德国伍德公司的组织与管理

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1、德国伍德公司的组织与管理 2001年3月13日德国伍德（Uhde）公司，创建于1921年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所，后来为大化工公司赫斯特（HOECHST）收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分工，有各类化工产品生产厂，化工设备制造厂，以及多达4000名科研人员的研究中心和职工教育训练中心等，而伍德公司则是赫斯特的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人，承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。它的氯碱、硝酸、黄磷、乙醛等技术，在世界上享有很高

2、的声誉。它曾为50余个国家和地区承包过各处化工装置的建设。每年在三十几个工程地点开展工作，年营业额3-5亿美元。下面介绍伍德公司经营管理工程建设业务的特点。 业务范围广泛，服务机动灵活 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司。它不像非营利的事业单位设计院，也不像工厂的设计部，而是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此，它的业务活动不局限于一定的范围，而要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在以下几个方面： （1）能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 （2）公司规模大，部门多。 （

3、3）公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是为德国国内厂家服务，大部分业务在国外，其承包项目包括：利比亚在沙漠地带兴建的日产千吨合成氨和日产千吨甲醇联合工厂，我国建设的年产20万吨合成酒精厂（伍德公司为我国提供过乙醛、氯乙烯、聚乙烯、酒精、黄磷等10套装置），以及在欧洲莱茵河畔的大型废水处理厂等等。 （4） 工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等，均可向顾客提供分项或联合服务。例如，伍德公司曾为波兰1个乙二醇装置提供在共同市场采购设备的服务。伍德公司熟悉西欧各个设备制造厂商的

4、技术水平和信用情况，它利用自己的采购系统，进行询价，把各制造厂的报价统一在一个可比基础上进行比价，然后向波方提出比价报告，最终的选择由波方自己决定。这种服务使不熟悉市场的客户获得比较准确的经济情报，可避免部分风险。它的各种服务，按项目计，有70%是做到设计，25%是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计，后两类服务占70%以上。工程设计单位企业化，如果服务得好，业务就兴旺，而且可以跨行业发展；但如果搞得不好，业务就会收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。这是国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题，伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开

5、的。 伍德公司经理雅什克博士说：经营工程设计公司有三个原则：控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才。 伍德公司对工程的计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，恰如西方一句格言：时间就是金钱，伍德公司每天要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作，平均每天现金流量达300万马克，如果这些工作发生任何脱节或时间耽搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。例如，在夺标时，不及时做出报价，即会失去竞争机会；定货后，没按时交出图纸或技术数据，打乱了制造厂的生产计划，制造费用就将升高；设备制造好以后，闲置不使用，银行贷款要照收利息；没有准

6、时把设备运交给顾客，还将被罚款。因此必须把所有工作都组织得有条不紊，严格控制各项工作的时间，使其按计划进行。伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。 伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从而做好时间控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算中心，不惜巨资装备计算机和配备人力为管理服务。1970-1978年，伍德公司更新了计算机5次。现在装备的是美国商用机器公司民用最新系列计算机IBM3032，容量达6000K字节。计算机的工作量中，工程技术计算所占比例很小，70%以上的时间是为时间控制等管理工作服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。

7、采用先进的工程计划管理技术，如关键路线方法（CPM）、计划评审法（PERT）等，使管理工作科学化。 伍德公司内部组织是以6个工艺技术部为纵向骨干，其他各专业和商务等部门为横向辅助部门。公司清楚地知道顾客衡量工程公司的主要标准是工厂建设费用低和生产成本低。对于落后的工艺技术，工程公司的工程技术水平再高也没有竞争能力。因此伍德非常重视工艺技术的先进性。目前伍德的工程服务中，有1/3技术是本公司专利技术，1/3来自母公司赫斯特集团，其余1/3来自世界其他公司。伍德公司有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的老对手，也可能与之进行暂时的合作。例如，德国拜耳公司是赫斯特公司竞争宿敌，但拜耳公司拥有乙烯

8、法制醋乙烯的最先进工艺技术专利，伍德公司恰是这个专利的第一个工程承包商。 工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在科学管理之下，才能组织得好。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人都是大学毕业生，其中有6人取得博士学位。每个部门只设1个主任，没有副主任或其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用。 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，如到大学管理系听课，或者在管理专业训练班短期学习，取和管理知识学习合格证以后，才能晋升到领导岗位。 伍德

9、公司由于狠抓了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作，使公司的基本素质和劳动生产率都有效高的水平，形成了很强的竞争能力负责全面工程，内部配合紧密伍德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节的组织工作，可为顾客提供完善的全包服务。其顾客除化工厂外，还有许多是只有资金而毫无化工生产知识的外行，向他们就提供平地起家的全包交钥匙工厂。就是说，顾客只要筹好建厂资金（有时伍德公司也能帮助筹集部分资金）和准备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在伍德公司有60%以上业务是在发展中国

