CPA_注会考试公司战略风险管理-知识点归纳

《CPA_注会考试公司战略风险管理-知识点归纳》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CPA_注会考试公司战略风险管理-知识点归纳（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、-注会考试公司战略与风险管理知识点归纳第一、二章1、战略是一种方案：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的方案，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计策：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，则需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：企业

2、必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的根本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承当公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大奉献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略的五个关

3、键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术谨性两个层面上检验战略是否良好；13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体开展向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战

4、略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；19、战略目标是企业制定战略的根本依据和出发点，是战略实施的指导针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的竞争战略包括本钱领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个根本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力面；24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和

5、文化环境因素、技术环境因素；25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险；26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性；27、行业生命期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期；28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低；29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开场剧烈；30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加剧烈，买市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高；31、衰退期的市场增长

6、率重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少；32、同业竞争者的竞争强度取决于以下因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定本钱、产品的转换本钱、不确定性、战略重要性、退出壁垒；33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进展细分；34、国际成长是指企业的大局部活动是在所在国以外进展且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益；35、跨国成长是指企业在多经营，但总部仍设在其所在地；36、全球化成长是指在全世界围生产和销售同一类型和质量的产品和效劳。企业根据最大限度地获取低本钱竞争优势的目标来规划其全部的经营

7、活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照本钱最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约本钱；37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产；38、国际贸易生命期的四个阶段为：阶段1-产品在高收入中被开发，因为这些具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国需求做出反响。阶段2-创始者的出口市场中的企业开场在本国以较低本钱的劳动力和原材料生产出一样的产品。阶段3-在生产本钱低的，企业开场在其他和高收入的市场与高收入竞争出口往其他的业务。阶段4-低本钱与高收入同时竞争其高收入的国业务；第三章39、按照竞争优势的资源根底理论，企业的持续

8、竞争优势主要是由资源禀赋决定的；40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源；41、衡量企业的研发能力主要有四个面，即：研发方案、研发组织、研发过程、研发效果；42、生产管理能力主要涉及的五个面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制；46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力；47、能够

9、建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源；48、企业搜集竞争对手信息的6种主要式为：1与顾客进展沟通；2与供给商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；3对竞争对手实地考察；4分析竞争对手的产品；5通过私下沟通、交谈以及网上交谈的式询问对的产品；6雇佣竞争对手的员工；49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；50、基准类型包括：部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准；51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计；52、资源审计的五个面为：实物资源、

10、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源；53、实物资源的审计需要分析其使用的本钱效益，衡量资本生产力的一种式是每单元资本的利润；54、财务资源的四种融资式为：部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资；55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织；56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是本钱指标；57、对于管理人员来讲，最便的融资式是用企业的利润进展再投资；58、价值链的五种根本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、效劳；59、价值链的四种辅助活动有：企业的根底设施建立、采购、人力资源管理、技术开发；60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术开展、

11、产品创新；61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心；62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位；63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、时机、威胁；64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势；65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态；第四章66、外部环境和经营战略差距的具体容包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距；67、部环境与经营战略差距的具体容包括：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距；68、企业层面的差距分析的具体容包括：企业总体战略与企业的能力差距分析、企

12、业总体战略与企业业绩差距分析；69、在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括：财务表现、市场地位、技术性能、效劳质量；70、在成长型战略中，主要适用条件或适用的情形中包括企业所在产业的增长潜力较大的有：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略；71、每一种已选战略都有着不同的开展式，这些式可以分为三种类型：部开展、并购战略、联合开展或联盟；72、按照并购双所处的行业不同并购分为：横向并购、纵向并购、混合并购；73、按照被并购的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购；74、按照并购的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购；75、按照收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购；

13、76、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；77、管理层对并购对象价值评估的6种法为：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值包括品牌、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；78、OEM委托应该具备的条件包括：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力；79、OEM制造应该具备的条件包括：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力；80、OEM式实际是一种强强联合的式，合作双是优势互补。一拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造本钱；而另一则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，

