永盛成分公司总经理绩效考核体系的构建

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1、内蒙古科技大学本科生毕业论文摘要随着全球经济的快速发展，绩效管理在企业管理中越来越重要。这其中，处于核心地位的绩效考核，也越来越受到企业的关注，现已成为企业财务管理和人力资源管理的重点。绩效管理工作必须面对如何通过考核财务指标提升公司绩效的问题，绩效考核指标的设定往往成为企业设计绩效考核体系的关键所在。本文首先概述了有关绩效管理、绩效考核的基本理论和知识，然后就YSC公司的绩效考核现状进行分析，找出问题所在，并采用平衡计分卡(BSC)的思想，以此为基础，运用关键绩效指标法（KPI）、目标管理法等技术，为分公司总经理量身订制一套绩效考核体系，同时建立绩效申诉制度、修正考核指标等制度保障措施，以期

2、能形成一套完整的思想体系，在企业中推广使用。关键词 绩效管理，绩效考核，关键绩效指标（KPI）The Construction about a Performance Evaluation System of General Manager in relation to Yongshengcheng Branch CompanyAbstractAlong with global economy fast developing,performance management in business management is more and more important.Among this,t

3、he performance measurement which is in the core position is also more and more paid more attention by the enterprise,and already became the key point of the enterprise human resources management and financial management. Performance management must faee how to work through the examination of financi

4、al indicators improve the eompanys performance problems. Performance measurement Indieatorssetting almost is the key of designing the performance measurement system.Firstly，this paper has a discussion about Performance Management, Performance evaluation theories and knowledge，then it analyzes YSC Co

5、mpany current situation on the purpose of finding its problems.And uses the thought of the balanced scorecard(BSC), and take this as the foundation,the utilization of the Key Performance Indicator(KPI), technology and so on,analytic hierarchy process,measures the body for the General Manager of the

6、branch to order a set of Perofance appraise system,and establish Performance redress system，amendment Performance indicator and the other guarantee methods.It can be thought to form a set of complete ideologies by the time,promotes the use in the enterprise.Key Words Performance Management,Performan

7、ce evaluation，Key Performanee Inde（KPI）目录摘要IAbstractII目录III1 文献综述11.1中外研究现状综述11.1.1国外绩效考核的研究现状11.1.2国内绩效考核的研究现状11.1.3高层管理人员绩效考核现状21.2绩效考核概述21.2.1绩效考核含义及作用21.2.2绩效考核的目的及意义21.2.3绩效考核的主要方法32 永盛成百货有限责任公司的背景介绍32.1公司背景介绍32.2企业战略方向42.3人才激励是实现企业战略目标的关键42.3.1人力资源是现代企业的战略性资源42.3.2优秀分公司队伍形成的关键-分公司总经理42.3.3分公司总

8、经理绩效考核体系构建的必要性53 分公司总经理绩效考核体系的构建63.1分公司总经理绩效考核体系构建的理念63.2分公司总经理绩效考核体系的构建思路63.2.1以企业战略为导向73.2.2考核是组织的系统行为73.2.3动态浮动原则73.2.4重视对企业经营管理人员的“源头激励”73.2.5高度重视非财务指标，着眼长远发展设计73.2.6重视个性化、实用性83.3分公司总经理绩效考核体系的设计83.3.1基于企业战略和平衡积分卡的分公司总经理考核指标系统83.3.2分公司总经理的绩效指标体系分解93.3.3分公司总经理绩效考核的方案104绩效考核的评价144.1绩效考核的实施成绩144.2绩效

9、考核中的重点与难点154.3绩效考核的评估与反馈154.4绩效考核的成本与效益预算165结论17参考文献18附件一：19附件二：20致 谢2224永盛成分公司总经理绩效考核体系的构建1 文献综述1.1中外研究现状综述1.1.1国外绩效考核的研究现状国外绩效考核的研究历史悠久。在西方工业领域，罗伯特欧文斯，最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评价。近几十年来，绩效考评一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告,提出了许多的绩效考核技术和方法。由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理

10、专家彼德德鲁克博士于1954年提出来的“目标管理法”1 美彼德德鲁克.帅鹏等译.管理实践M.工人出版社,1989.，提出把绩效考核的评价重点集中在员工的结果上而并非行为上，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业；1995年，德鲁克又在哈佛商业评论发表经理们真正需要的信息一文，提出了“向信息要绩效”的概念2 美彼德德鲁克.经理们真正需要的信息J.哈佛商业评论,1995,(06):51.，德鲁克的观点在现今研究领域中仍然逐一得到验证，是对现代的企业绩效管理及绩效考核进行的一个科学、具有前瞻性的阐述及总结。平衡计分卡是美国著名管理学家卡普

11、兰(KPalna)和诺顿(Norton)开发出的一种企业绩效评估和战略管理系统。作为一种有效的管理工具，平衡计分卡在私营部门得到了广泛的应用而且取得了巨大的成功，哈佛商业评论把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。3 卿建中.KPI考核企业绩效管理的基础J.IT经理世界,2002,(01).4 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理M.中国经济出版社,2005年1月第1版:p14，p138，p151，p287.平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命，建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。1.1.2国内绩效考核的研究现状我

