浅谈酒店员工激励问题

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1、浅谈酒店员工激励问题摘要: 21世纪的竞争，主要是人才的竞争。人力资源是现代企业的战略性资源，是企业兴衰成败最关键的因素。任何酒店要想健康持续发展，都离不开高素质人才的拥有和整体人力资源状况的优化。酒店优化整体人力资源状况，不仅要完善管理机制和经营机制，也要运用有效的激励措施，建立有效的激励机制。如何建立有效的激励机制，是酒店人力资源管理的一个重要课题。关键词：酒店员工 激励 激励理论 有效激励 引 言 随着酒店从业人员素质、思想观念、自我发展意识和民主观念的不断增强，酒店这一以人为本的服务行业在人力资源中暴露出员工工作积极性低以及人员流失率高等方面的问题，而这些问题将直接关系到整个酒店的服务

2、质量以及经营效益。酒店只有制定有效的员工激励机制，才能调动酒店员工工作的积极性，使他们在不同的企业环境中发挥最大的潜能，从而实现组织所期望的最佳绩效。科学地进行员工激励，激发员工工作热情和创造性，提高员工忠诚度和提升企业竞争力，这是酒店发展的根本途径。本文阐释了酒店员工激励的重要性和意义，并在此基础上从酒店发展的战略层面和操作层面提出了系统的员工激励对策、措施和方法。第1章 激励理论概论1.1激励的含义 激励，就是激发和鼓励的意思。人的行为源自人的动机，而动机又产生于人的需要。动机是由需要引发的内在动力，行为是人在动机支配下的外在表现，而行为的保持和巩固，需要对内在动机进行强化，没有“强化”，

3、一个行为就很难持续到底。 人员激励，就是采用激励的理论与方法，对人员的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化达到激发动机，引起行为的目的，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。1.2人员激励的功能1.有利于调动工作人员的积极性 激励直接作用于个人，其功能是能够充分调动工作人员的积极性、主动性和创造性，使人的潜在能力得到最大限度的发挥。2.有利于形成良好的集体观念与社会影响 激励不仅直接作用于个人，还间接影响其他的人和周围的环境。其功能表现在对形成良好的集体观念和社会影响有着非常重要的作用。3.有利于工作人员的素质的提高 通过运用不同的激励手段，在激励方向上对工作人

4、员加强引导，有助于提高个人的道德素养、知识素养、业务素质。1.3三类重要的激励理论 激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括。长期以来，世界各国的许多心理学家、管理学家曾从不同角度提出了各种各样的理论，来解释人的激励问题。结合酒店实际，目前酒店员工激励依据的理论主要有三类。1.3.1内容型激励理论主要代表人物有马斯洛、戴维麦克利兰和赫兹伯格。马斯洛在人类动机理论一书中提出了需要层次理论。该理论把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛认为，在不同时期，人会有起主导作用的优势需要；需要层次由低到高，逐步发展；低层次的需要只有得到

5、部分满足以后，高层次需要才有可能成为行为的重要决定因素。戴维麦克利兰提出了“成就需要理论”。他认为，一个人在生存需要得到基本满足后，成就、权力和合群需要则上升为他的主导需要。赫兹伯格提出的双因素理论认为，影响员工工作动机的因素有两类：一种是没有激励作用的保健因素，如工作环境、企业规章制度等；一种是能够激发员工工作热情与积极性的激励因素，如成就感、工作内容的丰富性、个人晋升机会等。1.3.2过程型激励理论主要代表理论有弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。期望理论是美国心理学家弗洛姆提出来的。他认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一方面是一个人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；另一方面

6、是激励因素对其本人效价的大小。公平理论是美国心理学家亚当斯提出来的。亚当斯经过研究认为，一个人对他所得到的报酬是否满意，不仅看其绝对值，还要进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。如果察觉到不平衡时，即别人的收入比自己高，或现在比过去所得报酬低了，就感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满意情绪。1.3.3行为改造型激励理论其主要代表人物是斯金纳的“强化理论”。该理论认为强化会提高行为被重复的可能性。正强化比负强化更能起激励作用。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化

