建筑施工项目中的并行工程组织模式

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1、一、什么是并行工程？并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和 支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品 整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进 度计划和用户要求。并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开 发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织 多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的 要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计 人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免 了大量的返工浪费。-在产品的设计开发期间，将概念设计、结

2、构设计、工艺设计、最终 需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。-各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自 身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。-依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代 CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。二、基于建设项目的并行工程并行工程最初是应用在制造业上， 但是，近几年来，其理念正在渗透到其他 行业。经研究表明，在建筑工程项目管理中采用并行工程技术， 可以提高建筑过 程的集成度，缩短工期，提高工程质量，降低工程成本，增强建筑企业的市场竞 争力。然而，要使并行工程与建筑工程真正有效地

3、整合起来、 发挥出其最佳优势， 除了必要的技术支撑外，首先要解决的问题就是要有一支高素质的并行工程组织 团队。1基于建筑项目的并行工程组织团队模式目前我国建筑工程项目管理中实行的组织团队模式仍然是基于分工与协作 关系基础上的传统的组织方式，它是面向管理职能的层级式纵向组织。 这种按部 门划分的组织方式和管理方法、工资奖励机制等很难适应并行工程方法。因此， 在建筑工程项目管理中要实施并行工程，首先要解决的是并行工程的组织团队模 式问题。作为一种系统化的工作模式，并行工程打破了组织内部各机构单元的界限， 强调建立一种扁平化的跨部门、多学科、多功能的组织团队。在建筑工程项目管 理中，并行团队应包括来

4、自业主、建筑设计、结构设计、施工单位、咨询顾问、 工程监理、物业管理等各部门的人员，甚至还包括材料供应商或协作公司的代表。 采用这种并行团队模式能大大提高工程项目生命周期各阶段人员之间的相互信 息交流与合作。即在项目设计时就要考虑到整个项目的生命周期。在并行团队中，团队成员承诺共同的工作目标、方法、并相互承担责任。在 这个团队中包括了：业主、设计、咨询、监理、采购、承包商、物管等涉及到整 个项目活动的各个方面的人员。通过这个由多方利益群体及多学科、不同知识结 构的人员构成的团队，从形式上构建出一个整体化组织团队， 这个组织团队是在 建筑工程项目中实施并行工程的主体。这种并行团队的组织模式与以往

5、单一的管理团队不同，避免了由于前期未考虑某些参与主体利益而导致开发工作在随后的一些环节中出现的问题。并行团队的组织构架，有助于在项目实施工作前期协调好项目中各参与主体的利益关系，通过群体决策使整个项目实施过程和最终的建筑产品都能更好的满足各方参与 主体的利益。2基于建筑项目的并行工程组织团队的构成2. 1团队的规模及结构在工程项目开发过程中，一般按照工程进度的不同阶段组成相应的工作团 队，并且需要一个在建筑项目全生命周期内负责统一指挥和协调的团队一一基于建筑工程的并行工程组织团队。这样，整个建筑项目的组织团队就具有了两极结 构，如图2所示。；横向协调团队业主卜筑设计嬴幅枸设计嬲建触工通麻团队I

6、I 口 _: SB2 建筑项目绢缥团队的两雪结构从易于操作的角度出发，横向协调团队中应设立团队发起人、团队领导、团 队成员、团队促进者和团队记录员等几种角色。他们的职责如下： 团队发起 人：作为团队的指导者，负责团队的任务分工，并选择团队的领导。通常发起人是直接负责团队工作的上一层管理者。 发起人不直接管理或控制团队或团队的工作，但起决策和支持作用。团队领导者（项目经理）：保持团队关注自己的任务。提供团队与机构其他部门间的重要联系。团队成员：负责执行团队所做出的决策。 与其他成员共同合作以成功达到团队的目标。 团队记录员： 捕获团队的思想和决定。 并记录团队的所有观点， 记录时应保持中立。 团

