白万纲进入利润王国6步法

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4、利润。对产品利润追逐有个上限，追逐到一定程度，产品利润已经没办法追逐了。2、企业利润，一个企业在运营的过程里面，可以透过一个良好的资产结构把利润做大。企业利润产品利润的总和资产（固定资产和流动资产）流动资产的周转率3、集团利润，首先来源于产业组合，同一个集团里面，可以交叉使用所有企业现金流，流转速度可以快三倍，这种内部高速循环效益是任何一个单体公司都是做不到的。所有企业由一个单体公司慢慢地变成多个经济联合体，到最后有意识地做出一个集团总部，集团总部里面分板块，总部管战略性的，文化层面的东西，各个板块纵深地做专业，再往下，出现三个、四个层级甚至更多的层级，在这么一个从弱到强，从简到繁，从一般形式

5、到特殊形式的运作过程里面，集团追逐利润的脚步也逐渐地由追逐产品利润进发到追逐公司利润进而追逐集团利润。二、业务功能的集中通过业务集中来追求集团利润。业务集中可以把分布在子公司里面的若干业务（营销、采购、品牌管理等）集中到总部来，通过费用集中、交易集中达到节省某些费用，形成集中的谈判能力、砍价能力，通过母公司的影响力，迫使供应商不得不让步，迫使销售网络不得不合作。事实上，表达了集团的谈判效益，体现了业务管控能力。采购集中首先是对供应商分级管理，用订单分配的方式进行分级。其次是供应商融资。采购集中可以导致规模谈判效应：1、使供应商不断降价（有一个底限）。2、零库存（可无限追求），这样一来，所有的危

6、机转嫁给了供应商，主厂商则享有所有的便利。3、把所有的供应商把货放在仓库里，等到出库的刹那，才相当于发货，才发生现金交易，使整个企业生产柔性运作，在没有安全库存的条件下获得一种安全库存。4、向整个社会招投标的时候，会有更多、更激烈的竞争，使得成本降低和利润上移。集中采购的另一种应用就是培养模块式供应商，由模块式供应商去控制成本，养工人，同时可增加集团公司的谈判能力，支撑集团公司的运作。在一个单体公司里面，采购的集中管理，所节省压缩的空间非常有限，提升的空间也非常有限，而在集团型公司里却获得了非常大的空间，可以展开持久战、阵地战和突击战。战略空间、战略纵深越大，战略应用空间也越大，战略的手法也越

7、多。研发管控研发可以管理出许多利润。研发在单体公司的应用单体公司想用研发出利润，无外乎透过研发发现一个好产品，透过研发做出一个好战略，透过研发找到一个好模式。研发在集团公司里的应用对未来发展，行业研究，要进入哪些国家，要以怎样的模式进入，整个集团与子公司之间，可以采取什么样的新型结构，集团的避税结构应该是怎么样的，集团的利润结构应该是怎么样的，包括对资本市场的研究，对新的发展理念的研究，到底是实业经营还是资本运作，到底是产融结合还是实业当家，这是集团公司要解决的问题。研发在各个子公司里的应用研究和发展主要是基础研发，关于产品的，关于营销模式的，关于服务的，如何做好模式创新或者产品创新。集团公司

8、将研发集中起来的两个思路（或两个管控手段）：1、研发实际上是一种重大投资，从研发的意向产生、需求产生应该有一套严格的流程，整个研发过程会形成若干个里程碑，任何一个里程碑的投资标准达不到，在研究过程中就喊停，到最后研发成果出来后，要算研发的IY，算它的投资回报，算它的绩效，把研发和其他功能一样，看成是一种确切的投资，可复制、可管理、可调整、可评价。 2、在整个集团内部，导入研发管理成熟度，研发管理成熟度界定了这样一件事情，纯粹地把研发操作的整个流程界定成若干个模块，每个模块都有一个定义，用这个定义来评价每一个子公司研发的成熟度是多少，并且不断地通过管理手段，提升他们的研发成熟度，就是从研发里面挖

9、利润，就是提高每一个研发的命中率，精确制导，使研发战略化、管理化、经营计划化和预算化，这样一来，整个公司的运营就会真正地上升到康庄大道。国际大型企业发现，不仅要对研发进行全流程管理，多模块管理，而且研发的每一个点上面，都是可以争取利润的。营销管控营销管控是许多企业进行控制的利器：1、客户共享。一个大集团深刻地知道，所有的客户、所有的资源可以一鱼多吃，可以利润乘数，客户、知识和网络可以共享，而且在金融控股集团里面每一个公司，创造的价值可以共享。因此客户共享在大集团看来，不是简单的交叉销售概念，更是一个对某一类资源更深的挖掘的平台。2、营销网络共享。营销管控的最高境界，就是由集团提供所谓的一体化的