12、国学者对绩效考核的研究起步较晚，国内对绩效考核的研究相对偏重于实际应用方面，建立了一套较为完善的考评制度和绩效标准，为企业完善员工考核标准做出贡献。在我国，企业中绩效考评几乎成为绩效管理的代名词。绩效考评从微观上体现了绩效管理的目标和要求, 并为企业绩效管理的开展提供了丰富的内容。目前我国企业员工绩效考核，基本上是一个主观的、随意性很强的系统。因此，我们有必要对企业内的员工绩效考核进行科学化和规范化，强化员工绩效管理体系，提升员工的积极性，做到“人尽其才，才尽其用”5 陈捷.绩效评估研究的新进展J.南京师大学报(社会科学版),1997,(03):81-84.。1.1.3高层管理人员绩效考核现状

13、在实践中，相当一批企业在这方面进行了积极探索，并投入了较大的精力。但令人遗憾的是，我们看到真正通过绩效考核达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。因此，对高层管理人员的绩效考核进行研究，探索高管人员绩效考核的有效和可行的方法，具有十分重要的现实意义。所以这次对YSC分公司总经理的绩效考核体系的构建，是对公司绩效管理的完善，也是对高层管理人员绩效考核资料的一个补充。1.2绩效考核概述绩效考核是企业、公司人员管理中一个很重要的环节，是激励员工的重要机制。当今世界各国的国有企业及私营企业对员工的绩效考评越来越重视，不少国内外专家学者对企业员工的绩效考核理论、绩效考核方法

14、、绩效考核体系等方面进行了系统、全面的研究。1.2.1绩效考核含义及作用绩效考核是人力资源管理的关键和基础，是指对员工的工作进行客观的评价6 张书华,张雪丹.进行科学绩效考评的关键问题J.合作经济与科技,2006,(04).。员工的培训与配置、员工的报酬、员工的晋升、转岗和调动都需要以绩效考核为依据。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。1.2.2绩效考核的目的及意义绩效考核的根本目的是要提高工作效率，改进绩效，而不

15、只是仅考核员工是否按照规定完成工作任务，然后对之进行奖惩。事实上考核结果的好坏不是根本目的，对之进行的原因分析才是最终目的。考核结果不仅可用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等7 谷峪.绩效考核在企业中存在的问题及对策研究J.山西财经大学学报,2009,(S1).。绩效考核有以下作用：（1）培育组织内员工能上能下的规范机制；（2）培育个人工作目标向组织战略目标的调整；（3）培育组织内健康的价值取向以体现公平。8 朱岿然.企业考评初探J.金山企业管理.2003,(1).科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。科学的绩效考评的最终结果是提

16、高员工的积极性，提高效率，从而提高企业竞争能力。1.2.3绩效考核的主要方法纵观各种所有制和管理阶段的企业, 绩效考核的方法有很多。详细方法见下表（见表1-1）。表 1-1绩效考核的主要方法（1）图解式考评与强制分布的方法：A、图解式考评法 B、量表评价法 C、强制分布法（2）排序和比较的方法：A、排序考评法 B、员工比较系统 C、配对比较法（3）着眼目标和事件的考评法：A、目标管理法 B、关键事件法（4）针对行为的考评量表法：A、行为锚定等级评价法 B、行为观察量表（5）其他考评方法：A、成绩评语法 B、对照考评法 C、基准考评法 D、综合考评法不同的企业文化也需要不同的绩效考核制度与之相适

17、应。2 永盛成百货有限责任公司的背景介绍2.1公司背景介绍永盛成百货有限责任公司（YSC）创建于1997年，以百货起家，不断发展壮大。YSC经营超市开始于2000年10月份，第一家超市青山区文化店，是包头市青山区出现最早的超市业态。其后，经过长期的不懈努力，企业发展迅速、成绩显著。迄今为止，企业拥有一个总部、三个分公司、一家百货商城、24家大中型超市、一个大型健身俱乐部，经营区域覆盖呼包鄂地区，并北至固阳，西跨巴盟，现正在酝酿跨省发展的宏伟蓝图。在包头乃至内蒙古地区的超市业态中，YSC已成为一家不可轻视的实力型明星企业。现在的YSC经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业

18、战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。2.2企业战略方向员工的创造性不是被控制出来的, 员工需要信任、授权、被激励。9 封子政.创建战略导向绩效管理体系的思考与实践J.经济与管理,2004,(02).所以, 以往的绩效考核往往达不到公司和员工个人双赢的目的。绩效考核作为公司价值评价的工具, 只有坚持战略导向, 才能真正成为推动公司成长的引擎。YSC的发展战略强调以市场为导向，以满足客户的需求为目标，坚持走服务创新发展的道路。经过全体员工的不懈追求，打造出包头超市第一品牌的地位。