7、队促进者：通常业主在团队外寻找一个受过训练和有经验的人来行使促进者职责， 协助团队工作，以确保团队成员平等参与。2 2 项目经理从整个并行团队的构成机制来看， 项目经理的作用是极其重要的。 他不仅是团队建设的设计师， 还是团队建设的建设者， 本身又充当了并行团队的导师、 领袖、成员和监督者的角色。所以，在实施并行工程过程中，项目经理应该能够促进项目参与各方的沟通。 因此， 作为并行团队的领导， 项目经理面临着巨大的挑战，那就是最大程度的发挥团队的潜能。在组成并行团队之前，项目经理首先要与业主一起来对项目进行简单评估，做出工作计划书。然后项目经理和业主一起选择项目团队成员。在选择方法上，应该使用

8、综合评价法以评估他们的综合经验和实力。 在组成多部门的项目团队之后， 项目经理要与项目团队成员就业主的要求和需求进行讨论。 在项目运行过程中， 项目经理起到了协调人的作用。 建筑师 就如何在外观上和功能上实现业主的要求提出方案； 结构工程师就如何实现这些方案提出结构方案和相关图纸、 预算；工程施工人员 （ 包括土建专家、机械和电器分包商） 提出可行的施工方案、计划；主要供应商提出主要材料和设备的供应计划； 经济专家和市场专家 提出产品的市场计划等。 项目经理整合所有的方案， 和团队成员一起进行推理论证， 并最终做出决定。2 3 明确的团队目标首先， 并行团队要有一个比较宽泛而又远大的目标， 即

9、以最短的工期、 最低的费用、 高质量地完成该工程项目。 远大目标的制定过程强调群体决策， 其目的是形成一种舆论共识， 或者说达到对问题的一致理解， 有了这个基础， 团队成员才能朝着统一的方向行动，形成执行合力。其次，在建筑项目实施的各个阶段，又要有具体的、可以衡量的、现实可行的 绩效目标 ，并制定相应的计划。在工程项目具体实施的各个阶段， 当计划不能按照指定的方向执行时， 就要对该计划进行及时地调整，使之能适应实际情况。2 4 和谐的团队氛围并行团队的一个特点是具有 和谐的团队氛围 ， 团队成员之间互相尊重， 互相信任，互相帮助，互相关心。因此，在并行团队构建之初，特别需要创立一种平等的氛围，

10、 使各团队成员在平等的地位上进行沟通与交流。 业主只作为团队的协调者而其他参与者地位平等， 并且在组织中拥有独立的利益地位。 拥有这种氛围的组织团队有利于团队成员之间建立正式或非正式的沟通渠道。 这将提高协作效率并有助于形成一种真正的团队工作效果，使整体大于部分。3 基于建筑项目的并行工程组织团队的运行环境3 1 先进的信息技术支撑主观过程维。 积极、 良好的团队成员态度和行为有利于并行团队更好的合作。 主观结果维。 反映了工程项目内外部人员对并行工程实施后的评价， 以便今后并行团队以及与并行团队相互发生关系的各职能部门进一步改进和提高。 客观过程维。 对该指标的监测和控制能更加优化工程项目的

11、建设过程， 提高并行团队的工作效率。企业要想能以更快的速度、更低的成本、更好的质量建设工程 项目，就必须加强并行团队的协同工作， 充分考虑整个工程项目的开发周期， 降 低项目修改次数。客观结果维。这仍然是进行绩效评估的主要依据。 再根据并 行团队制订的项目开发网络计划中的进度、 质量等指标对并行团队及其成员进行 绩效评估，由高层领导评价并行团队，并行团队的领导评估每个团队成员。把并行工程技术应用到建筑工程项目管理中， 要求信息要透明化并且沟通要 及时。这样就必须建立一个信息共享网络平台， 通过这个平台，可以使不同地域 的团队成员能及时的共享图形库、 数据库、材料库及一切网上资源，使每个团队 成

12、员能够对工程项目实施中的各个阶段出现的问题及时的进行讨论和处理。在并行工程模式下的建筑工程项目实施过程中，信息共享网络平台能将工 程、技术、监理、质量、物资、设计、销售等多个相关职能系统的信息进行收集、 处理、存储与传输，形成数据信息网络。既能准确反映各并行项目的运行情况， 又能使各并行项目之间的信息流动起来， 达到资源共享。信息的流动使得整个项 目实施过程具有了一定的回溯性，为团队成员的即时控制提供了条件。3. 2系统的培训工作由于并行工程涉及到各团队成员的工作方式和组织机构的变革，以及信息技术的引入，因而加强对相关人员的培训是提高团队成员素质的根本保障。培训的主要内容应包括：并行工程的基本