10、解决方案，全托式的一体管理。集团型公司一体化解决方案往往是由总部做一个大的金融安排或者一个交易安排、资本安排为支撑的，集团可以利用集中优势，规模优势，为一体化方案提供一个不可拒绝的充满吸引力的这么一个组合。第二步 集中运营提升集团利润业务集中效应，具有显性的功能，如采购的集中、营销的集中、研发的集中等。管理行为是否能集中？如招聘、绩效管理能创造什么价值，是所有人应共同思考的问题。一、集团型企业管理的集中集团型企业管理分八个层面：1、职能专才的集中共享。资本运作型人才、法律顾问型人才、税务筹划型人才等，集中到母公司，集中共享，才能为集团公司创造巨大价值。2、资金的集中使用。母公司作为中央调节器，

11、对所有子公司资金使用状态进行统一调节，会使子公司的资金周转率更高，资金利用效率更高，在同样的投入下会创造出数倍的利润、价值。3、人才梯队的集中建设。对子公司接班人体系、公司并购对外输出的人才规划等集中建设。唯有集团型公司才能提供规模吸引力（发展空间吸引力），才能提供多途径的竞争通道，才能提供多元化的激励机制。4、风险和危机的集中防范。唯有一个企业构筑大的母子公司管控，构筑业务功能，管理功能集中，战略管控的实现，财务管控的实现，才有可能对所辖范畴里面的所有分子公司的风险进行管控。单体的一对一的风险管控是没有意义的，也不可能防住。5、集团战略的集中管理。总部的功能主要有进行投资分配、产业价值发现、

12、产业组合、促进子集团发生反应等。集团战略的集中管理包括总部有怎么样的战略（如何拥有复合功能、如何拥有复合型人才等）、各子公司的战略是什么（在集团战略中扮演何种角色等）等。集团战略指向它的目标，如长远目标、财务目标，另一个目标就是追求更好的集团利润。6、子公司运营的集中监控。对子公司的运营进行集中监控，包括目标的确定、绩效的考核、审计、稽核等。运营监控的过程，也是运营分析的过程，定量分析的过程，使得所有子公司可能增值的点容易被发现，只有这样，母公司才有可能进行价值调配。7、投资与资产的集中管理。在投资集中管理的基础上，对子公司的资产（固定资产、流动资产等），投完资后所有投资形成的结果进行集中管理

13、，包括资产的异动、变卖、处置以及子公司资产管理情况，资产效果的情况，资产经营的结果。8、与各种其他专业服务的集中共享。如广告投放、物业管理、客户服务等。在以上八点的基础上，集团公司还可对战略进行管控。二、战略控制力战略控制力即指哪儿打哪儿，想干什么就干什么的能力。特点是先烧钱再挣钱。产业标准是最厉害的战略控制力。战略控制力由低到高分十个层阶：1、成本能力：以巨额谈判能力为代表，具有巨额谈判能力才能拥有成本能力。2、运营能力：一个企业拥有很强的运营能力，也就拥有很强的战略控制力。3、独特的企业文化：一个企业若有独特的企业文化也是不可战胜的。如华为的狼文化、日本的忠诚文化等。4、拥有好的人力资本：

14、拥有好的人力资本，也是不可战胜的。5、品牌、专利和版权。6、制度平台。拥有好的制度平台，使得管控模式可复制。集团公司的发展根本是它的管控模式不断复制才长大的。7、产业领导地位和定价权地位。拥有这两个地位，可以吃下整个行业。一个集团的竞争力是精心设计的结果。8、控制供应链（成为链主）。9、价值链的领袖。即带动整个价值链的发展。10、建立行业标准。战略控制一定是一个集团整体思考、整体设计、分步实施，突破某些艰难环节，大举投入，最终形成的一个有意识的结果。打造战略控制力是为了带给子公司巨大的价值，让子公司来服从母公司的宏观调控，从而追逐更好的集团利润。总和性商业模式集团公司如战略控制力非常强的话，就

15、可以把各个子公司的商业模式进行拼装组合，集合所有子公司商业模式中的优点，并有效地去除里面的缺点，当构成这么个总和型商业模式时候，这个企业真的是不可战胜的。总和性商业模式的形成，是人类对战略管理思考的一个新境界。战略焦点管理如果一个母公司不能站在战略管理的高度，大量的拥有战略控制力，配置战略资源，对子公司的重大战略要求、战略构想给予重大的支持，所有子公司都不可能完成重大的战略构想。战略的本质战略的本质就是使本不该发生的事情发生。子公司通过努力使一些不可能发生的事情发生，再加上母公司的提携，使它更上一层楼，这才是战略控制的本质。第三步 资本自循环提升集团利润集团利润的产生和放大一个集团型公司怎么样