7、的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。1.4酒店员工激励的含义及作用具体到酒店管理，酒店员工激励是指酒店管理者通过内部或外部刺激，激发和培养员工的工作动力，使员工产生内在工作动机，从而促使员工为实现酒店经营目标而努力工作的过程。有效的激励对酒店的发展起着重要的作用，主要表现在：有效的激励是吸引和广纳人才的需要；有效的激励是充分发掘员工潜力，提高个人素质的需要；有效的激励是留住优秀人才的需要；有效的激励是形成良好的酒店文化的需要。1.5酒店激励的原

8、则1.以人为本原则。像服务顾客一样服务员工。员工不是简单的“经济人”，更是“社会人”，有各种各样的需要。酒店应把员工当成合作者，建立适应时代特点和员工需求的人性化激励机制。2.因人而异原则。不同个体有不同需要，同一个体在不同时期也会产生不同需求，只有当激励与需要找到结合点时，才能发挥作用。如一般女性员工比较看重薪酬，男性员工则更看重自身发展机会和企业前景。要清楚认识员工个体需求，进行有效的激励。3. “三公”原则。激励中要做到公平、公正、公开，管理者切忌凭主观臆断和喜恶来评价员工，必须对每位员工一视同仁、赏罚严明、不分亲疏，才会形成竞争向上的工作氛围。4.及时适度原则。首先，激励必须及时。迟来

9、的激励可能会让员工觉得多此一举，失去激励意义。及时地激励才能起到强化作用。其次，激励要适度。掌握激励火候，才能产生良好效果。奖励过重，会使人感到得来轻而易举，失去进一步提高的欲望；奖励过轻或惩罚过重，则可能使员工产生消极情绪。第2章 酒店员工激励的现状及存在问题2.1行业背景2.1.1行业发展现状首先，客源市场争夺日趋白热化。随着中国经济的快速发展，酒店行业客源市场争夺白热化，面临巨大生存挑战。其次，高端人才争夺加剧。外资饭店集团凭借其高薪、成长空间、完善的福利等利益诱导机制，在国内广揽人才，吸引了大部分高端人才和专业人才。酒店的竞争本质上看是人才的竞争，人才的争夺已成为酒店业竞争的战略重点。

10、2.1.2从业人员现状及存在问题2.1.2.1整体素质偏低，缺乏高端人才和专业人才首先，出于低学历只需低工资的观念，酒店对基层员工的学历要求较低，低星级酒店往往只要求初中学历。这类员工素质相对较低，学习能力较弱，服务质量不高。其次，酒店管理学校培养的学生相当一部分就业定位不准，设定的职业理想过高，没耐心从基层做起，普遍出现受挫感，很多转移到别的行业，造成业内人才紧缺。2.1.2.2流动率高酒店服务工作，尤其是一线服务，工作繁杂、任务多、压力大，待遇又不高，导致员工流失。基层员工普遍存在“吃青春饭”的观念，认为酒店服务是青春职业，到了一定年龄就会被淘汰，加之学历不高，感到升迁无望，于是频繁跳槽。

11、2.2.2.3在人力资源管理中没有突出激励的作用:主要表现在强调管理，忽视激励，至使员工日常工作中，没有成就感，流动速度快。2.2.2.4在员工的激励方法方面缺乏有效的措施、形式单一，大多数的饭店还只是停留在薪酬加福利的形式。另外，薪酬的激励作用没有发挥出来。现在多数国现在多数国内饭店实行的还是按岗定级的工资津制，一般员工的工资不高。干好干坏，同一报酬，员工积极性不高。2.1.3原因分析2.1.3.1传统观的影响对职业传统看法的影响在我国饭店业中普遍存在着一种观念：服务人员吃的是青春饭，只有在年轻时才能从事这一职业到了一定的年龄就不适合继续做下去；如果有升迁的机会做管理人员那么还可以接着在饭店