19、2.3人才激励是实现企业战略目标的关键激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩, 实践表明, 两者挂钩的程度越紧, 绩效考核的效果越明显。10 袁洁秋,张英娜.企业绩效考核中的偏差分析J.东北财经大学学报,2004,(06).绩效考核要紧密配合企业人力资源管理人才战略11 蔡潇丽.企业成长期薪酬设计J.当代经理人,2005,(06).，提高企业绩效，完成新激励策略；配合企业发展的节律，吸引人才、留住人才和开发人才。2.3.1人力资源是现代企业的战略性资源随着当前世界经济的迅猛发展，整个世界正在发生根本性的变化，知识经济社会的到来，知识和技能具有了前所未有的重要决定力量。在这样的局势下，人力

20、资源当仁不让地成为了企业的第一资源。我国企业对人力资源的管理和开发也越来越重视。如何更好地开发人才、留住人才成为企业必须加强研究的重要课题。而建立科学的绩效考核体系，有效实行员工激励，提高员工积极性，以促进企业长足发展，则成为许多企业的工作核心之所在。2.3.2优秀分公司队伍形成的关键-分公司总经理分公司总经理的行为对激励制度的成败至关重要，分公司总经理要做到与超市各组员工的有效沟通，尊重支持下属；在企业中建立以人为本的管理思想；为超市员工创造良好的工作环境；为员工做出榜样，带动分公司内部其他员工的积极性，增强企业活力和提高竞争力，促进企业发展，实现企业战略目标，使管理工作高效运行，以适应日益

21、激烈的市场竞争。从企业的组织结构可以看出（见图2-1），连锁分公司是企业的支柱，分公司总经理更是增强企业凝聚力的关键，也是分公司优秀队伍形成的关键。企业总经理副经理财务部采购部营运部人力资源部档案室业务采购市场采购收银组防损组酒水组柜台组食品组百货组招聘室培训组织人力资源档案连锁分公司商品配送系统总经理营运组收银组服务组加盟办公室图 2-1 YSC组织结构图2.3.3分公司总经理绩效考核体系构建的必要性YSC分公司总经理现在的绩效考核有一些问题：1、考核标准不科学考核标准没有根据职位设定，考核标准与工作职能有所偏差，所以不能单单只针对工作职能来设定标准，要以实际情况为标准，做好反馈工作，对考核

22、标准随时进行修正。2、考核方法不当考核的方法不当，没能体现出岗位差异性。母公司和子公司都是独立的法人实体，严格上说，它们之间并不是上下级的关系，但分公司总经理也受总公司支配与控制，分公司总经理属于公司高层管理者，统筹全局，所以绝对不能与公司其他职能部门或者普通员工一样运用普通的基准考核方法，这样就不能得出客观公正的绩效考核结果。3、考核内容不完整，如关键绩效指标有缺失有的企业在将经营目标分解到部门时产生了偏差，出现了部门工作无法控制绩效目标的现象，导致考核流于形式，没有落到实处。12 沈连军.绩效考核失败的原因探析J.北京宣武红旗业余大学学报,2010,(02).考核指标是绩效考核的关键，也是

23、难点之一，YSC总公司对总经理的单独考核指标设计就不是很完整。例如财务指标这一项，它是对分公司总经理绩效考核的主要指标，在原来的考核指标设计时，没有凸显总经理的职责，分公司总经理应当兼顾全局，对分公司整体的现时状况、未来发展和分公司内、外部价值走向都应及时进行调整，以达到公司目标。考核分公司总经理的财务指标有很多，月销售回款完成率、月回款额排名与变动情况、市场占有率、产品品种完成率、盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率、减少应收款等等。其中的关键绩效指标在原来方案中有一定的缺失。4、绩效考核过程复杂,结果运用不当绩效考核不单单是奖金发放的依据，总公司在原来的绩效考核只注重的考核表的完成，从总公司

24、总经理、副总经理、各个职能部门，到分公司总经理、分公司各职能部门全部调动起来完成考核表的填写，甚至有时候让人认为公司进行考核只是为了考核而考核，而且考核的结果没有充分利用，耗费了大量的时间、人力、物力，结果不了了之。所以此次的分公司总经理绩效考核体系的构建是必要的，可以真正做到避免重复劳动，节约了大部分部门的各项资源，也做到真正的考核为绩效改进。3 分公司总经理绩效考核体系的构建3.1分公司总经理绩效考核体系构建的理念以企业发展战略为指导中心，建立以总公司整体战略发展为导向的分公司总经理的绩效考核体系，促进分公司的长期稳健发展，实现企业股东价值的最大化。因此在制定此次的分公司总经理绩效考核方案