13、概念和总体框架：在建筑工程中应用并行工程 的技术使能工具；在建筑工程中应用并行工程的组织结构设置和人力资源管理； 并行工程的应用对原有工程项目管理体制的冲击和克服办法；并行工程会议组织方法；并行工程团队成员内部合作交流和解决问题的方法等。通过培训，使得团队成员对并行工程、自己在并行团队中担纲的角色、并行团队的任务、具体的工 作方法等有充分全面的认识。3. 3完善的绩效评估体系构造完善的绩效评估体系 是并行工程在建筑工程项目上成功实施的必要保 证，只有建立一套完善的绩效评估体系才能对相关人员形成持续有效的激励机 制，确保并行团队成员能够发挥出最大的潜力。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，培

14、养他们的责任感， 同时可增强员工的纪律性，更好的服从每层上级领导的命令；进行岗位分许，明确责任和权力；增加考评结果的反馈，考评人员与员工面谈，使员工知道自已业绩的好坏，起到激励和改进作用；消除平均主义的思想，增加对考评结果的使用力度，完善奖惩制度。客观修改次数 袁丽至周期工程质量建设成羊等寰1茶子唾筑工程的并行团队插效评估体系的二维横塞过弱 用鼠成员态度、行为 :一土满靛结果 I团队成员涡意度各职能部门满意度三、传统并行工程组织模式实施并行工程要求多学科专家的协同工作，企业要在新产品开发中实施并行 工程必须组建一个跨部门的集成产品小组 (Integrated Product Team ,缩写为

15、IPT) 。工作小组成员来自各职能部门：市场营销、采购供应、工程设计、生产、售后服务及质量管理等。 他们能定期在一起工作， 在产品开发的各个阶段都能对产品各方面的问题进行通盘考虑， 各成员都是同等重要的， 每个成员都具备各自领域的专门知识和经验， 能及时发现问题和果断做出决策， 并能使他们所代表的职能机构在尽可能早的时候就开始工作， 使传统需要顺序进行的工作都可以并行地做。小组成员共同承担风险分担义务，共享成果，进行产品的开发。因此并行工程在企业中常常采用企业内部多功能部门的组织集成模式。存在的问题：(1) 集成产品小组与职能部门之间的矛盾问题在新产品开发过程中， 尽管设计开发的主体工作是由开

16、发小组完成的， 但是 各职能部门 ( 如设计、工艺、图纸、档案管理、标准化及生产等) 也参与了大量的工作。 特别是产品开发试制结束以后， 小组就解散了， 但是新产品的后续批量正 式生产的技术指导和服务的后续工作又回到原来各职能部门。而在奖励制度上， 这些部门人员所拿到的奖金与小组开发人员比起来少得多， 因此挫伤了各部门的 积极性。(2) 人力资源利用上的问题开发小组是由各职能部门的一些技术人员组成的， 他们尽管积极性高， 但并 不能代表原部门的最高水平。 在工作中小组与原各部门基本上呈隔离状态， 这造 成在新品开发中， 有时并不能真正发挥企业各部门的整体技术和智力优势， 显然 会影响产品的竞争

17、力。 为此， 需要建立适当的机制和激励方式， 充分有效地集成 企业内所有的智力优势， 必要时甚至集成企业外部的智力优势， 以弥补小组在开 发过程中的不足和薄弱环节。(3) 多项目之间的协调问题如果企业新产品较多， 而资源却有限， 那么在产品开发中若都采用这种小组形式则会造成两方面的问题。第一，由于各小组各自为政，导致协调性差；特别是当小组较多时，各小组在技术、设备、资源利用上必然会产生矛盾，协调起来将更加困难， 同时也会给生产造成大混乱， 到时只能靠现场调度来解决， 工作量大。第二，原职能部门的削弱。各职能部门技术人员的“暂时流失”使人才资源成为瓶颈，日常工作无人做，必然会造成不满，从而对工作