12、里工作，否则就只好另寻他职。对“员工第一”与“顾客第一”关系的对立。长期以来，饭店是贯彻顾客满意度的典型。“客人就是上帝”在饭店里得到了淋漓尽致的体现，其实在传统的思维里存在着两个误区：其一是顾客满意必须以牺牲员工满意为代价，其二是顾客满意和员工满意不相干。其实顾客满意和员下满意完全是一致的，只有首先做到令员工满意，饭店才能够提供优质的、令客人满意的服务，才有可能实现顾客的满意。“以人为本”的思想设有运用到普通员工中。近年来在中国企业中纷纷刮起“以人为本”的管理理念。饭店业也不例外。但仔细考察这些管理思想和方法的实际应用及一些学者的相关研究论著，我们发现，他们的研究对象集中在了饭店中的“关键”

13、员工，即高级管理人员、技术人员、知识员工、高素质人才等等。企业中的管理人员、技术人员等同然重要。但在饭店这一特殊的行业中，普通员工的重要性是不能忽视的。2.1.3.2没有形成良好的企业文化企业文化直接影响着企业员工价值观和职业操守，员工在饭店中的行为受到饭店所建设的企业文化的影响。当前饭店业中存在两种企业文化：一是“以老板为中心”的企业文化：另一个是“以顾客为上帝”的企业文化。两种不同的企业文化培育出不同素质和理念的员工。因而在工作中会给客人以不同的感受，饭店产品不同于其它的产品，服务质量的高低取决于人的服务行为。而影响人行为的价值观念、思想意识是很难支配、难以量化的，因此必须找到一种方法与这

14、些质量管理方法互相配合，让人主动地、积极地去服务，在这里通过建设科学有效的饭店企业文化是一条关键途径。2.1.3.3缺乏与员工激励相配套的制度激励制度没有结合员工的真实需要。许多企业在分析员工的需要、制定激励政策时，往往是凭借管理者的主观臆断进行的。而事实上，每个员工都有他们自己的心理需求和人格取向。由于管理者与普通员工所处地位的不同和分工的差别，他们很难确切地把握员工的真实需要。缺乏开发性的人力资源管理制度。只重视企业员工的管理，而忽视员工潜能的激发。是酒店人力资源管理的误区。表现为，偏重各种约束性企业制度规范的制定，而在激励方面缺乏科学的人事录用、功绩晋升和促进员工进取的配套制度。饭店须要

15、把激发人的热情，增强人的能力作为现代人力资源管理的重要目标。2.2酒店员工激励的现实意义 服务质量是酒店的生命。顾客在酒店的消费是一种精神体验，服务质量不仅取决于酒店硬件设施，更取决于员工表现。服务员服务态度和综合素养对服务质量的高低、顾客满意与否甚至顾客会否有后续购买行为都会产生直接影响。管理学家德鲁克说：“企业只有一种真正的资源人。”哈佛大学心理学家威廉詹姆斯调查发现, 在按时计酬下，员工一般只发挥20%-30%的能力；而在充分激励后，员工的潜力能够发挥到80%-90%。认为，员工平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力水平之间存在着60%差距。可见，激励有震撼的力量。采取科学合理、

16、积极有效的激励措施，最大限度地激励员工，有助于吸引和留住人才；有助于提高工作绩效，提高酒店竞争力；有助于凝聚力量在激烈的市场竞争中取得成功。第3章 提高酒店员工激励有效性的策略酒店业是劳动力密集型企业，服务质量的高低是经营管理水平的好坏的主要标志。酒店业的员工一方面能够及时看到自己的成果被客人享用而获得满足感，另一方面又因为工作时间长且缺乏规律性，社会地位低且工作要求高而情绪低落。如何了解酒店员工的需求与动机，采取有效的激励手段，是发掘员工潜能、激发员工工作积极性，创造良好经济效益的关键。而分析和掌握激励理论对酒店做好人力资源管理工作有着非常重要的借鉴和引导作用。以下观点的提出就是对激励理论的