25、时就以此为主线，把考核作为战略的引导工具，采取考核引导战略的实施并保证成功；与传统考核方法只强调经营结果(财务指标)不同的是此考核方案在设计时更注重过程的掌控，随时关注市场的变化并及时快速的做出调整，以保证最终经营业绩在财务指标的实现。3.2分公司总经理绩效考核体系的构建思路绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，在进行过程中,要做到考核指标与职责相匹配；考核周期与考核目标相匹配；指标权重与职责范围相匹配；业绩目标与企业实际相匹配,以实现绩效考核的效果13 陈佩.基于知识型员工的绩效考核研究J.黑龙江对外经贸,2009,(07).。3.2.1以企业战略为导向 构建分公司总经理的绩效考核指标要以公司

26、的发展战略为导向，由组织发展战略提出目标，然后根据目标找到能在绩效考核指标中体现分公司总经理目标完成率的关键绩效指标，构建分公司总经理绩效指标可以引导分公司各个部门围绕总经理做好各项工作，对公司战略起到支持与协同作用。3.2.2考核是组织的系统行为 此次绩效考核是围绕分公司总经理的绩效进行考核设计，这不单单是总公司人力资源部一个职能部门的工作，各个相关部门都没有任务。而是考核过程中要体现的指标，应由总公司内部各个职能部门和公司外部的顾客协调与配合才能得出，所以考核是组织的系统行为，缺一不可。3.2.3动态浮动原则在绩效考核的过程中，要时时进行绩效监控，及时反馈在绩效考核中发现的问题，并且还要关

27、注企业的发展方向。现代社会，世事多变，市场也随时都在变化，公司经营就要以市场为导向，制定适时的发展战略，分解成长期目标与短期目标，把动态浮动原则贯穿于绩效考核的始末，并作出最大努力，实现组织目标。3.2.4重视对企业经营管理人员的“源头激励”人力资源经营是公司发展之源，人力资源战略必须与组织战略相结合，其中经营管理人员是企业活力的源头，因此，必须高度重视对企业经营管理人员的“源头激励”，重视源头激励不论企业业绩好坏都不能松懈。重视公司绩效的多因性和多元性，避免单纯财务指标分析的片面性和局限性，引入企业愿景和战略、学习成长、内部运营和客户等多元要素，立足于公司长远发展、持续经营，以“源头激励”推

28、动公司发展，真正落实股东利益最大化经营理念。3.2.5高度重视非财务指标，着眼长远发展设计考核过程中除了销售指标、组织领导、培育部下、决策、资金运作、市场拓展等能力均作为考核的指标，在企业的长期发展中，非财务指标显得尤为重要。绩效体系应适当增加非财务指标， 完善绩效考核内容。14 程科.改善绩效考核体系的建议J.现代金融,2009,(03).同时还应重视对员工自我规划发展及自我理想追求的考核，在本次的分公司总经理绩效考核体系的构建中就充分体现了非财务指标的重要性，它们围绕财务指标，对公司战略起到了推动作用，同时不断的增进了绩效改进，完全着眼于长远发展设计。3.2.6重视个性化、实用性构建YSC

29、分公司总经理绩效考核体系框架的导向是：以职能职责考核为主，兼顾重点项目考评；以绩效结果导向为主，兼顾考核管理过程；以衡量实现长远发展目标为主，兼顾考核解决实际问题的能力；以稳定性考核指标为主，兼顾动态性考核指标。在这一框架下，确立绩效考核规范，首先要建立一套科学、合理、简便的绩效考核指标体系，把综合考核与专项考核相结合，努力使考核个性化又具有针对性。其次，要抓好过程控制，严格做好绩效监控，确保绩效考核规范的全面落实。3.3分公司总经理绩效考核体系的设计 绩效考核的流程图如下（见图3-1），在分公司总经理绩效考核体系设计时会依照该系统流程所述进行。制定绩效考核指标绩效目标与计划的制定绩效考核绩效

30、考核与薪酬激励挂钩反馈绩效监控落实自上而下的绩效沟通辅导机制图 3-1 全面绩效评估系统15 柯丽菲,黄远仅,何国煜.绩效评估体系有效性障碍因素探析以中国移动G省公司绩效评估为例J. 广西大学学报(哲学社会科学版),2007,(01).通过绩效考核能实现个人价值公正、客观的衡量，并且得到公平回报, 使总经理个人的绩效与分公司的总体价值实现紧密相连，与公司的效益真正挂钩，在吸引、留住人才的同时，也增强了公司凝聚力，确保公司发展战略的实现, 最终实现企业与员工共同发展。3.3.1基于企业战略和平衡积分卡的分公司总经理考核指标系统以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一。彭剑锋在人

31、力资源管理技术一书中提到“平衡积分卡”的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标”（见图3-2）。充分体现了非财务指标的重要性，所以在体系设计的过程中，应该高度重视非财务指标，着眼长远发展设计。财务角度客户角度股东如何看待我们？客户如何看待我们？内部流程角度我们经营效率如何？员工感觉如何？能否持续创造价值？学习与发展角度图 2-2 平和积分卡系统示意图3.3.2分公司总经理的绩效指标体系分解1、分公司经营目标A、增加市场份额2009年市场份额占23%，2010年目标达到26%。完成该目标，公司从平衡积分卡