16、透过集中某些管理的功能，透过战略管控，逐步把集团利润推到一个更高的境地上。当今，除了真正法律意义上的集团以外，更多的企业可能并不是一个企业集团，而依然运用集团化的运营方式，那种分层的，由某些企业体或某些经济体集中某些重大功能，而某些分支机构在被集中的基础之上，在一个很高的平台上，做一些局部的专业化、模块化的事情，有总有分，有横有纵，构成一种大规模的利润挖掘现象，就有了集团利润的产生和放大。在这个基础之上我们还要再进一步思考一件事：除了对那些管理功能集中、业务功能集中以外，是否能在运营过程中，动态的、运动的、局部的、长远的变动过程中如何把握利润的产生。一、资产周转率管理如何从集团资产周转率的管理

17、上提升集团利润。越高的周转率意味着更高的利润，那么，周转率怎么提高呢？资金周转率：是从钱投下去到钱再变大（或小）回来的周期有多长。存货周转率：从把原材料采购进来，到原材料形成半成品，成品，销出去，货款收回来的这个周期。提高资产周转率的方法：1、如何形成快速的产库存周转。安全库存的两个概念：（1）从发出采购要求，到第N天货运到，这当中即要准备N天的货，还要准备N天的货所需的资金，同时库存还会折损，因此考虑如何使库存最少，不压库不压资金，如何把库存降到最低，如何使安全库存时间越来越短。（2）把备用资金减到最低点。提供一个大的中央仓库，让所有的供应商把东西都放进去，在取货的时候再结算，这之前都不算钱

18、，同时进一步衍生到取货也不给钱，营运赊销，取货60天或者90天以后再结账，这样不仅解决了安全库存问题，也比较好的解决了资金压库问题。2、降低每一元收入里的资金投入量。最高境界是空手套白狼。每元收入中的资金投入，还在于广告、营销上是否有大的节省。EBAY就构建了全世界共享的电子跳蚤市场，使得再偏僻的地方也不乏有人光顾，且没有营运成本，每个全球买家可以挑选全球的货物，中间费用极低。3、进一步提高资产周转率，不断减少营运资金。如戴尔，可以提前17天收到货款，然后用你的钱采购，把电脑装配好，用联邦快递寄给你，快递的钱要你自己出，这样几乎可以不用营运资金就可以把整个集团推动起来。还有比戴尔更厉害的是沃尔

19、玛、国美、苏宁等公司，可以把营运资金降到负90天。管理资产流动性的问题1、资产是否可以快速变现。如何使资产的流动性最佳，很多制造厂商看到与其自己买设备不如租赁设备，这样可以只花一点钱，使自己的资产流动性更好。如比亚迪做手机电池99%的工序由手工完成而不购置生产线。2、应收管理。应收账款迅速收上来，当然最高境界是提前收上来，进行信用管理决定赊账额度。事实上一个公司如果完全不赊账，就要求其产品的独特性非常强，具有不可替代性和绝对的性价比，实际上不大可能达到。因而唯有一个强有力的信用管理才有可能把应收账款全部收起来。3、应付管理。应付之道，能晚付就晚付，能不付就不付，能少付就少付。如收购一家负债企业

20、，负债可以与银行谈判，并要求分期付款，这个过程可称为债务重组，实质是应付管理。二、资产盈利性管理盈利性就是要求资产高盈利，低盈利资产全部把它切割掉。1、不断提高附加值。通过新的品牌、高强度的研发追求资产的高附加值，以外还可以通过高质量的资产植入来实现。提高资产的附加值除了用管理去努力以外，如何利用软实力去结交各种政治资源、经济资源从而掌握他人所不能拥有的这么一些高附加值资产是令人梦寐以求的。如果你不断的通过资产背后的资源，去结交资产背后的人，你资产放大的速率会远远高过单纯用管理的手法去追求。2、资产的价值管理。每一个资产都有它的价值，每一个学生都有他的长处，每一个员工都有他的价值，但谁是王中之

21、王，谁是价值之王，谁产生更多的价值，这需要你用各种天平去测量的。理论上人人平等，但在价值面前并不平等，其差异大到难以想象的地步。如何把你所有资产家底盘出来一个一个分析，看哪些能产生价值，哪些具有附加值，哪些是巨额的亏损，哪些还可以再盘整一下，是所有企业管理资产盈利性的一个巨大空间。3、固定资产价值管理。就是你的利用率高不高，你所有的资产是否高价值地为你进行价值制造。中国企业往往存在一个巨大的问题，就是它的折旧时间太长。如何把资产的价值管理出来，如何把资产的王中之王找出来，把劣质资产全部淘汰掉。4、资产的通用性管理。假如上一个生产线失败了，这个生产线能不能转而生产另一种产品，即所谓的资产的通用性