18、小组不予支持。四、基于委托代理机制的并行工程企业组织模式针对上述问题， 并行工程的事实不仅要考虑与本产品有关的各部门的组织集成， 而且也要考虑相关项目之间的协调集成。 通过委托代理的方式实现项目组之 间以及项目组和各职能部门之间的协调，来使得信息充分共享，资源合理利用。1 委托代理和企业内部组织模式在市场交换中， 存在着许多由于供应商和顾客的信息不对称而引起的委托代理问题。从这个角度出发，我们会发现在实施并行工程的企业中，项目组、各职能部门也在扮演着供应商和顾客的角色( 而且这种角色不是固定不变的，根据需要它在不断地转换着) ， 即它们之间也存在着信息不对称所引起的委托代理问题。而代理机构能进

19、行既全面又专业化的信息收集和发布工作。 在此如引入委托代理机制， 项目组之间的服务、 项目组和各职能部门之间的服务以及两者和外部的服务均可由代理进行控制。引入代理的好处： (1) 通过在项目组之间以及项目组和各职能部门之间的协调， 使企业内部能够多沟通和交流， 依靠信息技术加强合作， 有利于信息的共享和资源的合理有效利用 。 (2) 代理可以通过各种渠道获取大量的信息， 建立强大的信息库 。因此它能够提供一系列详尽的服务信息，并能对信息及时做出响应，使项目组和职能部门得到自己最想要的信息， 在一定程度上解决由于信息不畅引起的物流堵塞及企业内部的连锁反应。 (3) 代理可以将企业与外部协作厂和用

20、户的集成包括进来，有利于项目组与用户的交流等。 (4) 为项目组和职能部门减轻负担， 使它们可以集中精力作好自己更擅长的关键性业务工作， 增加项目组和各职能部门的敏捷性。 (5) 对职能部门、项目组进行监督考评。2 委托代理机制的实现条件(1) 提高企业内部的管理水平我国企业内部管理水平低下，是影响企业内部资源利用的首要原因。 提高企业内部的管理水平可以从以下几个方面人手： 改革企业机构设置， 实现组织结构的扁平化， 以加强企业内部人员之问、 部门之间的相互沟通，做到协调合作；贯彻并行工程、 JIT 等先进的管理思想，尽可能减少企业的非增值活动，充分利用现有的资源。(2) 提高企业的信息化水平

21、。 企业必须具备一定水平的信息管理人员和设备，充分利用各种现代手段，实现企业间信息交流的网络化、制度化、规范化、灵活化和安全化，使企业内部能够得到及时、灵活、可操作的信息资源。(3) 建立基于委托代理机制下的质量保证、管理、权责范围、利益分配等制度， 通过公正精干的代理作为组织者， 有效地协调和管理委托方的活动， 充分发挥各自的优势。(4) 我们在这里所讨论的委托代理机制，根据实际需要以及支持的业务范围的不同， 它的载体也不同， 可以是企业内部的一个独立部门或机构， 也可以附着在某一部门或机构内。(5) 作为代理，要能在专业领域内拥有全面的信息，用专门的力量对信息资源进行采集、整理、分析和发布

22、；同时代理要对自己的行为进行约束，既为委托方服务，又要保证自己对各方的协调公平合理。五、结束语并行工程“矩阵式”的组织结构，一方面克服了部门制管理信息层层传递的缺点； 另一方面改善了开发小组人员的知识结构， 使设计后续环节的人员能够及时参与到设计开发过程中来， 从而缩短了产品开发周期。 但同时也存在 “多头”领导、管理松散、任务分工不好协调等缺点。如何克服这些问题，如何管理好集成团队开发小组， 调动起大家的积极性， 也是并行工程成败的关键。 提出基于委托代理机制的并行工程企业组织模式， 以期通过代理的方式来实现企业内部技术和人才的优势互补， 达到资源的最佳配置和有效利用。 根据项目的特点， 可以在整体的工程项目中选取一下小的工程实行并行工程的组织模式。