lesson生产与运作战略管理

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1、1会计学lesson生产与运作战略管理生产与运作战略管理韬略： 孙子兵法，兵经，兵学鼻祖！ 世界军事史上的划时代意义！ 市场已经趋于饱和日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统 战略历程（修订版）机械工业出版社，2006“八子”战略 动脑子 想路子 出点子 定盘子 用班子 要卷子 发状子 打板子 总揽全局，有韬略 深谋远虑，有战略 百战不殆，有方略 抓住战机，有胆略 知人善任，有大略 言信行果，有文略 典型开路，有英略 以儆效尤，有策略企业战略： 企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。个人： 成功 =

2、 99%的汗水 + 1%的灵感企业： 成功 = 5%的战略 + 95%的执行托夫勒：“对没有战略的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮”生产战略： 企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的 一系列决策、规划及计划。核心：生产系统设计 （确定产品大类和生产方式）企业环境/用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等 产品竞争优势分析，确定不同产品功能指标优先级生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级企 业总 体战 略企 业竞 争战 略根据功能目标选择生产类型生产系统结构化要素（技术、设施

3、、能力等）调整生产系统非结构化要素（人员、计划、库存等）调整生产系统运行产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等。确定不同产品功能指标优先级在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。它需要根据市场需求适时调整资源的利用，尽量减少不确定性因素的影响，为企业开发出持续竞争优势。“由外向内” 与“由内向外”决策范围决策内容可供选择的方法工厂,车间及设备制造流程范围自行制造，外包或外购 工厂规模一个大车间或几个小车间 工厂厂址选择接近市场或原材料产地 车间内部布置工艺专业化，对象专业化，或混合原则 投资方向厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 设备选择通用设备，专用设备，或数

4、控设备等 工艺装备形式临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制库存策略保险库存或缓冲库存 库存量大小高库存或低库存 质量控制追求高质量，高可靠性或低成本 控制内容最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率人力资源管理员工专业化程度高度专业化或非专业化的综合化 管理人员选择受技术训练的一线人员或非技术管理人员 工资形式工资等级划分程度，工资内容组成、形式 管理监督形式严格或松散产品设计和工艺生产线规模针对大量顾客或少数顾客 设计稳定性不作更改或根据订货更改 技术风险性使用新技术或采取追随技术 流程设计形式集中统一自行设计，联合、委托或分包组织与管理组织形式按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间

5、 人员组织按工段或班组组织生产 执行方式管理复杂程度，决策民主程度支撑工具是物流绩效目标质量速度可靠性柔性成本生产能力供应网络流程技术开发与组织决 策 领 域资 源 利 用市场竞争一种在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。战略管理系统过程 确定企业使命战略分析战略选择战略实施企业的愿望与可实现的前景企业愿景 福特：让汽车进入家庭微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微 软的软件中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提 供高 品质的产品和高质量的服务 使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运

6、作方法运作方法运作方法 哈佛大学有一个非常著名的 关于目标对人生影响的跟踪调查。 对象是一群智力、学历、环境等条件 都差不多的年轻人。 结果：3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊目标无目标3%10%60%27%都朝着同一个方向不懈地努力。几乎都是社会备界的顶尖成功人士，白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。短期目标不断被达成，稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等 几乎都生活在社会的中下层面，安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎生活在社会最底层，生活不如意，常常失业。靠社会救济，常抱怨他人，抱怨

7、社会，抱怨世界 目标的作用 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力综合分析企业目标和战略企业自身的优势和劣势企业未来的机会和威胁产业和企业的关键因素企业的文化背景和利益相关者的期望宏观环境分析产业环境分析企业状况分析企业状况分析能够 做什么？内部环境资源、 能力和核心能力应该 做什么？外部环境五力分析竞争环境行业环境全球技术社会文化经济环境人口分布外部环境因素政治与 法律资源* 有形* 无形可持续优势的标

8、准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*能力与资源匹配竞争优势核心 能力的来源战略竞争势态超过平均水准的回报通过核心能力 取得竞争优势内部环境分析：发掘核心能力C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment21世纪：Knowledge动态复杂环境企业成长：演变与变革 通过创造的成长领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长控制危机 烦琐公事程序危机 其他危机 通过协调的成长通过合作的成长 组织的年龄组织的规模 组织演变组织变革产品与市场组合的特殊地位，与其他企业的差别

9、 企业竞争优势模型： 成功企业竞争优势低成本差异化集中化2.基本竞争战略（1）低成本： 使企业的全部成本低于竞争对手 规模经济/规模效益（Scale economy/Scale merit）随着生产能力的扩大，单位产品成本下降的趋势 规模经济：产品/工厂/企业/行业 产品规模经济：同一产品经验积累工厂规模经济：大批量生产线企业规模经济：多工厂纵向一体化行业规模经济：行业扩张 成本领先战略的优势： 低成本 高市场占有率 更新设备 高收益 CASE： 196070S 钢铁市场不景气， 美成立卡特尔；日降价，销量大长！*将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低标准化产品产品为多数顾客接受 最低的竞争

