后备人才选拔与培养制度

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1、后备人才选拔与培养制度第一章 总则第一条 目的：本制度旨在建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的后备人才选拔、以及岗位轮换、内部兼职、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资源支持。第二条 培养目标：旨在通过各种方式的培养手段加速培养综合型的管理人才，迅速提高其管理技能，为以后从事相关管理岗位打下良好的基础。第三条 本制度主要包括后备人才库、后备人才的选拔与后备人才的培养。第四条 本制度适用于集团公司各单位室主任以下级（不含室主任级）员工。第二章 后备人才选拔及培养的组织体系第五条 后备人才评估委员会5

2、.1后备人才评估委员会组织机构后备人才评估委员会主任：人力资源总监后备人才评估委员会执行副主任：人力资源中心主任后备人才评估委员会副主任：各事业部总经理后备人才评估委员会成员：各事业部后备人才所在部门负责人、各事业部人力资源部部长、集团人力开发部部长5.2后备人才评估委员会职责：负责评审并颁布集团后备人才选拔及培养制度，负责审核后备人才的选拔结果，负责评估后备人才的培养效果及颁发后备人才结业证书。第六条 集团人力资源中心人力开发部负责制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、后备人才培养的整体规划和统筹安排，后备人才库的管理。第七条 各事业部人力资源部负责组织本单位后备

3、人才选拔的报名及推荐，负责组织实施单位级后备人才培养方案的实施。第八条 公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策。后备人才的选拔第九条 后备人才的选拔标准9.1基本要求：9.1.1遵纪守法，品行端正；9.1.2入司1年以上(特别优秀者可放宽至半年)；9.1.3认同小康文化，遵守公司各项规章制度，无违纪行为；9.1.4大专以上学历（特别优秀者可放宽至高中同等学历）；9.2业绩要求：业绩突出，上一年度综合业绩排名位列部门前20%或获得过先进员工，优秀团队可放宽至位列部门前30%。9.3能力及素质要求：9.3.1立志于从事管理工作；9.3.2职

4、称等级在初级师以上者；9.3.3具备良好的团队协作能力，优秀的沟通表达能力和综合分析能力，具有较强的责任心和进取心。第十条 后备人才的选拔流程10.1报名流程10.2甄选流程10.2.1基本条件及业绩情况审查：就选拔标准中的基本条件及业绩表现进行审查，审查通过者进入下一环节。 10.2.2无领导小组讨论：将通过基本条件审查的报名者分组进行无领导小组讨论，着重考察报名者的价值观、领导及管理潜力、沟通表达能力及逻辑思维能力等，通过者进入下一环节。 10.2.3面试：根据管理人员结构化面试流程对报名者进行全方位面试，进行全方位的考察，通过者进入下一环节。 10.2.4 职业倾向测试：着重考察管理者的

5、管理成就动机及潜力，通过者进入下一环节。 10.2.5 360度评估：侧面了解报名者的综合表现，综合各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。通过者进入下一环节。10.2.6公示：将通过初步甄选的报名者进行公示，保证后备人才选拔的过程公平公正公开。10.2.7 最后根据综合成绩进行排名，排名前40名的拟进入后备人才库。 10.2.8 将40名预备后备人才上报后备人才评估委员会审核，审核通过，即进入后备人才培训班。第四章 后备人才的培养第十一条 由评估委员会根据选拔及评估结果制定公司级培训课程，以管理基础、营销、人力资源和财务基础内容为主，以提高学员综合素质和管理能力。第十二条 基础课程12