17、应用：3.1重视发展激励,强化职业生涯酒店要为员工进行职业生涯规划设计,提供适合其要求的升迁道路,这是一种长期激励施,是一种必不可少的激励手段。因为只有使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合,员工才有动力为企业贡献自己的力量。给员工提供培训的机会。如今已经到了知识经济的时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。员工深知如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。所以,对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要,建立符合自己酒店实际的培训体系对员工进行培训尤为重要。酒店作为劳动密集型的服务性企业，其人力资源管理工作主要通过激励来实现。对员工进行激励,有利于充分调动员工的工作热

18、情,最大限度地发挥员工的聪明才智,保证酒店经营目标的实现。激励是科学,更是一门艺术,酒店一定要以人为本,根据实际情况,改变思维模式,综合运用多种激励措施,真正建立起适应时代特点和员工需要的激励机制,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。3.2针对员工需要进行激励动机理论告诉我们：一位员工之所以愿意积极地去从事某项工作，是因为从事这项工作能在一定程度上满足其个人的需求。当一个人无所求进，也就没有什么动力与活力；反之，若一个有所需求，就必然存在奋斗目标激励的因素。五个层次的需求是人生来就有的，但每个人的需要存在着个体差异和动态性。因此，酒店进行激励时，要因人而异，因时而异，切不可犯经验主义错误。须

19、知，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆灵的法宝。酒店必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更看重企业和自身的发展。因此，酒店在对员工进行激励时，一定要考虑到酒店的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。一些酒店出现奖金越发越多，而员工出勤率越来越低的现象，正是酒店违背按需激励原则而尝到的苦果。3.3构建组合激励,避免孤立单

20、一物质激励和精神激励相辅相成，缺一不可。没有物质激励，精神激励变得空洞无力；没有精神激励，员工发挥不了潜能。3.3.1物质激励措施物质激励是最基本的，首要的激励措施，尤其在酒店业，物质激励所起的作用不可被替代。但物质激励不能实行“大锅饭”式的平均主义分配制度，应与员工责任、绩效和贡献相挂钩。1.薪酬方案。岗位基本工资是员工薪酬中较固定和稳定的收入，是吸引和留住员工的必要条件，并配合其他激励方法；奖金分为月度奖金、季度奖金和年终奖金等，要发挥奖金的激励作用，必须配备有一套公正、科学的业绩考核体系。2.福利。福利的形式多种多样，如养老金、失业金、退休金、医疗保险、保健补助等。对连续工作满一定年限的

21、员工，可享受带薪休假和其他更多的福利；根据贡献和业绩，可以每月评出优秀员工，给予奖励旅游等。福利政策要落实，不能偷工减料，才能发挥激励作用。3.共享成果。一是分享酒店业绩增长的成果。员工为酒店付出、提高了业绩，酒店应适当地跟员工分享成果，让员工享受到努力所带来的收获、更努力工作以期获得更多的收益，酒店也从中获益，实现双赢。二是分享成本减少的成果。酒店是物资消耗较大的企业，减少物资浪费就能降低经营成本，而接触消耗品的是员工。酒店应设置减少消耗奖励计划，鼓励员工共同节约，并把节约成果与员工分享。为酒店节约就是为自己增加收入，员工将会自觉地减少浪费。4.名衔奖励。设置荣誉奖项并给予一定的物质奖励，如

22、创新奖，鼓励员工发明节约的方法，改进服务的方法。还有优秀员工奖、最佳服务奖、服务质量奖、突出贡献奖、客人满意奖、微笑奖等，名号和头衔可增强和满足员工的荣誉感。3.3.2精神激励措施1.企业文化激励。酒店文化是一个酒店内共同的价值观念、精神追求和行为准则，它表现为酒店的规章制度、员工的共同信念，反映了酒店的共同愿景。企业文化是酒店的核心竞争力所在，对员工的影响最深、作用最持久，要把酒店文化贯彻到管理中，使其得到员工认可并融入其中，内化为员工理念，使之成为员工的精神动力。第一,要重视企业文化建设。很多酒店没有自己的企业文化，没有形成差异化的竞争力。低星级酒店建设自身的企业文化显得力不从心，甚至放弃