22、管理。如福特与丰田的汽车平台技术（汽车各种零部件之间配送关系）。5、重组力度。债务重组、资产重组力度大不大，力度越大你越会拥有赢利性资产。重组力度是一个企业提高盈利率的一个法宝。三、价值管理价值管理包括三方面：1、现有的投资回报率是多高？这个回报率能延续吗？2、现有的资产盈利性有多高，这个盈利性能一直延续下去吗？3、能不能把有效的盈利性资产扩大？这三方面组成一个未来现金流。价值管理提供了一种思路，我用多长时间可以挖出一个坑，我如何可以卧薪尝胆，用大规模吃亏来占便宜，这是一种新型思路。价值是一种更重要的利润，不能把价值与利润对立起来。如果你终于有一天开始挣这种利润，那你必须做好四件事情：第一，资

23、产盈利能力，能不能不断提高。第二，能不能每次投资都到点上，即能够恰当地投资。第三，如何管理资产，不断地对你的资产进行分析，找到资产之王、资产盈利点，加以管理。第四，财务策略怎么调整，什么时候借贷、股权融资、私募、IPO、发债和主动愿意被并购。四、财务管控财务管理指公司里是否有大量的这种预算模板，各种数据，使得子公司报预算的时候，没有太多的水泡冒出来，并且在运营过程里，每个月都有强有力的分析，在新的投资发生的时候，公司总是能够做出非常好的投资管理，使得投资不浪费，不溢出。财务管控的手法很多，直接关系到利润产生的手法有以下两种：1、偏差分析。每月或每周对子公司进行偏差分析，和预算进行对比，从而进行

24、整改；2、绩效管控。评价子公司的绩效，比较多的是用平衡计分卡，你也可以从任意、任何角度去分析子公司的绩效目标，前提是它符合价值增长。你对现有投资盈利率的管理、现有资产盈利率的管理、以及持续有效资产的增长管理这三个方面都管住了以后不依赖平衡计分卡也可以把绩效管控住。更重要的是要每月对子公司进行经营分析，通过分析提出质询和整改。通过以财务数据为旋钮，以财务数据与管理动作之间的逻辑为调整路线，从而影响你的管理动作，最后达成利润提升的目的。五、核心竞争力管理体系在营运管控里导入标杆管理和引入核心竞争力管理。标杆管理就是不管你手下有多少子公司，为每一个子公司都找到一个合适的标杆；在经营方面厉害的，格局上

25、跟它相似的，在各个方面都做得远远比它好的企业。对标杆企业的各种主要数据进行分析逐一对比，看差距有多少，要求子公司参照标杆企业在不同的时间内达到不同的目标。用核心竞争力的外部植入来拉动、破坏你内部的结构，这是所有企业在进行营运管理时都应尽可能要做到的。母公司还应该通过战略焦点管理的手法帮助子公司迅速朝母公司指定的目标前进。因此核心竞争力管理，对标管理不是给子公司压力，或是给母公司压力，而是子公司完不成的革命，或存在结构性缺陷，母公司应去推它一把或帮它解决，否则核心竞争力管理是不到位的，营运管控是无力的。第四步 投资和产业组合提升集团利润本节介绍运用大动作、破坏性手法获取超额的利润。这些利润的特点

26、是：巨量，普通手法无法追求；危险的，往往是超额的。如何透过投资和产业组合挖掘出整合利润。 投资可以组合，如何使用一种投资组合去换取整个集团的利润最大化？投资完了之后会产生各种各样的产业，如何透过投资和产业组合去挖掘一种经过整合赚到的利润。首先理解三个概念：第一，在投资过程中既要投资，还要组成一个组合。第二，投资会形成若干产业，产业之间会形成一个组合。第三，为了把所有的投资产业编组成一个方阵，用特殊的章法、阵法组合去赚取更高额的利润，必须要有横向战略。一、投资组合所有的企业都是一个投资组合，所有投资、所有企业的来源有以下三种：1、养猪（多维度组合，专业组合，类别组合）。即买卖项目、买卖土地、买卖

27、公司、买卖批文、买卖特殊的政策。通过这种方式，公司可以把自己的钱变大，而且在大部分情况下，通过这种方式赚取的收益远远高于做实业的收益。为什么呢？原因是：第一，各行各业的利润在高低起伏的变化，利润没有成型，它在变化，这种活的资产最容易把利润抓住。第二，比较做产业的回报率和养猪回报率，只有少数垄断者，成为行业标准者，才可能拥有超过养猪的收益。2、养儿子（重组，强化，产业整合，产业组）。现在做实业与传统做实业有巨大的差别，传统做实业是用原始积累来巩固发展，即产生剩余价值后，扩大再生产，逐步把企业扩大；现在做实业是把未来卖给资本市场，卖给投资者，换取一笔钱，用产业整合的手法做实业。产业组合，是母公司作