6、.1基础课程计划，如下表：培训阶段培训课程培训课时培训内容讲师/责任人第一阶段集团企业文化2h结合企业文化及企业未来发展战略，明晰个人角色定位，并掌握沟通技巧、会议技巧、引导技巧、流程管理等基本管理技能集团办公室集团发展战略2h人力资源中心主任管理者的角色认知4h人力开发部有效性管理技能12h外聘第二阶段财务管理制度3h公司财务及人力资源管理的基本知识；现代企业营销模式及业务工作流程财务中心财务管理基本原理3h财务中心人力资源管理制度3h人力资源中心非人力资源经理的人力资源管理3h人力资源中心第三阶段解决问题的工具和应用（理论）6h如何发现并分析问题，运用解决问题的工具和程序，解决某个特定问题

7、，对工作进行有效改善外聘解决问题案例实操6h外聘第四阶段团队及创新性拓展培训14h进一步强化团队及创新意识外聘穿插进行两次管理经验分享会4h通过与公司优秀管理人员的成功经验分享，借鉴管理经验、学习管理技能公司高层及中层管理人员优秀代表合计课时：64h12.3基础培训采取学分制，基本分为5学分/课时，理论培训经考核达300学分以上才可进入轮岗培训（见第十三条）。12.4 评估方式12.4.1进行笔试，按成绩给予学分：成绩X80分，给予基本分5分*课时数，再加奖5个学分；成绩80X60分时给予基本分5分*课时数；成绩X60分时不给积分，需补考，补考通过给予基本分5分*课时数，再减5个学分。12.4

8、.2 以培训总结、问卷等评估方式的，完成的给予基本分5分*课时数；12.4.3 对于违反培训、考试纪律的，将予以扣学分处理：旷课的，不给予学分；迟到、早退和中途擅自离开课堂10分钟以上的或违反课堂纪律，在基本分上扣2分/课时；考试作弊行为此门课程基本分为零。12.4.4基础课程学习时间为部分周六、周日全天6h8h，一个月举行两次，3个月完成基础课程的学习。第十三条 公司内部轮岗13.1 轮岗要求13.1.1 通过理论培训考核的学员，评估委员会根据其岗位性质安排轮换岗位，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位（见附表三岗位轮换管理流程）

9、。13.1.2轮岗的周期半年，轮岗岗位为两个，每个岗位的轮岗时间为3个月。13.1.3轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给评估委员会，作为考核的依据。13.2 轮岗管理流程13.2.1由评估委员会为学员指定轮换岗位及导师（目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色），并制定轮岗时间；13.2.2导师和学员签订师带徒协议书（见附表四），确定双方的职责和目标。13.2.3 学员进入轮岗岗位后，导师根据部门需要和学员现实情况按月度填写学员培养计划表（见附表五），每月22日前提交至学员单位人力资源部及评估委员会会签并

10、备案。13.2.4每月22日前需提交学员月度学习报告（见附表六）至员工所在单位人力资源部及评估委员会备案。13.2.5员工轮岗完毕，应该向所在单位人力资源部及评估委员会提交学员辅导期培训报告（见附表七）。13.2.6评估委员会根据学员提交的学员辅导期培训报告安排述职报告会。13.3 轮岗期评估13.3.1轮岗结束后，评估委员会根据学员“述职报告”以及“月度学习报告”对学员轮岗培训期进行评价，评价等级分为：优、良、合格、不合格。13.3.2合格以上等级的学员将颁发“小康汽车集团后备人才培训合格证”，进入公司后备人才库；不合格的学员将延长轮岗期限三个月，三个月后再进行述职汇报，合格将颁发“小康汽车

11、集团后备人才培训合格证”，进入公司后备人才库；若仍不合格，则予以淘汰，不进入公司后备人才库。13.3.3根据每个导师所带学员的评价等级，确定导师奖金，奖金范围：优2000元，良1500元，合格1000元，不合格无奖金。 第五章 后备人才库第十一条 后备人才库的管理旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，保障创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等各方面的开展。第十二条 后备人才库的进入：通过后备人才培训班的培养并合格的人员即进入后备人才库。第十三条 后备人才库的退出13.1 后备人才被提拔到室主任级以上岗位（含室主任），即退出后备人才库。13.2 后备人才一经