32、四个方面进行设计，找出现实与理想差距，问题的原因及解决的办法，针对解决办法设立KPI指标。B、提高公司盈利能力2008 年公司毛利率在13%左右，所以我们要提高公司赢利能力、加强费用控制、加强品牌的建设、增加营业收入，这些都直接关系到公司现金流量水平。2、根据分公司经营目标，对分公司总经理关键绩效指标进行设计及考核体系建立按照平衡记分卡的原理，以公司的经营战略为导向，可初步建立YSC分公司总经理平衡记分卡战略规划图草案。（见图3-3）打造包头超市第一品牌的地位财务客户内部流程学习与发展追求经济价值增值度；降低公司运营成本提升客户的满意度和忠诚度；提高市场占率；提升品牌形象与经销商的友好合作关系

33、。改善供应链管理；规范公司运营流程；高效的运作流程增强员工的学习与发展；打造学习型组织，提升员工各方面素质增加市场份额；降低采购与其他运营成本；做好公关宣传做好客户满意度调查并改善服务；尽量满足经销商的合理需求规范公司流程和管理制度；加强绩效管理加强员工培训；知识管理；提升员工满意度；勇于创新企业文化营业额市场份额毛利率财务结构顾客数量顾客意见顾客关系管理水平日常运作效率职能管理水平员工满意度人员素质能力员工关系管理水平目标角度战略目标制胜因素衡量指标（1） 月销售回款完成率、月回款额排名与变动情况、市场占有率、产品品种完成率、盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率、减少应收款等（2） 公司外部客

34、户满意度（客户档案、信息反馈、满意度）等（3） 责任事故、资产流失、执行销售中心指令、管理体系规范性等（4） 培训覆盖率、通用型员工流失率、促销活动创新率等关键绩效指标图 3-3 YSC分公司总经理平衡积分卡战略规划3.3.3分公司总经理绩效考核的方案（一）被考核者：YSC各分公司总经理（二）考核内容：1、财务指标考核（0分75分）A、销售计划的上传下达与分配a、营运部根据企业总销售目标和销售计划对分公司总经理进行任务传达，分公司总经理对下达任务进行处理传达至分公司各个部门。b、由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司总经理应当在每月2530日进行销售计划的调整

35、，并上报总公司营运部，批准后，按调整后的计划进行分公司销售计划和考核。B、月销售回款完成率（0分35分）销售回款完成率=（本月实际回款额本月销售计划回款额）100%。 本项分值35分，本项考核实际得分=销售回款完成率35分80%C、月回款额排名与变动情况（0分5分）当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满5分为止。如名次后退或没改变则不得分。D、市场占有达标率（1分5分）a、信息来源于市场统计局，充分反映市场占有率。b、分公司所在地的市场占有率。如果分公司市场份额位居第一，则得满分5分； 如果分公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算采用四舍

36、五入法），则扣1分，如差2个百分点则扣2分，依次类推，最低分为1分。E、产品品种完成率（0分5分） 表 3-1 产品品种完成率计算表活动促销产品普通销售精品、奢侈品计划销售量（a）产品销售完成量（b）完成率（%）（c=b/a）权重分配（1）（d）0.40.50.1单项加权（e=c*d）e1e2e3累计加权(f=e1+e2+e3)产品品种完成率（%）本项分值5分，产品品种完成率计算方法见上表（表3-1）。考核最后得分=产品品种完成率5分F、盈亏情况（0分10分）a、本项满分10分， b、如果当月不亏损，则得满分10分。 c、如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分10分。 d、如果当月亏损，且全

37、年累计亏损，则以每亏损5万元为一个单位进行扣分（见表3-2）： 表 2-2 盈亏考核计算表0当月亏损额5万元扣2分本项考核得分为8分5万元当月亏损额10万元扣4分本项考核得分为6分10万元当月亏损额15万元扣6分本项考核得分为4分15万元当月亏损额20万元扣8分本项考核得分为2分20万元当月亏损额扣10分本项考核得分为0分G、销售费用（0分5分）a、本项满分5分。 b、如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分5分。 c、如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过5个百分点为一个单位进行扣分。（见表3-3）即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销

38、售费用核定标准)分公司月销售费用核定标准100% 表 3-3 销售费用考核计算表0当月费用超标率5%扣1分本项考核得分为4分5%当月费用超标率10%扣2分本项考核得分为3分10%当月费用超标率15%扣3分本项考核得分为2分15%当月费用超标率20%扣4分本项考核得分为1分20%当月费用超标率扣5分本项考核得分为0分d、销售费用数据来自分公司当月财务报表 H、应收帐款达标率（0分5分）由于分公司运营是当月货款下月初开始进行结帐，比如2月份结算1月份的货款。当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。 分公司达标标准为（以考核1月份为例）： T1月末商场应收款数2月该商场回款数核定周转金额 当T为负数