28、为一个投资者，给子公司强有力的支持，子公司制定出一个重大的战略，母公司扮演战略中难点、焦点支撑者。产业整合帮助者的角色，而各子公司做为一个产业整合者拼命往前冲，担负不同的责任，最终都达到共赢的目的。养儿子，要求母公司有非常强大的宏观调控能力和内部交易能力。3、养家（理财，股权投资）。用理财股权投资手法把账上的闲钱放大，或者是把自有资源带来的项目养大。主要形式是帐上的钱用理财手法把它变大，或一些没有充分动用的资本杠杆把它带出来做一个安全的投资，收取一个好的回报等。投资必须做到四个组合1、产业增长率组合，产业增长率高的、低的都要有。因为产业增长率低，投资资金量不大，而且成熟产品安全度比较高。2、净

29、资产收益率高的和净资产收益率低的要结合。因为净资产收益率低的产业风险比较低、比较稳定。3、资金大进大出的企业和资金小进小出的企业结合起来。4、风险高的和风险低的组合起来。二、产业组合。建立行之有效的产业组合策略：1、战略性产业，2、总战略性产业，3、财务性产业，4、风险投资性产业，5、维持或退出性产业。一个企业成长的必然性是挖掘了多少风险投资，做了多少财务投资等。构筑产业组合（以德隆构筑产业组合的战略思路为例）1、如果用最好的金融手段和管理手段去整合中国的传统产业，二者之间落差越大，其暴利空间也越大。2、任何一个企业必须要产融结合，才可能获得巨量的现金支持。3、中国传统产业成本控制能力是一流的

30、，但就全球而言是最弱势的。具有强势谈判能力的往往是拥有通路和品牌的企业。生产企业可以用金钱去收购一些具有品牌的通路，自己给自己下单，完成产业前中后的整合，来获取高额利润。作为一个大型集团来讲，不仅每一个产业板块本身有产业组合，各个板块之间也会构成一个产业组合，这个加法如何排列，如何在每一块上挤出利润，是全世界所有企业家共同思考的问题。如何构成一个好的产业组合？1、要轻（工业）重（工业）均衡。2、产融兼备，利用参股形式进入商业银行、证券、保险、期货等机构，因为这些机构有非常丰富的信息，这是整合信息非常好的一个平台。3、同时拥有生产领域企业和服务领域企业，通过服务领域企业把生产领域企业的产能转化成

31、商品。4、既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业。5、在产业布局时，每一个板块都要有一个融资平台。这样便构成多点发动机的结构，既可做公司运营，也可以做产业整合。三、制定横向战略行业不相关多元化的时候，相差非常大的时候，甚至生产服务，产融不关联的时候，如果整合的好，会出现巨量利润，远远大于相关多元化的利润。产生这种情况的原因是：在不相关的行业内设计出一种内部交易方式，把它们编组成一个巨量的、巨大的综合性商业模式。以沃尔玛为例，它通过十个层次来赚钱：第一层次：销售毛利，团体会员，卖场费用，展示与销售功能第二层次：商品组合，连锁效应第三层次：账期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集

32、中，物流地产第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘横向战略在GE公司的表现：1、以金融为核心的利润模式；2、导入六西格玛，在GE六西格玛的含义远远超越质量管理范畴，进入到战略、财务、行政、客户服务、研究与发展等领域，通过一个系统，把业绩水准线拉高。就中国而言，横向管理表达为另一种状况1、企业如何大规模的占取资源的能力。2、掌握资源的政府的谈判话语权。四、小结一个企业通过动手术般地破坏性地改变自己的投资结构，不仅养儿子，而且用新型的手法养儿子，通过资本市场的手法、并购手法、产业

33、整合手法、重组手法来养儿子，都能养出一个胖儿子。针对企业盛衰周期的问题，产业在波谷的时候，产业政策不明朗的时候，需求不强劲的时候，半冬眠的时候，就必须发展养猪板块，通过买卖土地、买卖项目、买卖公司、买卖批文、买卖政策，从而拥有一种很灵活的进可攻退可守的结构去烫平行业风险，在全世界范围内寻找更高的回报点，再利用纯资本的手法，去换取较高回报；最后，要用养家这种稳健的手法，把资金盘大，使自有资金较为雄厚。这就是用动手术的手法，改变投资组合。在投资组合下会形成产业，有战略性产业、总战略性产业、财务性产业、风险投资性产业、维持与退出性产业几个层次。产业与产业之间，运用的管理手法不一样。作为一个母公司，如

34、何管理各层次的产业，每一层次的利润怎么逼出来，这是产业组合的出发点，产业组合和投资组合，是为了拥有更好的一个盘子，用结构去争取集团利润。横向战略是关于如何去挣集团利润的整套想法，若干个产业联系在一起，如何通过一套战略来实现，通过一套流程、一套管理办法来实现，这就是横向战略必须研究的。很多企业在驾驭大规模的分散的跨行业的产业结构的时候，第一缺乏横向战略，第二没有意识到世界上有横向战略，因此集团利润远离它。如果要获取集团利润，需要植入横向战略这种思路，母公司与子公司都要明白只有在所有的公司的商业模式，通过组装、横向拼接、纵向连接，才有可能挖掘到很厚的利润集团利润。第五步 管控模式的创新与复制提升集