14、降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销本钱。这种式节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使工程的财务本钱得以降低；81、理解评判战略的成功标准有：可行性标准、可承受标准、适宜性标准；82、战略筛选法有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；83、对影响投资决策的战略性问题进展量化的财务技术法有：投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、未来现金流折现分析法；84、风险管理是指对风险进展识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进展监控的过程；85、风险战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保存；86、可能被视为有风险的战略符合的条件为：它会导致企业增加负债，从而提

15、高资产负债率；经营产生的现金流不稳定；需要投入大量资本，且未来投资回报不确定；87、管理风险时，管理层需要评估企业所面临的风险，采取措施来降低最重的风险，并确保余下的风险处于企业所能承受的围；第五章88、组织构造的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；89、职能制组织构造的优点包括：能够通过集中单一部门所有*一类型的活动来实现规模经济、组织构造可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能、由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高、董事会便于监控各个部门；90、区域事业部制构造的优点包括：在企业与其客户的联系上，区

16、域事业部制能实现更好更快的地区决策、与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减本钱费用、有利于海外经营企业应对各种环境变化；91、产品/品牌事业部制构造的优点包括：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种构造更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异话；易于出售或关闭经营不善的事业部；92、M型企业组织构造多部门构造的优点包括：便于企业的持续成长；由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以

17、及进展资源配置；职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部部进展再次分派；能够通过诸如资本回报率等法对事业部的绩效进展财务评估和比拟；93、战略业务单位组织构造的优点包括：降低了企业总部的控制跨度。采用这种构造后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种构造使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊本钱，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；94、矩阵制组织构造的优点包括：由于工程经理与工程的关系更严密，因而他们能更直接地参与

18、到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；能更加有效地优先考虑关键工程，加强对产品和市场的关注，从而防止职能型构造对产品和市场的关注缺乏；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务围；95、组织构造和组织设计的灵活性和重建是实现部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键；96、职能制组织构造适用于单一业务企业；产品事业部制组织构造适用于具有假设干生产线的企业；战略业务单位组织构造主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织

19、构造适用于处理非常复杂工程中的控制问题；97、机械式系统适用于稳定的环境；有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时；98、机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力；99、技术构造是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进展标准化，但其成员并不实际监视具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家；100、支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的局部。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员；101、机械型企业适于简单、稳定的环境；102、灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工

20、作；103、部门责任中心包括：收入中心、本钱中心、利润中心、投资中心；104、剩余收益=部门利润-部门净资产*必要报酬率；105、收入中心只对收入负责，如销售部门；106、本钱中心负责将费用控制在一定限度，如IT部门；107、利润中心既对费用负责又对收入和本钱负责，但其不对资产负债表负责；108、投资中心对资产负债表和利润负责；109、业务方案的关键要素包括：目标描述、核心容、财务状况概述；110、对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素；111、细分市场应当考虑的因素包括：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；112、目标市场

21、选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；113、营销组合的四个根本要素包括：产品、促销、地点、价格；114、产品上市的价格策略为：渗透定价法和撇脂定价法；115、渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期；116、撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一法旨在在产品生命期的极早阶段获取较高的单位利润；117、促销组合的四要素为：广告促销、营业

22、推广、公关宣传、人员推销；118、JIT理念可用于效劳型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而效劳型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象；119、取得最正确的采购组合的领域包括：质量、数量、价格、交货；120、企业计量绩效的要素有：工作的效果、目标的实现程度、目标达成效率、实现目标过程中的资源利用情况；121、人力资源管理最重要的面是鼓励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进展有效工作；122、部招聘通常适用于存在*种职业构造的工作；123、部招聘的优点包括：这种式能调发动工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；可通过数据进展选拔，并且可