10、价格简化的生产或运营程序严格控制生产成本和开支监控由对外发货商提供的活动的成本典型措施建立有效率的规模设施关键要素* 产品 一 工艺矩阵 未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大 单件小批造船（美容院） 无（不可行） 成批生产 车床（咖啡厅） 流水生产 汽车装配（汉堡包店） 连续生产无（不可行） 炼油厂（中央空调） 技术变化能够冲击成本优势过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本（2）差别化：只此一家，别无分号！ 汽车的装配差异！ “攻其无备，出其不意”十个战略差异方向1、产品与服务 6、销售与营销方法2、

11、客户与用户 7、配送方法3、市场区间 8、特殊的资源4、技术 9、规模与成长速度5、设备与生产 能力 10 资金实力 形成顾客特殊认识提升顾客的忠诚度抬高与供应商、经销商谈价能力获得高利润差异战略的优势快速创新特殊优待或特权象征超常质量高标准为顾客服务高价格通过特殊的特性和价值特点产生价值关键要素主要措施较高成本对手模仿消费者降低对差异化要求差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾差异战略的风险 产品 一 工艺矩阵 未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大 单件小批造船（美容院） 无（不可行） 成批生产 车床（咖啡厅） 流水生产 汽车装配（汉堡包店） 连续生产无（

12、不可行） 炼油厂（中央空调）（3）集中化： 将经营目标集中于特定的顾客集团/品种/地域 采用集中化战略的逻辑依据：比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。集中化战略成本集中战略： 企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势差异化集中战略； 寻求企业在目标市场中的独特的差异化集中战略的形式产品集中战略用户集中战略地区集中战略市场占有率的集中战略消费者偏好变化的风险竞争者打入市场的风险市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。集中战略的风险 项目 竞争优势 较低成本 质

13、量、服务等 广大 成本领先 差别化 竞争 市场 范围 狭窄 成本集中化 差别集中化 市场一般竞争战略关系表关于产业竞争状态的五种力量分析 新进入者的威胁潜在进入者产业竞争对手现有公司间竞争供方买方供方侃价能力买方侃件能力替代产品服务威胁替代品http:/ Equipment Manufacturer）“原始设备制造商” 仅在浙江省，宁波90%的小家电为OEM，平湖95%左右的服装是OEM，慈溪90%的灯具是OEM，义乌80%的玩具是OEM。来料加工、来件装配、来样生产，是OEM？OEM的初级阶段。OEM并不是简单的加工，而应该掌握产品生产环节的核心技术如研发、设计生产等运动鞋的制造成本构成项目

14、项目直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用占制造成本的百分比占制造成本的百分比50%30%20% 90年代初世界各地的平均工资水平 单位：美元/月地区地区欧洲欧洲美国美国韩国韩国中国中国越南越南平均工资平均工资550500150705“贴牌价格”一般只占整个价值链的10%左右。所以人们经常把“贴牌”生产比喻成“打工”。 某鞋业公司历年经营数据表199319941995199619971998199920002001200220032004产量产量（万（万双）双）16120140280310380385390395387460497职工职工人数人数2004507001200 35006

15、500750080007300702068005700目前全球1/3的OEM业务由中国提供。？红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本的权衡取舍按差异化或低成本战略选择协调企业活动为同时追求差异化和低成本战略协调企业活动蓝海战略韩W钱金，美勒妮莫博涅 商务印书馆，2006KEY：重建市场边界红海： 现在已有的所有产业，已知市场空间。 产业界限；竞争规则蓝海： 当今不存在的产业，未知市场空间。 创造新需求，规则未定！ “凡战者，以正合，以奇胜”马戏表演：夕阳产业：表演、比赛、娱乐、网络游戏；动物保

16、护； 一般马戏团太阳马戏团顾客儿童成年人、商界人士性质娱乐体验（闹剧）马戏+戏剧（高雅）形式独立表演（固定循环） 有主题或故事线索（多套）规则挖小丑、训兽师故事、音乐、舞蹈关键特技表演、小丑帐篷（环境）+艺术20世纪60年代生产系统特点20世纪90年代生产系统特点低成本、稳定的质量、标准产品买得起、高质量、定制产品统一的市场 多元化细分市场稳定的需求需求分化产品生命周期长 产品生命周期短产品开发周期长 产品开发周期短以操作效率为主 以整个过程效率为主规模经济 规模经济加范围经济大批量 单件批量刚性生产 柔性生产管理费用高 管理费用低库存大；按计划生产无库存；按订单生产高成本多样化低成本多样化缺