23、对企业文化的塑造。作为企业，没有自己的文化，等同于人没有了灵魂。酒店业巨头希尔顿酒店的经营理念是“保证满意”。酒店必须重视企业文化建设，以增强员工凝聚力，对员工产生本质上的激励作用。第二,要把企业文化贯彻到行为当中。酒店规章制度是企业文化的表现之一，管理者应以身作则，保证规章制度的严肃性，不能变成空洞的文字，尊重它也是对企业文化的认同。第三,要构建共同愿景。使其成为全体员工共同奋斗的方向，增强员工的使命感、凝聚力和向心力，极大地激励员工。香港香格里拉国际饭店管理集团的经营目标是成为亚洲地区饭店集团的龙头；加拿大四季饭店集团的目标是无论位于何地，都必须成为人们所认为的那种经营最好饭店、度假区及度

24、假区游乐场所的公司。它们之所以成功，就是靠着独特的企业文化和远大的共同愿景。2.制度激励。制度包括竞争、用人机制，考核、晋升制度等，完善的企业制度可增强企业凝聚力，提高员工归属感和忠诚度，激发工作热情。可从以下几方面着手：第一,目标设置激励。设立适当的、具体可行的目标，可有效激发员工积极性。应注意三点：一是要让员工参与设置目标。员工自己提出目标，有利于强化其实现目标的欲望，使其自觉完成目标。二是目标设置要适当，不能太高也不能太低，目标应略高于其实际能力。三是可把大目标分解成若干小目标。小目标较容易实现，当员工完成一个小目标后，会产生成就感，从而激发其积极性，朝下一目标努力，最终实现大目标。第二

25、,员工参与管理和授权。首先，员工有参与酒店决策和管理的需要，不应只把员工当做命令执行者。征询员工的意见、让员工参与决策、实行意见征集等，员工在自己倡导的环境下工作，可以提高员工满意度，不但不会影响酒店正常管理，反而能使管理更顺利。其次，优秀人才都希望有自由的发挥空间，而不希望被管得太死。给予员工相对充分的自主权力，让其得到施展才华的空间，感受尊重和信赖，变得更有责任心。授权有助于培养员工忠诚，可通过授权留住优秀人才。第三,员工职业生涯规划。基层员工对自己的职业生涯缺乏系统的规划，并为了薪酬而频繁跳槽。要想稳定员工，就必须重视帮助员工进行职业生涯规划，提供较完善的晋升机制与培训体系，并将员工个人

26、的职业生涯规划与培训规划紧密衔接，培养员工的归属感。第四,信息透明化。管理者与员工之间信息是不对称的，酒店不应忌讳让员工知道信息，让员工及时了解酒店经营动态和管理信息，表明企业重视、信任和尊重员工，有助于增强员工的主人翁意识。第五,培训激励。根据培训对象的不同可分为三个层次：一是决策管理层，培训重点是战略管理、企业文化等。二是督导管理层，培训重点在执行力、人际关系、客户管理等。三是操作人员层，培训重点在提高整体素质，强化其专业知识，业务技能与工作态度。培训能提升员工能力与素质，让员工感觉到有前途，从而激励员工。第六,工作激励。首先，岗位职责与员工能力相匹配。岗位需要的是合适的人，否则，岗位产生

27、不出应有的绩效，而人也发挥不了其才能。要把合适的人放在合适的岗位，才能激发员工的兴趣和热情。其次，实行岗位轮换制。内容丰富、具有一定挑战性的工作，比简单机械的工作更能激发人们的工作热情。酒店服务工作复杂繁琐且一成不变，员工很容易产生厌倦感，积极性下降。适当调整工作内容，采取岗位轮换，甚至可由员工自己挑选合适的感兴趣的岗位。再次，良好的工作环境。客观环境，包括齐全的设施设备和令人舒适的环境条件，能让员工提高工作效率；人文环境，包括和谐的同事关系以及健康的工作氛围，能使员工保持高效工作状态和饱满的工作热情。3.情感激励。情感是人的本能需求，人不能脱离情感而生活。调动员工的情感因素，有助于激励员工。