23、通过在部取得反响来考察员工是否适合该工作；部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘本钱较高，但是，部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进展培训；124、部招聘的缺点包括：未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比拟困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低新视点进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此部招聘容易诱发自满情绪；125、质量本钱的构成包括：预防本钱、鉴定费用、部失效本钱、外部失效本钱；126、预防本钱和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；127、部失效本钱和外部失效本钱是预防和鉴定面花费努力的结果；128、全面

24、质量管理的要素包括：部客户和外部供给商、效劳水平协议、公司的质量文化、授权；第六章129、战略失效的三种类型为：早期失效、偶然失效、晚期失效；130、能反映战略控制系统的两面特点为：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目；131、预算类型包括增量预算和零基预算；132、零基预算的优点包括：能够识别和去除不充分或者过时的行动；能够促进更为有效的资源分配；需要广泛的参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代法；、零基预算的缺点包括：它是一个复杂的消耗时间的过程；它可能强调短期利益而无视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能；134、卡普兰和提出了名为平衡计分卡的法，它是一种平衡四个不同角度的

25、衡量法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度；、平衡计分卡所平衡的四个不同角度为：财务角度、顾客角度、部流程、创新与学习角度；136、战略变革时机的三种选择为：提前性变革、反响性变革、危机性变革；137、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个面：变革的节奏、变革的管理式、变革的围；第七章、企业的融资式有：部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；、限制企业融资能力的主要面：企业进展债务融资面临的困境和企业进展股利支付面临的困境；140、四大股利政策为：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；141、波士顿矩

26、阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略；142、波士顿矩阵的缺点为：该模型不可以在两个时机之间进展比拟。例如，明星产品如与问号产品进展比拟.很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估时机吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业；该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义；除了市场份额和销售增长率影响现金流量之

27、外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利；该矩阵集中于的市场和的产品。作为一种工具，它基于理性方案模型并设置了战略法；该矩阵没有考虑风险，这同投资组合法是完全不同的；该矩阵很难预测增长；143、引入期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品；144、高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现；145、高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配是一种可

28、以同时符合股东和债权人期望的现实搭配；146、低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配；147、低经营风险与低财务风险搭配，对于债权人来说，这是一个理想的资本构造，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，归还债务有较好的保障；148、企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本；149、企业市场增加值=权益增加值+债务增加值；150、通常，债务增加值是由于利率变化引起的。如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值=股东权益增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化；15

29、1、如投资回报率大于资本本钱则属增值型，反之为减损型；如可持续增长率大于销售增长率则属现金剩余，反之为现金短缺；、增值型现金短缺情况下的财务战略为：1如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；2如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：提高可持续增长率和增加权益资本；、增值型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是利用剩余现金加速增长包括部投资和收购相关业务，如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的时机，则应把多余的还给股东包括增加股利支付和回购股份；154、减损型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是提高投资回报率，途径有提高税后经营利润率和提高经营资产转率；在提高投

30、资回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本本钱；如果企业不能提高投资回报率或者降低资本本钱，则应该将企业出售；155、减损型现金短缺情况下的财务战略为：如果是公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择彻底重组；否则，应该选择出售；如果是整个行业的衰退，则应该选择的财务战略是尽快出售以减少损失；第八章、部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序；157、COSO委员会成立于1985年；158、COSO委员会对部控制的定义是公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。；

31、、1992年，英国公布之后，设立了特恩布尔委员会；160、部控制构造观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的企业准则公告第55号，该公告认为部控制构造组成的三要素为：控制环境、会计制度、控制程序；161、COSO委员会于1992年9月发布了指导部控制实践的纲领性文件部控制-整合框架，并于1994年进展了增补，即COSO部控制框架。这份布告堪称部控制开展史上的里程碑；、COSO认为部控制可分成五个相互关联的组成局部，在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时，这五个局部也可作为评价部控制系统有效性的标准。这五个局部包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察；

