。成功的商业战略是积极塑造你的游戏，而不是有什么游戏就玩什 么游戏。在塑造自己的游戏时，要做到从“双输”过渡到“双赢”，因为“输一一赢”只会导致竞争恶性循环，造成“双输”，只有做到“双赢”，才能不

12、会引 起对手的报复，对手对此战略也不会过多关注和抵制，这样战略的实施才会更 容易，也能更持久。四、发现推动规划发现推动规划是一项比较实用的工具，它承认规划新业务与规划传统业务 之间的区别。新业务不可避免地会偏离原来的目标，有时甚至会偏离得很远， 此时，新业务需要从更本上调整方向。当具有重大意义的战略事业充满不确定 性时，这一工具将显得尤为重要和有效。它迫使管理人员清楚了解其不熟悉的 领域，并且提供了一种行为准则，帮助他们在决定投入大量资源之前解决新业 务中常会遇到的一些成败攸关的未知因素。五、通过回顾过去展望未来所有的决策都是指向未来的。但是，觉得做什么以及如何做，我们自然要 吸取以往的经验，

13、展望未来需要回顾过去。要作出可行的方案，你必须估计事 情发生的可能性。只有具有可行性的决策，在未来才具有可实施性和有效性。值得一提的是想更好的回顾过去要做到：1、使用几个比喻。不要局限于一个比喻，而要用几个比喻进行试验，让所有的因素能更完整被考虑到。它的有点在于使用多个比喻能够避免过早地采用 单一模型。2、不要依赖一条线索。不要仅仅从一个线索中就推断出因果相关性，因为 相关性不总是意味着因果关系，因果关系也并不总是意味着相关性，所以通常 会导致错误。3、有时违背线索。线索通常会我们注意到明显的事情而忽略其他可能的原 因，在对复杂的结果寻求解释时，有时应当寻找简单或不相似的原因，而不是 寻找复杂

14、或相似的原因。4、评价因果关系链。多数关系链的强度在于其最弱的环节，而且长关系链 一般比短关系链弱。同时评价关系链的链条数量也是很重要的。5、提出并检验替代性解释。多数人都有诊断性思考的自然倾向，这种倾向 会导致迷信，而进行试验可以避免迷信。展望未来与回顾过去是不同的，它依赖是数学模型：决策者收集变量进行加 权，然后作出预测。通过一种战略或规则，估计每个因素的准确性，然后将所 有的信息综合起来。这样，决策者就能对未来作出单一的一体化的预测。无论承认与否，在大多数时候，我们对未来的展望是很不确切的。我们努 力预测的很多现象是复杂的，而预测未来的规则不需要这么复杂。许多成功的 应用只是涉及几个变量

15、的简单组合。有时，规则是通过模仿专家过去的判断发 展起来的；有时则是将过去的决定简单地加以平均，或者仅仅把几个相关变量 集中起来。我们要经常回顾过去并展望未来，虽然回顾过去和展望未来是有区别的， 但二者也是相互依存的，彼此分开后就意义不大了，所以每当我们进行决策时， 都要在两个方向上进行思考。六、赶上潮流因为技术存在替代性所以必须赶上技术潮流。无论什么产业，组成公司的 各个业务单元都是有一定的生命周期的，这意味着任何业务的技术和市场基础 都会消失，替代性技术是这种周期的一个环节，我们必须要明白这一过程。在出现替代性变革时，保持兴旺的关键并非是简单的多冒风险、进行长期 投资或者与官僚作风作斗争。关键是在一种组织环境中对重要替代性技术进行 战略管理。要保持在行业的领先地位，管理人员首先必须能够找出这类技术， 使得技术能干得上技术变革的时代。七、观时而行：在变幻莫测的市场中竞争在日新月异、竞争激烈的行业中，成功的公司针对竞争对手的举措、技术更 替或顾客的新要求等采取设定期限，提前采取应变措施。除了制造一种紧迫感之 外，观时而行的方法也在两方面训练经理们如何在日新月异的市场中超越他人。 第一是经营转向，即从一项活动转向另一项活动；第二是经营节奏，或者说是 公司变革的步伐。观时而行为公司的前进增加了动力，如果公司能对转型进行 有效管理并维持这种动力，就不会错过关键节拍。