金融企业IT人员管理初探

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1、. . . . 金融企业IT人员管理初探集团IT部 GEORGE2004年5月22日目录金融企业IT员工之特点. 3金融企业IT员工之特点. 3金融企业IT员工金字塔结构特特征：. 3金融IT员工之素质要求. 3IT员工管理策略. 4个性化管理. 4管理的化. 5全面沟通. 5健全激励机制. 5以目标考核为基准. 6兼顾企业文化. 6传统管理员工和IT员工相处之道. 6敬业的IT员工队伍的建立. 7奖惩与报酬. 8奖惩合理性和与时性原则. 8报酬均衡问题. 8部均衡. 8外部均衡. 9IT人员管理组织管理架构. 9IT人员的考核. 10业绩量化与计划管理. 10素质考核的容. 10素质考核与业

2、绩考核. 10矩阵团队的绩效考核方法. 11影响绩效考评的主要因素. 12提高IT员工绩效的途径. 12IT员工培训. 13金融IT人力资源面临的挑战. 14金融企业IT员工之特点金融企业IT员工之特点据彼得德鲁克（美国现代管理大师）的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，在一个金融企业，中层经理、高层管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。本文将就对上述提到的专业技术人员的

3、管理进行探讨。金融知识经济是“以人为本”的经济，人是最重要的资源，这一点已经在金融企业取得了共识。相对而言，IT群体在知识占有方面有先天的优势：一是现代大型金融企业的日常运作和管理对IT的依赖性越来越大，二是随着现代科技的发展，知识更新速度非常快，IT员工因为工作的需要，对新技术新知识会有更灵敏和快速的跟踪。IT人力资源在金融企业是个比较独特的群体，特点是：1、掌握某项专业技能，人员比较年轻；2、知识层次和学历都较高；3、流动性较强，因目前金融IT人才有一定的供需矛盾，IT人员有较高的流动性；4、多数人技术至上：对IT技术以外的知识技能关注度较小，沟通协调和管理能力普遍较弱。金融企业的资本一般

4、由两部分组成：物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业的股东，知识资本的所有者是企业的员工，因此，员工是企业的“投资者”，从这个角度上讲，IT员工其实是金融企业的大“股东”。企业股东（物质资本投资者）的利益体现在物质资本的回报（股票分红）和物质资本的增值（股票增值）；同样，IT员工的利益也应体现在知识资本的回报（薪酬）和知识资本的增值（个人价值提升）。基于上述，可以得出这样的结论：IT决策IT管理IT开发、测试、维护图 11、IT员工是金融企业知识资本占有率比较大的群体；2、可以通过让IT员工的知识资本获得最大回报，使金融企业聚集IT人才；3、可以通过让IT员工的知识资本获得最大增值，来提高

5、金融企业IT员工的创新能力。金融企业IT员工金字塔结构特特征：IT员工可分为三类：1、掌握IT专门技术，有独立开发能力的人；2、可以带领一个团队做好一个TI项目的人；3、能够制定IT战略、有很强的管理协调能力、能带领队伍做大事的人。第一类IT人员是开发、测试和日常维护人员。第二类是IT人员是项目经理、系统分析、系统设计工程师、网络设计工程师等。第三类是IT决策和管理人员，如CEO、CIO的角色。从纵的角度分析，金融企业IT人才结构可以分成三个层次：见图1。金融IT员工之素质要求对金融IT员工来说，应该有以下的素质要求：1、职业道德素质职业道德素质是所有素质中最重要的素质。一个人有学识和有能力的

6、人，如果职业道德素质很差，会对公司会造成比一般人更加大的危害，因为IT员工掌握着公司大量的业务数据、部公文等商业或其他资料。2、团队精神与协作素质对信息系统建设而言，大多都是团队作业，需要IT员工有较强的交流素质、人际交往能力和团队协作精神。IT员工不能一意孤行，更不能以个人利益为前提。沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果IT员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，也会影响整个团队的进步。3、专业技术素质IT员工必须要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能，并愿意花费较多时间在工作上，愿意主动去掌握更先进的IT知识

7、，具有百折不挠的毅力和恒心。同时要求IT员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。4、基本管理素质TI员工要掌握一般的管理方法和管理原则。在一个IT项目团队中，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求IT员工有这方面的基本素质。5、思维素质和学习能力IT员工应该有很好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法。应该有想不断地充实自己的强烈欲望，而不能自满，墨守成规，不再作进一步开展，因而阻碍个人成长的脚步。6、创新能力企业的成长和发展主要在于不断地创新。IT技术的进步日