17、乏对工人技能的投入 对工人技能的高利用和高投入管理者和雇员之间的关系差联盟意识创新与生产相分离创新与生产相结合与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存忽略了很多客户的需求 对变化的客户需求的快速响应 投 入 转 换 产 出 生产要素 对象 手段 劳动 资金 信息生产结果产品（有形）服务（无形）生产过程形态场所时间把低价值的生产要素转换为高价值的生产财富过程把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程效率与效用？ 标 准 能 力 Process Plants 控 制 Planning 进 度 库 存 People Parts 战略 市场 财务 技术 生产市场营销市场营销H H 售后服务售后服

18、务 产品 一 工艺矩阵 未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大 单件小批造船（美容院） 无（不可行） 成批生产 车床（咖啡厅） 流水生产 汽车装配（汉堡包店） 连续生产无（不可行） 炼油厂（中央空调）适宜于批量生产适宜于批量生产下料车间 标准件车间轴类车间齿轮车间轴承车间箱体车间总装配车间按对象原则组织的生产过程流程 流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4优点：减少运输次数，缩短运输路线； 有利于提高工作地的专业化程度； 可使用专用高效设备和工艺装备； 协作关系较简单，简化生产管理工作； 在制品较少缩短了生产周期。缺点：对品种变化的适应性较差； 工艺及

19、设备的管理较复杂； 生产系统可靠性较差。锻造车间铸造车间下料车间车加工车间刨加工车间磨加工车间装配车间按工艺原则组织的生产过程流程优点：对品种变化的适应能力强； 生产系统的可靠性高； 工艺及设备管理较方便； 设备利用率高。缺点： 运输路线长，运输次数多； 协作关系复杂，协调任务重； 生产周期长，在制品量大； 生产效率较低，只能使通用机床。产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域锯床组热处理包装组 磨床组 车床组 滚齿组190人，96台，2000套！锯床热处理包装 C齿轮生产线 D齿轮生产线216人，110台，12000套！车床滚齿车床磨床锯床包装车床滚齿车床磨床AB190人，

20、96台，2000套！原材料线切割钻磨铣车铣焊接磨油漆成品 成组单元 零件工艺路线1234567891011121314151617181920车床立式铣床卧式铣床钻床磨床零件工艺路线表1零件工艺路线1220711149541812817151931361610车床立式铣床钻床磨床车床卧式铣床钻床磨床立式铣床卧式铣床钻床磨床零件工艺路线表2工艺专业化与对象专业化 适应品种变化能力强 可靠性强 工艺及设备管理简单 运输路线长 协作关系复杂 通用设备 产品生产周期长 适应品种变化能力弱 可靠性差 工艺及设备管理较复杂 运输路线短 协作关系简单 专用设备 产品生产周期短电影院图书馆一站式服务中心医院？

21、普通医院挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号1头晕发烧内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术挂号病号2开车撞了内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术挂号病号3老人（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 病号1头晕发烧病号2开车撞了病号3老人挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 牙科医院病人1病人1病人1挂号划价收费治疗（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 挂号划价收费治疗挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术普通医院牙科医院服务

22、提供的方式有何不同？问题： 布局（Layout）目标决策标准定量化决策标准定性化决策标准材料的运输成本客户的通过时间或距离对象之间的关系合理的物料流动工作的有效性和高效率环境和美观满足容积和空间的限制决定长期作业效率的决策“八子”战略 动脑子 想路子 出点子 定盘子 用班子 要卷子 发状子 打板子 总揽全局，有韬略 深谋远虑，有战略 百战不殆，有方略 抓住战机，有胆略 知人善任，有大略 言信行果，有文略 典型开路，有英略 以儆效尤，有策略生产战略： 企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的 一系列决策、规划及计划。核心：生产系统设计 （确定产品

23、大类和生产方式）企业环境/用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等 产品竞争优势分析，确定不同产品功能指标优先级生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级企 业总 体战 略企 业竞 争战 略根据功能目标选择生产类型生产系统结构化要素（技术、设施、能力等）调整生产系统非结构化要素（人员、计划、库存等）调整生产系统运行产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等。确定不同产品功能指标优先级产品与市场组合的特殊地位，与其他企业的差别 企业竞争优势模型： 成功企业竞争优势低成本差异化集中化2.基本竞争战略*将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低标准化产品产品为多数顾客接受 最低的竞争价格简化的生产或运营程序严格控制生产成本和开支监控由对外发货商提供的活动的成本典型措施建立有效率的规模设施关键要素*成本集中战略： 企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势差异化集中战略； 寻求企业在目标市场中的独特的差异化集中战略的形式产品集中战略用户集中战略地区集中战略市场占有率的集中战略适宜于批量生产适宜于批量生产