39、时，证明商场收回的货款超过了1月的实际应收额，此时，（T核定周转金额）可以转入下月的考核。 此项考核由总公司营运部实施，财务部给出数据，根据适当情况进行调整，分数自由灵活控制。特殊原因时应向总公司进行申请，考核延期。I、减少应收款（0分5分）如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位，则加1分，加满5分为止。 2、客户指标考核（0分10分）根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括客户档案、产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见附件一公司外部客户满意度调查表），最后分数由总公司检查考核得出分数。3、内部流程指标

40、考核（-20分5分）A、责任事故（-5分0分）当年内，因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消费者协会、质量检查、工商管理、新闻媒体等部门发生媒体曝光，则扣5分。未发生，不扣分。B、资产流失（-5分0分）如分公司当月出现资产流失，金额达1万元以上，则扣5分。如未出现，则不扣分。C、执行销售中心指令(-5分0分)分公司对运营中心下达的各项指令不执行、延误执行、执行不到位，发现一次扣1分。扣满5分为止。如：计划、数据、报表，在规定时间内不上报、不准确；电脑数据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。 D、管理体系规范性（-5分5分）企管部、人力资源部、财务部

41、每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面，检查分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价。设立分公司管理基准指标，作为绩效体系主体的基础，具有“一票否决权”。由总公司人力资源部门进行总结衡量考证，最后给出分数。4、学习与发展指标考核（-7分10分）A、培训覆盖率（-5分5分）a、新员工培训率=(新进员工接受培训人数新员工总人数）100%。b、老员工素质技能培训率=(老员工接受培训人数老员工总人数）100%。培训覆盖率=a+b，满足100%，加5分；每减少百分之10%，减1分

42、；依次类推。B、员工流动率（-2分2分）员工流动率=（离职人数年平均人数）100%员工流动率不得超过10%，超过10%得-2分，每下降2%上升1分，依次类推，降低到2%以下，则得满分2分。C、促销活动创新率（0分3分）促销活动创新率=(分公司年促销次数总公司规定年促销次数）100%每逢法定节假日推出促销活动，创新销售方式方法，改变销售时间，降价促销等均属于促销创新。达到100%得3分，每下降20%减1分，依次类推，最少为0分。4绩效考核的评价4.1绩效考核的实施成绩销售营运部、财务部、人力资源部每年分上半年、下半年两次对各分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为100分（详细见附件二YSC各分

43、公司总经理月考核汇总表）。把考评结果反馈给被考评人,可以在一定程度上确定被考评人对考评体系的认可程度。有了绩效反馈,好的业绩可以得到大家的认可,有利于鼓励其创造更好的成绩。16 曾召庆.绩效考核系统的研究和设计J.现代商贸工业,2009,(02).4.2绩效考核中的重点与难点绩效考核中工作态度的考核也是比较重点的考核方面，它是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但在工作能力向工作业绩转换的过程中，除却个人态度外，还存在有一个黑箱子，能力为100，而业绩却只发挥了能力的40，剩下的60可以说是被暗箱吃掉了。也就是说，存在吸食人们能力的“某种东西”，不同程度地存在着“暗箱”17 黄之勇.考核的困惑J

44、.同舟共进,2002,(12).,暗箱中所包含的东西非常多，除了个人的工作态度外，还有企业的内部和外部条件，如分工是否合适、指令是否正确、销售市场及产品供应市场的状况等。因此，在进行绩效考评时，要剔除本人以外的因素和条件。这是绩效考核中的难点，应当加以注意。智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达到的是有限的,唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。18 美彼德德鲁克.管理之道J.教书育人,2007,(32).4.3绩效考核的评估与反馈1、建立考核申诉制度19 赵东君.浅谈企业如何科学合理地制定绩效考核指标J.山西建,2010,(05).对员工考核的结果必须允许申诉,改变过

45、去企业那种命令式做法,允许被考评者澄清事实,以消除误会,化解员工对考核的抵触情绪。通过考评申诉制度的建立和执行,不仅能有效地推动组织的民主建设,还能检验组织管理制度的合理程度及执行程度。2、考后要以校验调整为主考后要以校验调整为主，确保即时衡量与长效推进相结合。20 谢鸿鸣.积极规范绩效考核工作. 中国工商管理研究,2010,(02).通过定期的工作主题例会，根据绩效管理和工作推进的实际，总公司相关人员进行点评分析。在每个考核时段结束后，对考核结果进行公示，大家根据反映出来的考核结果及原因、成绩和问题、改进的措施进行交流，使考核对象真正认识到自身的成绩和问题。在此基础上，拟订绩效改进计划，协商

46、确定下一个绩效考核时段的任务目标和绩效标准。3、绩效考核结果的多元化恰当使用我们要转变为考核而考核的观念,使绩效考核起到更为多元的作用,不仅仅作为劳动报酬与职务升降的依据,还应该成为绩效改进与制定培训计划的主要依据,作为薪资调整和绩效奖金分配的依据,作为职位等级晋升和岗位调配的依据,记入员工发展档案,与薪酬制度接轨,成为员工职业生涯发展规划的依据。要使绩效考核的结果能够充分发挥作用,最为关键的一环还是要做好绩效反馈,在分析和判断基础上形成考评成绩,并将绩效成绩反馈给职工,让职工对自己存在的工作缺陷做到心中有数,并明确下一阶段努力的方向和目标。4、效果的评估A、进行短期效果的评估，主要指评估考核