8、新月异，市场竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。只有具有不断涌现的新颖观念才是致胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成企业进一步的发展。7、身体素质不论是身体健康还是心理健康，对于IT员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。IT员工管理策略IT员工的管理之道，根据上面所描述的金融IT人员之特点，宜采用柔性管理方式来实施原则，具体如下：个性化管理如何发挥金融IT员工的创新能力，促使金融企业信息系统创新和信息管理创新，是IT人力资源管理中最重要的问题。IT员工是知识资本的所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运做，

9、促使企业创新是员工知识资本运做的成果。根据工作岗位和性质的不同，可以把金融IT员工分成创新型员工（从事创新性工作）和复合型员工（从事创新性和事务性工作）。如软件开发人员属于创新型员工，他们的工作一直处于创新过程（设计与编码等）。项目管理人员属于复合型员工，当他在进行项目规划时，他在进行创新性工作；而按这个规划去按部就班的实施时，就是在进行事务性工作。IT管理人员也属于创新型员工，他不仅要去思考管理中的问题，还要实际去处理许多事务性工作。IT创新性工作和IT事务性工作有着根本性的区别：创新性工作属于脑力劳动（员工知识资本的运做），工作过程基本是不可控的，另外也没有时间的约束（比如灵感可能会随时出

10、现）；事务性工作类似于体力劳动，员工有具体行为的表现，工作工程基本是可控的，并且有时间的约束。由于这样的本质性区别，我们在对创新型IT员工和复合型IT员工的管理应该采用不同的管理方式：如“弹性工作制”适合于IT开发人员，但不适合项目管理人员。由于每位IT员工的社会背景、生活环境、所受教育的不同，价值观也不尽一样，所以在激发每位IT员工的创新热情时，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。在具体工作岗位上，有人是“有心无力”，有人是“有力无心”。有心无力，就是有良好的愿望，想作好本职工作，但却对IT技术掌握欠缺，没有工作能力。对策是：培养IT专业技能，这属于人才培训的畴。有力无心，则是掌握IT专

11、业技能，却工作的积极性主动性不够，对策是：从其心让其做改变或努力，这属于人力资源管理的问题。同时，要改变IT员工的工作观念，让IT员工“工作中找兴趣”而非“兴趣中找工作”。唯有在工作中找兴趣，才能接受工作挑战，从工作挑战中成长，感受喜悦，才会乐于工作。如果是在兴趣中找工作，则在工作中一旦有挫折，就觉得没有兴趣，一而再、再而三的换工作。综上所述，所谓“个性化”管理就是将每位IT员工看成一个个体，从个体的角度去研究、去管理，最大限度地发挥他们的创新能力，从而促进公司创新。管理的化IT员工普遍年纪较轻，所掌握的IT技术又增加了其自身的优越感，于是有两个特点：一是对什么事情都感兴趣；二是讨厌被别人管理

12、。基于这两点，我们在对IT员工实行管理时，要注意采取管理的方式。比如，可以让每位员工提出管理建议，管理中出现的问题也可以让大家讨论。这里涉与到管理的目标问题：维护领导的权威和让大家都循规蹈矩，这些都是目的，但不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整体的工作效率。我们在管理中，往往会陷入追究管理本身的陷阱。其实，越复杂的管理制度越不是好制度。实际上，凡是对公司工作效率没有影响的规章制度我们大可不要。要想知道哪些规定可要，哪些规定可以不要，最好的办法是问员工。没有员工参与的制度不会是一个好制度。在对IT员工实行管理时要注意的是：制度的制定过程需要管理者的权威领导和组织，既要保证充分发扬，又要不违背

13、公司的利益。全面沟通沟通的种类有：1、IT员工之间的沟通；2、IT部门与业务管理部门的沟通；3、IT员工与直接上级的沟通；4、IT员工与高层领导的直接沟通；5、IT员工与合作开发单位的沟通。当一个公司发展到一定规模时，都会产生沟通问题。特别是IT员工和业务管理者之间，沟通更加重要，因为许多信息系统的开发和推广需要业务和IT密切的合作才能最终成功。许多管理上的问题，其实都是由于沟通不善造成的。当每个员工只知道自己工作，而不知道别人的工作时，往往会认为自己是公司里最辛苦的人。当他得到的精神或物质奖励低于他人时，便会产生不满情绪。当一个员工的工作不被他人知道时，别人会认为他的工作不重要，这个消息如果