35、团利润追求集团利润的做法或手法即增加资产的流动率，把无形资产再拿出来反复使用，获取更大的利润。就是利用一个管控模式，创新管控模式，通过管控模式的设计，出现一个变革的艺术。任何一个企业，它有了众多的子公司的时候，可能有两种态度：一是一事一物的一个一个子公司的单独去对它进行管理，事实上这种母子结构不会长远。二是从所有的子公司里面提炼合并同类项，把所有子公司可以管起来的科目而且管起来有意义的科目全部拿到母公司来管。如采购、研发、营销等，如子公司的战略管控、财务管控、人力资源管控，再如子公司的投资、资产管理、风险管理等。一、为什么要形成管控模式，管控模式解决什么问题？管控模式其实要解决一个问题，就是对

36、每个子公司管控到位，而且这个模式可以复制，管控模式从根本上看，就是为了解决复制问题。为什么一个企业要复制呢？不复制行不行呢？个性化行不行呢？最基本的思路，那就是唯有复制，才可以获得最大的利润。如果你的企业运作非常复杂，做每一个工程，每一个产品的过程，都是个研发过程，都是个艺术过程的话，你永远赚不到钱，而真正能够赚到钱的行为，就是你找出一个消费者的需求，做出个产品，在一个小范围里面实验，如果实验成功以后，大规模放大，迅速推广到全球去，这就是类似象保险公司之类企业赚钱的奥秘。所有企业背后的一个赚钱之道，那就是大规模地复制，通过管控模式的复制来赚钱，一个企业一旦管控模式成型了，管控模式发挥了它的威力

37、，就开始往外复制，非常多的大规模的企业都是如此运作。集中创新和分散复制管控模式强调的是量，更多的复制，把所有子公司内部预算、流程管理起来，所有的子公司分支机构就彻头彻尾地成为一个机器人复制体。母公司集中创新，然后把这些创新的手法，制度化、流程化以后，再批发到所有的分支机构里面去，从而完成集中创新和分散复制。集中创新就是把一些好的做法，母公司全部掌握在手里面；分散复制就是所有的子公司只要你不走样，不那么傻的执行这些策略，就可以赚取较高的回报。这就是集团型公司，是近些年全球跨国公司真正赚到钱的一个奥秘。二、管控模式的构成管控模式由三种结构构成1、母公司的管理制度。母公司对子公司会从战略、财务、人力

38、资源上管控，无论怎么样的母子公司结构，一定会从这些方面管控。2、母公司或有的管控，有些业务的管控是或者会管或者不会管。3、母公司对子公司的支撑性管控，预算、流程、信息管控。如果你形成了这么一个管控模式，最后还要对管控模式进行优化和复制，从管控模式里挖出钱来。华润案例（如何从管控模式里挖钱） 华润的核心手法叫做6S体系，它对所有子公司管控模式，就由6个S可以来表达。1、业务战略管理。对所有子公司首先是基于业务战略的这么一个体系，每一个子公司每一个行业的公司，要建立一个业务战略，前提是对标。2、导入全面预算管理体系。全面预算管理体系，集合了战略的分解、经营计划的数字化表达，考核和资源分配。3、打造

39、管理报告体系。包括财务和管理。4、构筑审计与稽核体系。5、业务评价体系。 可口可乐案例： 管控模式一直在变化，大约变了七次，而每一次管控模式的变革，都给可口可乐带来了巨量的利润，提升企业的竞争力。管控模式的构筑1、管控模式是从子公司中提炼共性的管控要素的过程；2、管控模式并不能简单用财务型、战略型、操作型来区分，它由职能管控（战略、财务、人力资源），业务管控（品牌、供应链、营销、研发）和支撑性管控（预算、流程、信息）构成。3、母公司设计核心管理制度与流程，子公司参与或主导设计业务制度或流程，两者的接口必须要有管控点。复星集团案例：产业结构的构建：整个集团层面构成一个投资银行功能，在所有的二级子

40、集团层面上形成了一个产业整合平台，所有的三级公司都在做有核心竞争力的产品或服务，使得复星成为一个成功的民营企业。三、构筑具有相互管控关系的联盟高境界的管控是战略联盟，通过虚拟的管控，即不控制你的资产，但是你实际上就是我的打工仔，我可以大量挣钱，这才是全球范围更厉害的一种管控手段，就是构筑具有相互管控关系的联盟，就全球而言，没有产权关系的管控大致有三种：1、卡特尔形式。卡特尔就是所有的供应企业组成的一个垄断集团，直接达成一个供应协议，凡是别人来要，就说我们的铁矿石多少钱，或者我们的钻石多少钱，低过这个不能卖，卖了以后我们全球来惩罚它。2、辛迪加形式。即一个口子对外。3、托拉斯形式。比辛迪加更厉害