12、查实不符合后备人才的基本条件及业绩要求，立即退出后备人才库，并在两年内取消其报名后备人才的资格。第十四条 后备人才库的更新与维护14.1后备人才的选拔及培养为每年一批，每批四十人。每年要对进入后备人才库的人员进行及时添加。14.2 每个季度对后备人才库的信息进行检查更新，以保证后备人才库数据的准确性。14.3 每年年末对后备人才库中的后备人才进行基本条件及绩效表现审核，对不符合的人员，退出后备人才库。第十五条 集团内部出现室主任以上级（含室主任）岗位空缺时，优先从现有室主任以上级（含室主任）人员中选拔，未有合适人员时从后备人才库中进行选拔，最后进行对外招聘。附则第一条 本制度由集团人力资源中心

13、制订、解释和修订。第二条 本制度自下发之日起执行。 集团人力资源中心2011年3月10日附表一附表二后备人才选拔评分表姓名： 工号：项目是否符合要求/得分基 本 条 件 审 核入司年限：一年以上A.符合 B.不符合学 历：大专以上学历A.符合 B.不符合职 称：初级师以上级A.符合 B.不符合工作态度：认同小康文化，遵守公司各项规章制度，无违纪行为A.符合 B.不符合工作业绩：上一年度综合业绩排名位列部门前20%或获得过先进员工，优秀团队可放宽至位列部门前30%A.符合 B.不符合综合素质仪表风度A.5 B.4 C.3 D.1语言表达能力（逻辑性、思维条理性）A.5 B.4 C.3 D.1综合

14、分析能力（分析、判断、决策能力）A.5 B.4 C.3 D.1反应力（坚毅、自信、主见）A.5 B.4 C.3 D.1团队协作A.5 B.4 C.3 D.1培养潜质管理倾向测评得分总分：综合评语：签 字： 权重分配：基本条件必须每项均达到要求；综合素质占60%权重，培养潜质占40%权重。总分=综合素质得分*4*60%+培养潜质得分*40%附表三导师带徒协议书根据企业经营管理和本人需要，自 年 月 日起至 年 月 日，为提高学员的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。导师的职责：（包括传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等） 1

15、23学员的职责：（其中包括学习的内容、参与的项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）123. 其他备注事项：单位： 签约人：导师（签名）： 年 月 日学员（签名）： 年 月 日单位人力资源部（盖章）： 年 月 日后备人才委员会（盖章）： 年 月 日注：本协议书一式四份：签订协议的导师和徒弟各一份，所在单位人力资源部和评估委员会各一份。附表四学员培训辅导计划表 时间：学员部门培训期岗位 导师 （以下栏目由导师接收学员后填写，该计划表是学员培训期的培养总体规划）培养目标（培训期总体培养目标）具体 培养 措施（以下栏目由导师在辅导期内每月月初填写，定期制定培养目标和具体措施）2011年 月培养

16、目标具体培养措施会签 附表五学员月度学习报告 填写时间： 姓名部门辅导期岗位导师培训/学习/工作总结内容及成效：问题/困难及建议：学徒签名： 导师意见栏1、对学徒的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议： 导师签名： 附表六学员辅导期培训报告姓名部门岗位部门经理评语 签字：_年_月_日述职内容1、目前岗位的职责和工作内容；对目前岗位地位和作用的认识；5、对公司内部管理方面的建议2、本人工作完成总结；4、对公司企业文化的认识6、其他述 职 报 告附表七导师与学员面谈记录表面谈时间： 年 月 日 时面谈人/导师（签名）：所在岗位：学员（签名）：所在岗位：面谈中的主要事项：（至少3条）面谈达成的进展（包括行动计划/一致结论/积极结果等）：（至少1条）其他：说明：面谈必须在每周至少进行1次，面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完成，面谈表交由人力资源部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，并告知评估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素。 PAGE 16 PAGE 15