47、体系实行一年左右之后的效果。由总公司人力资源部门进行评估。该YSC分公司总经理绩效考核体系设计的实施，考核结果通过考核汇总表体现出来，预期在方案实施一年内，分公司总经理随时进行绩效改进，带领分公司各个职能部门所有员工展现最佳工作状态，在2010年年末目标达到26%的市场占有率，使分公司盈利率再提升3个百分点，为企业创造最大价值。B、进行长期效果的评估，虽然考核体系会不断地调整，但是大部分的调整主要是考核方法的变化，而不是整个考核体系的改变，所以对考核效果可以进行长期的评估。5、实施考核一年后，根据绩效考核的结果适当进行惩罚与奖励，作出简单的激励方案：A计算分公司总经理年度考核得分，公式为： 分

48、公司总经理年度考核得分=（12个月的考核得分之和12）+综合评估得分 B分公司总经理年收入计算公式为： 分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分100）标准年薪 各分公司总经理的标准年薪由总部确定。 C分公司总经理的保底年薪 如果分公司总经理的年度考核得分低于50分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式为： 分公司总经理保底年薪=标准年薪0.5 D对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。6、因为绩效考核体系不够科学完善，所以考核结果要随时反馈，随时作出绩效目标与计划的改进。4.4绩效考核的成本与效益预算绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，

49、才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系， 把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。21 郭莉丽.人力资源绩效考核浅析J.辽宁经济,2009,(04).此次绩效考核所负担的成本包括人力、物力、财力，综合成本不超过2000元/人；假如分公司盈利率提升1个百分点，则每月多盈利510万，员工创造出的价值远远超出此次绩效考核所负担的成本。而且该绩效考核设计与实施过程中随时都进行绩效监控，结果一定能促使总经理自身绩效改进，并且带分公司各个员工业绩和能力的提升，增加公司的

50、凝聚力，不断挑战新的目标，改进自身绩效，做到员工与企业共同成长。5结论此次对YSC分公司总经理绩效考核体系个构建是对公司原有绩效考核过程的一个补充与完善，明确了考核体系的循环过程，为公司在今后绩效考核方面提供了一些参考并进行了初步的考核意见与建议。任何一个企业，要想让绩效考核发挥出真正的威力，都必须要把绩效考核工作落到实处，把反馈结果运用到实践中去，对自己绩效考核结果反映出来的问题进行分析，找出原因并加以更正，这才是绩效考核的实质意义。对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效考核体系，只有最适合企业的绩效考核体系，适合的才是最好的。总之,企业要结合自身的实际情况,运用科学合理的绩效考核方法并不断改

51、进和提高。任何企业的绩效考核都是动态的,任何一项好的管理制度都有一定的时效性和局限性。建立科学的绩效考核体系,营造企业与员工共同成长的组织氛围,使员工对未来充满信心和憧憬从而达到企业和个人发展的双赢。参考文献1 美彼德德鲁克.帅鹏等译.管理实践M.工人出版社,1989.2 美彼德德鲁克.经理们真正需要的信息J.哈佛商业评论,1995,(06):51.3 卿建中.KPI考核企业绩效管理的基础J.IT经理世界,2002,(01).4 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理M.中国经济出版社,2005年1月第1版:p14，p138，p151，p287.5 陈捷.绩效评估研究的新进展J.南京师大学报(社会科学版

52、),1997,(03):81-84.6 张书华,张雪丹.进行科学绩效考评的关键问题J.合作经济与科技,2006,(04).7 谷峪.绩效考核在企业中存在的问题及对策研究J.山西财经大学学报,2009,(S1).8 朱岿然.企业考评初探J.金山企业管理.2003,(1).9 封子政.创建战略导向绩效管理体系的思考与实践J.经济与管理,2004,(02).10 袁洁秋,张英娜.企业绩效考核中的偏差分析J.东北财经大学学报,2004,(06).11 蔡潇丽.企业成长期薪酬设计J.当代经理人,2005,(06).12 沈连军.绩效考核失败的原因探析J.北京宣武红旗业余大学学报,2010,(02).13

53、 陈佩.基于知识型员工的绩效考核研究J.黑龙江对外经贸,2009,(07).14 程科.改善绩效考核体系的建议J.现代金融,2009,(03).15 柯丽菲,黄远仅,何国煜.绩效评估体系有效性障碍因素探析以中国移动G省公司绩效评估为例J. 广西大学学报(哲学社会科学版),2007,(01).16 曾召庆.绩效考核系统的研究和设计J.现代商贸工业,2009,(02).17 黄之勇.考核的困惑J.同舟共进,2002,(12).18 美彼德德鲁克.管理之道J.教书育人,2007,(32).19 赵东君.浅谈企业如何科学合理地制定绩效考核指标J.山西建筑,2010,(05).20 谢鸿鸣.积极规范绩效