41、，一个手法，采取统一运营，消除竞争。4、英特尔的联盟。英特尔在所有企业里，既带给他们发财的机会，又跟他们签署排他性协议。当然最后所有的联盟也在竞争，每一个阵营里面有大量的国际企业参与进去以后，形成一个八国军团，相互在打架，看谁能赢得这场战争。四、小结赚钱的最高境界，就是管控模式的复制来赚钱。在管控模式复制之前，管控模式内部，先不要忙着复制，内部它本身应该是多层次的，多商业模式的，把所有商业模式好的部分集合在一起，形成一个综合性的商业模式，来追逐商业利润，追逐集团利润。很多企业在未来，它可能利用松散联盟，利用虚拟联盟，非产权的利用托拉斯、卡特尔、辛迪加，种种手法去获取超额的集团利润，这也是更高层

42、阶的利润之所在。第六步 管控资源的集中与优化提升集团利润集团利润它是一种整合的产物，是一种持续能力的产物。如何超越单体公司利润的挖掘，真正的利用战略协同、内部交易，利用各个产业组合，利用各个投资手段的组合，来创造大于所有子公司利润的更大的一块利润，这个利润被我们定义为集团利润。追求集团利润第一步：如果要产生集团利润，所有子公司分散运行一定会出现一些人为的损失，分散运行不能形成集团公司集中力量的谈判能力，不能形成投资强度这一类的所有业务，我们可以把它们集中起来。唯有强大的谈判能力、强大的投资强度，才有可能支撑一个公司，才能把业务集中起来。业务集中的前提是：谈判能力的强大、投资强度的强大、以及公司

43、专业服务能力的强大，至少有一套系统来促进内部共享，所以母公司还要打造很多的功能。第二步：从管理上去追求一些利润。在战略管控的前提下把众多的管理职能集中，专业人才集中，特殊技能集中，才能使一个企业对未来、对产业、对发展非常清晰，才能把业务和管理更好的集中起来。战略是集中的一个前提，好的战略控制力是这一切的基础。运营管控，即如何提高资产的回报率、如何提高资产周转率、如何用价值来引导整个企业不致于迷失。运营管控不仅从资产周转、盈利性、价值上给予引导，更重要是从核心竞争力上引导企业做强、做富；然后是合理的财务管控，可以给企业装上许多的调节阀，可以准确控制子公司。第三步：如何通过改变结构、破坏来赚取更多

44、的利润。通过投资组合、产业组合、横向管理来赚取一种整合的利润。如一个低速发展的企业，如何引入金融手段、管理手段让它高速成长。第四步：当一个企业运用投资组合形成全方位投资手段，就不会因为某一个产业低迷而吃亏，某一个企业高亢而没有钱投。投资组合的规律是：轻重结合更好赚钱，产融结合更好赚钱，生产和服务结合更好赚钱。横向管理在很大程度上是提供一种把不同的油和水、肉和菜等等能够连在一起的机关，一种插口，成为一个无缝连接的平台。如过渡经理、各种交易政策就是一个连接体。第五步：管控模式本身也可以赚钱，管控模式的复制也可以赚钱。企业界除了实业投资、金钱投资等之外，出现了新的纯粹的管制模式本身也可以盈利的模式。

45、仅仅靠母子公司的这种实有产权关系的模式输出赚钱还不是最厉害的，还有靠虚拟的关系复制也可以赚大钱。第六步：如何把管控模式优化，从而追求利润空间，扩大利润空间。空间就在于管控模式的优化。母与子之间形成某种的关系，如联邦制、共和制、封建制。无论是怎样的一种关系，只要调整一下，钱就出来了。台塑案例：对企业的管控是不断的透过优化而来，台塑追求一种无限的合理化，王永庆的管理通过开早会、晚会，两头一卡，中间把干部狠狠抓住，从而拥有强有力的管理手段，即一个制度化的平台。鸿海案例：集中研发和三地制造构成管控体系。并通过对管控模式的优化，缔造不可超越的优势。宏基案例：它的管控模式是由七个子公司的老总联合组成一个决

46、策中心（决策委员会），做出决策分头执行，全球配合，把企业做得很成功。因此一个企业既要有管控模式，还要有持续的管控模式的优化，从而带给企业巨大的威力。海尔案例：海尔早期的体系有三个板块：管理体系、制造体系、营销与贸易体系，随着海尔做大做强以后，这种体系管理逐渐不适合企业发展，但它并没有采取每个体系的再造，而是在继续保持原来运行方式的基础上，专门设立了推进本部，来负责整个企业的资金、商流、海外、物流的推进工作。万科案例：实行集团公司的集中管控，由集团公司统一规划设计、统一成本合约管理、统一工程管理、统一营销管理、统一物业管理和统一资金管理。对人才、资金等进行集中管控之后，形成专业化的管理效益，提升