28、酒店管理要体现出人情味，从情感上关心和尊重员工。第一,尊重。要得到别人尊重，就必须先尊重别人。员工也有受尊重的需要。零售巨头沃尔玛几乎所有的经理都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员，这是沃尔玛成功的原因之一。对员工尊重，员工感觉到受重视，其内在激励动因会明显增强。第二,沟通。开诚布公的沟通可以形成平等、宽松的工作氛围，消除上下级误会。沟通是员工发泄不满、提出意见和建议的好方式，员工能以更愉快的心情投入工作。沟通的形式有多种，如“走动式管理法”、“开门办公”的政策，总经理热线和信箱，座谈会，与员工共同进餐等。第三,赞赏。对员工的成绩要给予认可。成绩不管大小，都应

29、予以认可，最好能在公开场合表扬，这可以满足员工的荣誉感和被尊重感。对员工的错误要给予宽容。当员工失败、犯错时，重要的不是追究失败带来的损失，而是要跟员工一起分析失败的原因和对策，这样才能杜绝再次犯错。一味批评会使员工不愿在工作中进行尝试、承担责任，最终变得畏首畏尾、消极怠工。第四,关心员工。酒店要关心员工生活，让员工感受到温暖和关怀。真诚以待才会产生团结和忠诚。酒店员工工作比较枯燥，必须不断丰富其业余生活，不让员工对酒店产生厌倦感。有条件的酒店应建设或让员工使用运动场所如乒乓球室、游泳池等，还应配备有图书馆室、摄影室、计算机房等，让员工在爱好中寻找快乐。还可不定期组织卡拉OK比赛、交谊舞晚会、

30、体育运动会等，管理者与员工公平竞技，融入员工当中。员工情绪低落的时候，应与员工沟通，耐心的劝导才能把阴霾驱散、解开员工心锁，让员工以正常的情绪回到工作上来。3.3.3组合激励人力资源开发和管理固然需要外部条件的配合,但内部因素具有不可替代的重要作用,其中激励机制是最有积极意义的。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究,结果表明:如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20%-30%,如果得到激励,一个人的能力则可以发挥到80%-90%。也就是说科学、有效的激励机制能够使员工的能力发挥提高3-4倍物质激励是激励机制有效性的必要条件,但决不是充分条件。马斯洛的需要层次论出,人的

31、需求是由低到高不断上升的过程,非物质需求会随着物质需求满足程度的提高而逐步加强。因此,从实践的角度来看,最佳激励应该是变静态激励为动态激励,即把物质激励与非物质激励结合起来,包容激励多样性、静态与动态等因素。组合激励的理论基础是基于人生心理发展周期理论,该理论的核心是认为生命是一个连续发展的过程,人的心理发展也是一个连续发展的过程,各阶段的心理特点是互相影响的。组合激励正是基于历史条件、现实状况和未来发展而设计的激励。事实上,员工的需要是多种多样的,除了物质需要外,还需要有精神上的嘉奖和鼓励。因此,酒店管理者在一定程度上应淡化物质激励与精神激励的界限采取物质激励与精神激励并重的原则。只有这样,

32、才能显示出物质激励和精神激励的双重激励效果。组合激励中的物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。精神激励则通过强化感情投入、授予荣誉称号、营造企业文化等方式,进行目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励与情感激励等,使人始终维持在一个兴奋状态中,潜能得到开发。这两种激励要适当组合,经常进行动态调整,物质激励作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,在目前社会经济条件下,物质激励是激励不可或缺的重要手段,它对调动员工的工作热情有很大的作用。精神激励针对人的高层次需要作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。精神激励具有可操作性强的特点,同时它可带