10、家和地区。例如，盛产石油的阿拉伯联合酋长国，要建设一套日产千吨合成氨的大型化肥厂。该国人口只有80万，科学技术落后，没有工业基础。伍德公司花了4年时间就为这个国家建成了一个大型化肥厂。要提供全面的服务，就得建立一个全能机构，把工程建设的各个环节：规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机地组织在一个公司内。伍德公司为适应这个要求而建立的组织机构，主要部门及其业务有：销售部负责对外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税收、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务；工艺技术分为6个部，分别从事化工各行业技术业务。在技术部内，项目实行项目负责人制；每个部又设有4个组，即报价组、工艺组

11、、工艺安装组、项目负责人组。中心技术部包括各个公共专业：有电气、仪表、土建、设备，此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务。 这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起，各项工程实行独立经济核算。在伍德公司内，设计和采购不仅是工作上的顺序关系，而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成设计后，向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备，分别向至少4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求外，还有商务条件，如交货日期、付款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后，送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂，再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出

12、比价报告。技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时，即由项目经理裁决。若最后采纳的是采购部门的意见，技术部门则写一备忘录存档，分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题，以便将来发生事故时分清责任。制造厂接受订货后，车间制造图仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过程中，技术部门也要和采购部门配合工作。 由于设计和采购在一个公司内，各项工程容易进行独立经济核算，同时项目的花费也能得到计划控制。 这种全能的工程组织机构具有很多优点。 首先是对工程全面负责，责任明确，工作效率高； 其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理，整个工程

13、统一组织，避免了建设了各个环节脱节；再次是人、财、物计划统一管理，能有效地控制工程进度、质量和费用，保证工程在规定的投资内如期竣工。 一个现代化的化工生产装置，它的先进性不仅仅体现在工艺流程上，而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等方面技术的综合反映。早斯附属化工厂的小型专业设计队伍，很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点，能够适应现代化化工装置工程建设的要求，因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力发展化学工业，不仅需要化工生产技术知识，同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些都给伍德公司的业务发展，提供了广阔的领域。德国伍德公司的组织与管理 (0

14、0-10-17) 10月10日欧元小幅回落 组织控制、市场控制 公司治理结构的模式选择和制度安排 美国总统克林顿北京时间昨天正式签署予华PNTR法案 北大2000年企业管理试题 MBA呼唤本土化 MBA教育的内在价值与社会需求 MBA教育将偏重于网络化和国际化 工商管理硕士热潮依旧 人民币，未来的国际货币 MBA入学考试各科复习方法 德国伍德（Uhde）公司，创建于1921年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所，后来为大化工公司赫斯特（HOECHST）收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分工，有各类化工产品生产厂，化工设备制造厂，以及多达4000名科研人员的研究

15、中心和职工教育训练中心等，而伍德公司则是赫斯特的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人，承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。它的氯碱、硝酸、黄磷、乙醛等技术，在世界上享有很高的声誉。它曾为50余个国家和地区承包过各处化工装置的建设。每年在三十几个工程地点开展工作，年营业额3-5亿美元。下面介绍伍德公司经营管理工程建设业务的特点。 业务范围广泛，服务机动灵活 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司。它不像非营利的事业单位设计院，也不像工厂的设计部，而是一个在激烈竞争中求生存的企业。

16、因此，它的业务活动不局限于一定的范围，而要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在以下几个方面： （1）能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 （2）公司规模大，部门多。 （3）公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是为德国国内厂家服务，大部分业务在国外，其承包项目包括：利比亚在沙漠地带兴建的日产千吨合成氨和日产千吨甲醇联合工厂，我国建设的年产20万吨合成酒精厂（伍德公司为我国提供过乙醛、氯乙烯、聚乙烯、酒精、黄磷等10套装置），以及在欧洲莱茵河畔的大型废水处理厂等等。 （4

17、） 工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等，均可向顾客提供分项或联合服务。例如，伍德公司曾为波兰1个乙二醇装置提供在共同市场采购设备的服务。伍德公司熟悉西欧各个设备制造厂商的技术水平和信用情况，它利用自己的采购系统，进行询价，把各制造厂的报价统一在一个可比基础上进行比价，然后向波方提出比价报告，最终的选择由波方自己决定。这种服务使不熟悉市场的客户获得比较准确的经济情报，可避免部分风险。它的各种服务，按项目计，有70%是做到设计，25%是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量

18、和金额计，后两类服务占70%以上。工程设计单位企业化，如果服务得好，业务就兴旺，而且可以跨行业发展；但如果搞得不好，业务就会收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。这是国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题，伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 伍德公司经理雅什克博士说：经营工程设计公司有三个原则：控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才。 伍德公司对工程的计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，恰如西方一句格言：时间就是金钱，伍德公司每天要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作，平均每天现