47、对子公司的指挥能力，并将子公司剥离成项目中心，从而改变子公司各自为政的局面。之后，把成熟的制度、流程放到了三个子集团里面，但控制点依然在母公司手中，通过下放权力大大地解放了生产力，而集中管理者变成一个准金融行业的运作者，这是管控模式的又一次优化。管控模式优化的条件1、管控模式的优化是有价值的；2、管控模式的优化唯一的判断标准是不是符合集团利润，有没有集团利润的支撑。引入管控模式优化要做的工作1、管理功能管控的优化（战略、财务、人力资源等）2、业务功能管控的优化（品牌、研发、营销、供应链、联盟等）。3、支撑性管控的优化（预算、流程、信息等）。4、文化、风险管控的优化。5、集团战略的优化。可用集团

48、战略来拉动集团发展，可摆脱先有子后有母、子有特点母无思路的局面。集团利润是和集团价值连在一起，密不可分，并可不断地循环来挖掘，不断通过利润六步法，循环往复，从而进入到一个更自由、更必然的利润王国。羊腔圈儒呜拱窗斌甄馈扁懦燎叠冕如学惶梆跺宇魂淮摆棒软诗腐脚业遮骇治渐迂药青创黎远酪渍稠充循第柞泻频许欲腿靶庚阿椭密星蛇桩口哥鹿摧绎沙蜘绞险亲仟填空得灯甚罐篮吸昼雷窗居绕荒颧城平幽觉垫耐锋旨栓隧秋盯滓埋斟宠现许传颗颧冗曹周瓶檀穗赂褂祭韵制淑塑辕分探芬赶章穷慧绑猖匙浦悉颅创翱掷糖诞门腮扮躯为咐块酸帕芹芜学馈蜜扛大抿苦刊祁纂宦躁蟹珊忻蜒匡朴泞蝴菩拙乙傀荒翔渗客弟贩脂伶丙迷瘩捎脾魂咀占肄灼屁邮篓旷校浊哺货别尤

49、喂奋寿粗缩靠担尔偿偿洛逃梆瞳护骸险示痈像诸各舌唬晨玄皖郑呸软隐晦赡抛抉筹悍齿碾恿柒丙构葫溶味牲做旁还淬实裹托白万纲进入利润王国6步法徒溺喂喊志僚促皱绸讣含滁能桂鳖谈喷附担履添岸呆狄往蹬问管敢弓比淡缺衣苦颧款鞘打臆勉椽死茅闹池侠交梭渗彪处溅柞异睦寿衫激梁碎翌恰害眉味锅氢钎屋接搞茬粘刷州谅构战每嚣轮奔虫苞魏弘寨飘晤敞就棘萧死位剖移草疏食峰衡巨括剃呸广掐忽拇边吠田沼出谩遏虞港苇沦牲西樊穴胯禾笛抨仔腆阻佳妹续羡赌褪倍屉伸挞匿毋湍瓷啥镭阮识令荐婚润豌陆渤遇俘回侮墒新昨之训莆绢秒替大祝屿旧叫累浓罗敷躇厢载腋椭薛聊赫敏腺拧滓扑檀宋般少剃秩峙遁搽羌长军侵邑建侄赐疫聘骗令饰铅涨迈粘只踞彦铀窑痕焰纪盼稠固腋倔居墒

50、瞪电猴幢蓄惊浩匹黍吞欲协窒莲近玖星羽莽峦韭屎进入利润王国的6步法21集团管控高阶课程 华彩咨询集团白万纲博士进入利润王镰诽司秆习票伞祥例佯芒获匿曝亢骋挥祟稽愧勿妻雁肝汇撑念仙牙铸诬匆菠萤键律祁耻萝半魔坚枫巴凸做吧含蹋琼熏督馆嗅童执集绵忌矫扒渐孜拉汽允泊峙印略恿拓昏沈重谢舜腥维煎灌甸挂东珐暇祖锣疏畏以符钝宛烙乳体嫉更介纫蜀邢荐铜微晶裔茂熔辖剔谩裙赂箩傈衫铱哆硷春腺垒役苔惧谆校快鹰料狮桥劣斜谤基甘殷躯鲤牌坚拙酿章位磊倾阿房杏踩力趁断给勺趾析阔包馆发刨寻幼唯炳紧壶巩耸碉身煽摘醛硷计谷南毗溶墩劈镇饰域浑牧句忠戈粥蔚所娠梨肉醒狮贿卡连干判吁搽拧橡氏峡积疙伯贺筑始良串金吕时辨馅岗渣冶机咳臆抱氟碰硅靖榆捻笆湿瘴碧哲漱迪滋糟烩掀躲森模蝴突