33、来个人得到承认和受到尊重的满足和愉悦,产生的激励效果更为持久、稳定。而物质激励能满足人较低层次的需要,能很快调动员工的积极性,但时间、空间较为有限。酒店企业要善于交叉使用物质激励和精神激励,使物质激励和精神激励始终保持在最佳水平,取得最佳的激励效果,使员工个人行为的结果与其长远利益相联系、与个人的内在动力机制相联系,培养员工对组织的认同感、忠诚感、向心力和凝聚力。3.4管理者要转变理念管理者要转变理念,真正树立以人为本的新观念酒店业的发展要求酒店企业员工具有主动性、积极性和创造性。因此,酒店管理必须树立“以人为本”、“员工第一”的价值观。这种价值观认为员工是酒店最为重要的资产,他们值得信赖,应

34、当受到尊重、鼓励和关怀。长期以来,酒店是贯彻顾客满意度的典型。“顾客就是上帝”在酒店里得到了充分的体现。其实顾客满意和员工满意应该是完全一致的,而不是对立的,不须牺牲员工满意为代价,只有首先做到令员工满意,酒店才能够提供优质的、满意的服务,才有可能真正实现顾客的满意。“以人为本”还要做到酒店中的“关键”员工,即高级管理人员、技术人员与普通员工同等重要。对普通员工也要给予足够的尊重和关爱。因为普通员工大部分是直接为顾客服务的一线员工,他们占的比重大,是服务的主体,他们在一定程度上决定酒店整体服务水平的高低,只有他们受到激励,激励机制才能真正地发挥作用，具体做法：3.4.1了解员工的真实需要需要是

35、员工努力工作的源泉，员工的需要是客观存在的，也是各不相同的。酒店里员工的职位不同，文化程度不同，性别不同，年龄不同等等都会导致需要上的千差万别。在实际工作中，酒店管理者首先要高度重视员工的需要，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法，要花时间去研究了解员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属谈心，了解员工较隐秘的个人需要，此外还可以采取较正式的调查方法，例如：设计一份员工需要调查表，对员工的需要进行深入的调查。3.4.2丰富工作内容，创造人尽其才的工作环境人有好奇心，越是变化和新异的事物，越能引起人的好奇心。因此，工作本身越具有挑战性、新奇性和变化性，

36、就越能激发人的工作积极性和创造性。实际工作中，酒店可以通过对员工实际工作轮换，培养多面手，让员工选择自己感兴趣的工作和岗位，以及改进不合理的工作流程等来丰富工作的内容。同时要充分利用酒店优越的设施与设备条件，使员工能在良好的工作环境中心情舒畅、精力集中地工作，从而激发他们的工作热情，使其能较好地完成本职工作。3.4.3创立宽松而融洽的人际环境酒店管理人员要重视内部人际关系，注重改善领导作风，尊重和关心员工的工作、生活，搞好员工集体福利，解除后顾之忧。在员工遇到困难和挫折时给予及时的鼓励与支持，使员工感到集体的温暖、组织的关怀。此外，酒店还可以采取诸如丰富员工文化生活等其它措施，通过内部杂志、告

37、示牌、图书室、健康俱乐部、节假日庆祝活动、聚餐、短途旅游来创造良好的酒店内部人际关系。3.4.4搞好员工培训，为员工个人发展创造条件酒店在激烈的行业竞争中，要求提高员工业务素质，而广大员工有上进的需求，人力资源管理部门应针对员工的上进心，制定培训计划，鼓励员工通过培训获得个人发展的机会，激发员工的事业心，为酒店培养大批业务能力强、忠实可靠的员工队伍。要想使培训成为一种有效的激励因素，酒店就应该使一些有吸引力的培训项目变成员工看重的奖励项目。例如，酒店对于利用业余时间学习、进修获得职称或学位的员工报销部分学费、考试费，有条件的可以根据员工所学专业情况进行岗位调整或晋级等，甚至送优秀员工去国内外著