32、163、控制环境是其它部控制元素的根基，并提供纪律及构造。控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境被称为企业的最高层。控制环境能说明企业的道德观和文化，为部控制的其它面的运作提供框架；164、2021年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发企业部控制根本规。自2021年7月1日起在上市公司围施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行；165、控规的发布是中国在公司治理面的一个重要里程碑，表达了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合；166、控制环境因素的围包括诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织构造、权

33、力和责任的分配、人力资源政策和实务；、控制活动包括命令式的控制、预防性控制、侦察式控制、纠正性控制；168、命令式的控制可为雇员提供指南；预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情；侦察式控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别；纠正性控制指当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题；169、常见的部控制活动有组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计算和会计、人员控制、监视和管理控制；、审计委员会对部审计进展复核的四个面为：组织中的地位、职能围、技术才能和专业应尽义务；171、根本的公司治理原则包括奠定管理和监视的坚实根底、设计董事会的构造以增加价值、

34、促进道德和负责任的决策、维护财务报告的诚信、及时且公正地披露信息、尊重股东的权利、识别和管理风险、鼓励建立部审计部门、鼓励提升业绩、公平的薪酬和责任、确认利益相关者的合法权益和履行法律义务。企业是否建立部审计部门要根据企业的规模和经营特点等因素决定，规模很小的企业可能不需要建立审计部门；172、非执行董事的职责可以分为四种不同的角色，即：战略角色、监视或绩效角色、风险角色、人事管理角色；、战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功做出奉献，从而保护股东的利益；174、监视或绩效角色是指非执行董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承当责任；175、风险角色是

35、指非执行董事应当确保企业设有充分的部控制系统和风险管理系统；176、人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进展监视。这一般涉及人员任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律面的问题及接班人方案；第九章177、风险的四种特性为：客观性、普遍性、损失性、可变性；、企业需要管理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、商品价格风险、股票价格风险；179、风险态度可分为风险厌恶、风险中立、风险追求；、企业风险管理的要素包括：调整风险偏好和战略；加强风险应对决策；降低经营性的意外和损失；识别和管理多重和跨企业的风险；抓住机遇；、风险管理的程序包括：风险识别、对主要风险的评估、确定风险评级和应对策

36、略、风险监察；182、企业可选的应对风险策略有风险降低风险缓解、风险消除、风险转移和风险保存；、风险监察可由程序的所有者或独立审查人员执行，如企业风险管理部门或部审计师；184、首席风险总监负责制定和实施企业风险管理战略；、面临更多风险及将风险管理作为一种核心竞争力的企业最应该设置首席风险总监。相比拟而言，金融企业或能源市场上经营的企业更应该设置首席风险总监；、实施风险管理的关键挑战包括董事会/首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企业风险管理意识、如获取管理层认同、与控制自我评价的联系、风险报告和信息技术；第十章、政府的不作为

37、是指政府未能发出企业要求的可证，或者政府未能实施当地法律。直接干预包括不履行合同、货币不可兑换、税法、关税、没收资产或限制将利润带回母国；、操作风险由一个组织中三个关键领域进展的活动而产生，这三个领域包括人员、流程和技术；、按照矩阵管理法，工程参与者主要有三类：执行工程工作的借入职员；指导工程工作的工程经理；领导借入职员的其原来所属部门的部门经理；190、汇率风险分为交易风险、外币折算风险和经济风险；191、交易风险通过利润表影响一个企业的盈利能力，它来源于企业的日常交易。外币折算风险是指对财务报表，尤其是资产负债表的资产和负债进展会计折算时产生的波动。战略或经济风险影响一个企业在汇率变化时的

38、竞争地位。经济风险如国际客户的销售的减少，不会出现在资产负债表上，但影响到利润表；192、外币买卖交易的价差大小依赖于外汇波动以及市场交易量。波动性越高，交易量越低，则价差越大；193、影响汇率的因素包括外币供给、利率平价、购置力平价、费雪效应和预期理论；194、利率平价是一种预测外汇汇率的法。假设同一时期两国之间的利率差异应抵消即期与远期汇率之间的差异。根据利率平价，即期和远期汇率之间的差异反映了利率差；195、货币远期合同和货币互换是最常见的场外交易货币套期工具。利用远期合同，企业能够完全套期保值。常用的两种远期合同是：直接远期合同包括货币的实物交付和无须交付的远期合同按净现金结算。但是，