19、金流量达300万马克，如果这些工作发生任何脱节或时间耽搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。例如，在夺标时，不及时做出报价，即会失去竞争机会；定货后，没按时交出图纸或技术数据，打乱了制造厂的生产计划，制造费用就将升高；设备制造好以后，闲置不使用，银行贷款要照收利息；没有准时把设备运交给顾客，还将被罚款。因此必须把所有工作都组织得有条不紊，严格控制各项工作的时间，使其按计划进行。伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。 伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从而做好时间控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算中心，不惜巨资装备计算

20、机和配备人力为管理服务。1970-1978年，伍德公司更新了计算机5次。现在装备的是美国商用机器公司民用最新系列计算机IBM3032，容量达6000K字节。计算机的工作量中，工程技术计算所占比例很小，70%以上的时间是为时间控制等管理工作服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。采用先进的工程计划管理技术，如关键路线方法（CPM）、计划评审法（PERT）等，使管理工作科学化。 伍德公司内部组织是以6个工艺技术部为纵向骨干，其他各专业和商务等部门为横向辅助部门。公司清楚地知道顾客衡量工程公司的主要标准是工厂建设费用低和生产成本低。对于落后的工艺技术，工程公司的工程技术水平再高也没有竞争

21、能力。因此伍德非常重视工艺技术的先进性。目前伍德的工程服务中，有1/3技术是本公司专利技术，1/3来自母公司赫斯特集团，其余1/3来自世界其他公司。伍德公司有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的老对手，也可能与之进行暂时的合作。例如，德国拜耳公司是赫斯特公司竞争宿敌，但拜耳公司拥有乙烯法制醋乙烯的最先进工艺技术专利，伍德公司恰是这个专利的第一个工程承包商。 工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在科学管理之下，才能组织得好。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人都是大学毕业生，其中有6人取得博士学位。每个部门只设1个主任，没有副主任

22、或其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用。 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，如到大学管理系听课，或者在管理专业训练班短期学习，取和管理知识学习合格证以后，才能晋升到领导岗位。 伍德公司由于狠抓了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作，使公司的基本素质和劳动生产率都有效高的水平，形成了很强的竞争能力负责全面工程，内部配合紧密伍德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节的组织工作，可为顾客提供完善的全包服务。其顾客除化工厂外，还有许多是只有资金而毫无化工

23、生产知识的外行，向他们就提供平地起家的全包交钥匙工厂。就是说，顾客只要筹好建厂资金（有时伍德公司也能帮助筹集部分资金）和准备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在伍德公司有60%以上业务是在发展中国家和地区。例如，盛产石油的阿拉伯联合酋长国，要建设一套日产千吨合成氨的大型化肥厂。该国人口只有80万，科学技术落后，没有工业基础。伍德公司花了4年时间就为这个国家建成了一个大型化肥厂。要提供全面的服务，就得建立一个全能机构，把工程建设的各个环节：规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机地组织在一

24、个公司内。伍德公司为适应这个要求而建立的组织机构，主要部门及其业务有：销售部负责对外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税收、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务；工艺技术分为6个部，分别从事化工各行业技术业务。在技术部内，项目实行项目负责人制；每个部又设有4个组，即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中心技术部包括各个公共专业：有电气、仪表、土建、设备，此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务。 这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起，各项工程实行独立经济核算。在伍德公司内，设计和采购不仅是工作上的顺序关系，而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成设计后，向采购部门提交设备清

25、单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备，分别向至少4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求外，还有商务条件，如交货日期、付款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后，送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂，再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时，即由项目经理裁决。若最后采纳的是采购部门的意见，技术部门则写一备忘录存档，分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题，以便将来发生事故时分清责任。制造厂接受订货后，车间制造图仍要返回伍德公司技术部门进行审核

26、批准。以后在制造和检验过程中，技术部门也要和采购部门配合工作。 由于设计和采购在一个公司内，各项工程容易进行独立经济核算，同时项目的花费也能得到计划控制。 这种全能的工程组织机构具有很多优点。 首先是对工程全面负责，责任明确，工作效率高； 其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理，整个工程统一组织，避免了建设了各个环节脱节；再次是人、财、物计划统一管理，能有效地控制工程进度、质量和费用，保证工程在规定的投资内如期竣工。 一个现代化的化工生产装置，它的先进性不仅仅体现在工艺流程上，而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等方面技术的综合反映。早斯附属化工厂的小型专业设计队伍，很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点，能够适应现代化化工装置工程建设的要求，因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力发展化学工业，不仅需要化工生产技术知识，同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些都给伍德公司的业务发展，提供了广阔的领域。