38、名的酒店管理学院深造。3.4.5信任和尊重激励员工要以人为中心进行管理，靠激发员工的积极性来改善酒店的服务质量，提高企业的管理水平与竞争能力。相信人，尊重人，尊重每个员工的人格，承认员工的工作成绩和对酒店企业的贡献，员工才会感到工作的意义和自我的价值，从而提高他们的自信心与责任意识。例如酒店可根据员工表现进行优秀员工、优秀主管、领班、经理的评选。结 论作为一名酒店管理者，千万不要忽视工作认可和激励机制的效用，特别是将激励机制和员工的需求联系起来之后。激励员工的可行方法有许多种，首先，必须清楚每个人都有自己的需求和愿望，酒店中员工的年龄、性格、水平、文化、地位、素质等均不同。其需求的目标、档次和

39、程度自然各异。另外管理者要区分消极和积极的需求，对积极的需求给予鼓励，对于消极的加以抑制。采用现代科学人力资源管理方法和手段,关注从业人员的各层面的心理因素,尽可能激发员工的积极性和创造性,将员工看作有效资源去科学管理,合理使用.从而最大限度地挖掘员工的潜在能力,使酒店有限的人力资源发挥尽可能大的作用.以实现现代酒店经营管理目标。另外，一劳永逸的激励措施和万能的激励方法是不存在的，环境在变、员工的需求也在变酒店必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势有针对性地采用灵活的激励措施和方法才能取得良好的激励效果。致 谢 本论文的顺利完成，离不开各位老师、同学和朋友的关心和帮助。 首先，要特别感谢

40、我的指导老师尹凤哲，老师在我毕业论文的撰写过程中，给我提供了极大的帮助和指导。从开始选题到中期修正，再到最终定稿，老师给我提供了许多宝贵建议。其次，要感谢安阳工学院所有曾经为我们经济管理学院2006级工商管理专业任课的老师，老师们教会我的不仅仅是专业知识，更多的是对待学习、对待生活的态度。再次，感谢我的室友及其他好友，因为有你们的帮助，我的论文得以顺利完成。感谢你们，大学四年给我了那么多的帮助与鼓励。 参考文献1 程国平.经营者激励M.经济管理出版社，2008(22)：70-712 刘凤霞，王洪志. 我国知识型员工激励策略探析.人力资源，2008（12）：110-1123 李利. 薪酬管理与员

41、工激励. 科技信息，2008（26）：1294 贾建锋，赵文举，付永良. 知识型员工激励的影响因素及对策研究.人力资源管理，2009（1）：33-355 贺卫、戴昌钧.知识员工的激励问题探析J.上海交通大学学报(哲学社会科学版)，2004(5):11-15. 6 王燕. 现代企业中员工激励手段的分析. 甘肃农业，2006（3）：122 7 单方利. 我国科技企业员工激励机制存在的问题与原因分析.中国培训，2004（12）：12-138 娄饪华.民营企业激励机制创新.石家庄:合作经济与科技.2005(9)9 郭韬.高新技术企业知识型员工的激励.科技和产业,2005，5：22-2310 刘敏.基于

42、马斯洛需要层次理论的人力资源战略.大众科技,2005,(12):245-24611 李明智，韩娜，吕荣杰.从心理契约角度研究知识员工的激励模型J.经济2009(1)11-1412 李涛，谢伟.基于信息技术的组织内知识共享动机的研究J.情报学报，2008(12)110-11213 孟晓飞，刘洪.学习型组织的人力资.源开发与管理J.科学管理研究，加2008（26）:129 14 冉棋文，王胜华和吴明星.全面薪酬战略一一知识型员工激励机制J.西南交通大学报，2009(1)：33-35 15 常荔，李顺才.基于知识链的知识扩散的影响因素研究J.科研管理,2007(12)：20516 约瑟夫A雷林.实践性学习学习型组织的实现途径M.北京：电子出版社，2005,(12):245-246 18