39、远期合同比拟重的缺点是本钱高，及汇率反向变动。最常用的两种穿插货币互换是穿插货币息票互换和穿插货币基差互换；196、就证券交易所交易的货币套期工具而言，主要类型是货币期权和货币期货；197、货币远期合同大小与交付日根据个人需要度身确定，而货币期货合同是标准化的；198、远期市场不存在独立的结算行，而期货市场上的所有结算都由证券交易所结算处理；、期货合同的价格随时间改变，如果企业拥有货币期货合同，它可以销售一样的期货合同以抛售头寸，而远期合同则不能这么做；200、就清算而言，大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有一些合同是按本钱抵消结算，相反，大多数期货合同按抵消结算，并且仅有极少数是交付结算

40、；201、企业的利率风险敞口可分为四大类：重新定价或期限错配风险、基准风险、收益曲线风险和期权风险；202、重新定价风险是由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到期而产生现金流的时机存在差异造成的；203、被重新定价的资产期限长于被重新定价的负债期限的企业，被认为是对负债敏感的企业，原因是，它们的负债会更快地被重新定价。利率下降时，对负债敏感的企业收益会增加，而利率提高时，收益会减少。相反，对资产敏感的企业资产重新定价的期间比负债重新定价的期间短一般会从利率升高中获益，而利率降低时发生损失；204、现金余额的集中的好处有：盈余与赤字相抵；加强控制；增加投资时机；205、期

41、货合同是在交易所交易的，而远期合同是在场外交易市场上交易的；第十一章非重点206、企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策、人力资源管理以及公司治理；207、可能对公司产生不利影响的外部事项的例子包括新的立法、国际事件、新的和升级过的产品、利率的大幅度上升以及汇率的大幅度变化；208、Z分模型是根据生产性企业进展预测的；209、公司、其董事或债权人可申请管理命令。一般由法院或债权人指派管理人，公司将继续交易，同时实施恢复方案以挽救公司，或为债权人取得比立即清算更好的回报；第十二章非重点210、战略规划来源于信息系统，与企业的长期开展向相关；管理控制系统能够帮助中层管理人员进展监视和控

42、制；运营系统针对运营常规问题，并对交易进展处理和追踪；211、与信息相关的战略包括：信息系统；信息技术；信息管理；212、信息系统可分为七类：事务处理系统、管理信息系统、企业资源方案系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统；213、专家系统的最正确实例是用于信用批准；214、企业资源方案系统有助于整合数据流和与整个公司围的活动有关的信息。企业资源方案系统是基于以企业整体系统化的管理为依据，为企业合理调配资源，最大化地创造价值，实现企业部决策和管理的应用信息系统平台；215、信息系统战略重点关注各个信息业务单元，使它们能满足部或外部的信息用户需求。信息技术战略以供给信息为导向，

43、它重点关注供给信息活动以及支持这些活动所需的技术。信息管理战略在整个企业层次上以管理为导向；216、要量化信息系统的效益可能比量化本钱难，因为它要求管理层对以下面进展判断；市场增长、市场份额、竞争优势以及信息对销售和利润的影响；217、信息系统控制包括一般控制和应用控制。软件控制和网络控制属于信息技术控制；218、信息技术根底设施库协助企业调整其信息技术效劳。它包括十个流程和一项功能。其中有五个流程目的在于效劳支持，包括配置管理、事件管理、变更管理、问题管理、发布管理；五个流程侧重于提供效劳，包括效劳级别管理、可用性管理、能力管理、信息技术效劳持续性管理、财务管理。效劳台的功能是对所有十个流程的功能接口提供了从客户到信息技术的单点联系；. z