54、考核工作. 中国工商管理研究,2010,(02).21 郭莉丽.人力资源绩效考核浅析J.辽宁经济,2009,(04).附件一：公司外部客户满意度调查表顾客级别普通会员VIP大客户顾客姓名填表人联系方式（电话、传真、电子邮件）NO.顾客评价内容顾客评价1产品外观非常好较好一般较差很差2产品实质合格与否非常好较好一般较差很差3产品使用情况非常好较好一般较差很差4对客户投诉的反应速度非常好较好一般较差很差5对客户投诉的服务态度非常好较好一般较差很差6对客户投诉的处理效果非常好较好一般较差很差7产品供应量情况非常好较好一般较差很差8运输情况（与产品损坏率有关）非常好较好一般较差很差9与客户的主动沟通非

55、常好较好一般较差很差10顾客期望的价格满意度非常好较好一般较差很差顾客其它期望和要求：您认为最不满意处请具体说明：注：公司外部客户满意度绩效得分=总分/10附件二：YSC各分公司总经理月考核汇总表考核项目考核标准及方法分值得分财务指标月销售回款完成率销售回款完成率=（本月实际回款额本月销售计划回款额）100%035月回款额排名与变动情况当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满5分为止。如名次后退或没改变则不得分。05市场占有达标率如果分公司市场份额位居第一，则得满分5分； 若不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算采用四舍五入法），则扣1分，如差2个百分

56、点则扣2分，依次类推，最低分为1分。15产品品种完成率考核最后得分=产品品种完成率5分详见说明部分05盈亏情况当月亏损额W0万元 不扣分 本项考核得分为10分0万元W5万元 扣2分 5万元W10万元 扣4分 10万元W15万元 扣6分 15万元W20万元 扣8分 20万元W 扣10分010销售费用当月费用超标率V=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准) 分公司月销售费用核定标准100%0V 5% 扣1分 5%V10% 扣2分 10%V15% 扣3分15%V20% 扣4分 20%V 扣5分 05应收帐款达标率当月发生的货款在下月收回，即可视为达标达标标准为T（以考核1月份为例）： T1月末商

57、场应收款数2月该商场回款数核定周转金额当T为负数时，证明商场收回的货款超过了1月的实际应收额，此时，（T核定周转金额）可以转入下月的考核。 此项考核由总公司营运部实施，财务部给出数据，根据适当情况进行调整，分数自由灵活控制。05减少应收款如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位，则加1分，加满5分为止。05客户指标见附件一公司外部客户满意度调查表010内部流程指标责任事故当年内，因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消费者协会、质量检查、工商管理、新闻媒体等部门发生媒体曝光，则扣5分。未发生，不扣分-50资产流失如分公司当月出现资产流失，金额达1

58、万元以上，则扣5分。如未出现，则不扣分。-50执行销售中心指令分公司对运营中心下达的各项指令不执行、延误执行、执行不到位，发现一次扣1分。扣满5分为止。-50管理体系规范性企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面，检查分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价。由总公司人力资源部门进行总结衡量考证，最后给出分数。-55学习与发展指标培训覆盖率新员工培训率a=(新进员工接受培训人数新员工总人数）100%。老员工素质技能培训率b=(老员工接受培训人数老

59、员工总人数）100%。培训覆盖率=a+b，满足100%，加5分；减少百分之10%，减1分；依次类推。-55员工流动率员工流动率=（离职人数年平均人数）100%员工流动率不得超过10%，超过10%得-2分，每下降2%上升1分，依次类推，降低到2%以下，则得满分2分。-22促销活动创新率促销活动创新率=(分公司年促销次数总公司规定年促销次数）100%每逢法定节假日推出促销活动，创新销售方式方法，改变销售时间，降价促销等均属于促销创新。达到100%得3分，每下降20%减1分，依次类推，最少为0分。03得分分公司总经理考核得分=财务指标得分+客户指标得分+内部流程指标得分+学习与发展指标得分说明：产品

60、品种完成率计算方法活动促销产品普通销售精品、奢侈品计划销售量（a）产品销售完成量（b）完成率（%）（c=b/a）权重分配（1）（d）0.40.50.1单项加权（e=c*d）e1e2e3累计加权(f=e1+e2+e3)产品品种完成率（%）致 谢从论文的选题、资料的搜集到框架的构思与完善，均是在段玉英老师的悉心指导下完成的，段老师一丝不苟的作风、严谨求实的态度都教会了我很多社会上学不到的东西。另外国内外专家学者的著作文章，也为本文的撰写提供了大量丰富翔实的资料。可以说，本文浸润着导师的心血，凝结着众人的智慧，没有导师的指点，光凭个人力量实难成文。在此，特向导师所付出的辛勤劳动，表示衷心地感谢和诚挚地敬意!最后，感谢学校及领导对我的支持与关爱，感谢一直支持、鼓励我的老师、同学，为我以后的