14、传道他的耳朵里，会极大的伤害他工作的热情。员工这些心理的变化是缓慢的，往往不被人察觉，久而久之，大家虽然都在按时上班按时下班，但工作的气氛会变得非常低调，久而久之，员工便会失去活力。因此，要建立起IT主管与各位IT员工单独沟通的制度或形成工作惯例，让每位员工在一个季度或更短时间至少有一次沟通的机会。IT主管主要是倾听，无论是工作或生活的都全面了解。另外，加强高层领导（如分管IT总经理）与IT员工的直接对话也是必要的。分管IT总经理往往与中层IT主管沟通较多，与普通IT员工的沟通机会较少。与高层总经理直接沟通，可以使IT员工感到公司对他的重视，IT员工对公司的意见或好的建议也可以与时反映出来。I

15、T主管是IT员工的直接管理者，IT主管必须经常与部员工保持有效的沟通，才能保证工作的顺利进行。在实际中，IT主管往往是公司的骨干IT人员提拔上来的，对管理的理解和管理技巧都有欠缺，对沟通的重要性也重视不够。这要求公司的人事部门要与时对IT出身的管理人员进行管理培训，促使其管理能力、协调能力和沟通技巧的提高。健全激励机制如何对IT人员进行有效激励是非常微妙的。为了调动其积极性，充分发挥他们的潜力，就必须最大限度地激励IT员工。对于IT人员来说，最注重的是有成就感、有吸引力的工作。IT人员的成就感建立在各管理层面反馈信息的基础上，因此，加强对信息技术使用的反馈不仅对其它各职能部门，而且对IT管理部

16、门都显得十分重要。可以根据这个特点，制定出一套有刺激性的绩效考评和激励政策。由于各IT岗位的工作性质不同，考评和激励的方法也不同，但总体上要体现两个原则：以目标考核为基准当我们评价一个IT员工的工作时，应该主要看他的工作效果而不是工作过程。在安排工作时，主要讲明所开发的项目需要达到的结果。至于具体的工作方法，只要不违反相关的制度都可以。这样可以让IT员工有充分的空间发挥自己的能力，又便于上级对他的领导和考核。兼顾企业文化企业文化说的直白点，就是公司“提倡什么，反对什么”。在对IT员工的业绩考评和激励政策中要体现出金融企业的企业文化，不然无法将企业文化落到实处。比如：若公司倡导创新精神、团对精神

17、和工作激情，我们就要把它们作为可考核的指标进行量化并加以考核。在具体的考核操作中，要注意考核和精神鼓励：考核是指考核时IT主管对IT员工的考核占一定比重，员工相互考核也占一定比重，两者之和才使对员工的最终评价。这样即能保证上级对下级的领导，又避免了考核中的主观偏差。精神鼓励应该和物质奖励并重，因为员工的需多方面的，所以纯精神和纯物质奖励都不能满足员工的需要，精神鼓励比起物质奖励有一定的困难，这和管理者的领导水平有关，金融企业在培养IT员工的同时，要注重对IT管理者管理水平的培养。传统管理员工和IT员工相处之道前面已经说到了IT员工和公司业务管理人员的沟通，这里之所以再次论述，是因为公司管理人员

18、和IT员工沟通的重要性。在一个金融企业里，从信息管理的角度，可分为企业管理人员、信息处理人员和业务处理人员三种类型。这里我们不对“信息处理（IP）”和“信息技术（IT）”作概念的细微区分，而统称作IT。进一步分析可知，可以把这三种类型归结为两种类型，即传统的企业管理人员和信息系统开发管理人员，也即IT人员。信息系统出现的各种问题，其症结在于这两类人员的不相容。这两类人员彼此使用互相不熟悉的术语，特别是IT人员，他们的习以为常的概念往往使传统企业管理者莫名其妙，许多开发的信息系统项目也因为彼此的表述和沟通的误区，造成系统开发方向的偏差和资金的浪费，最终导致的是IT项目的失败。因此，促使两类人员在

19、知识上、岗位上、工作上互相融合是企业信息系统的根本出路。首先，对于企业管理人员来说，要学习信息处理方面的知识，比如：计算机软硬件、网络和通信知识，还要学习迅速发展的IT相关知识，如数据库和数据处理、多媒体、Internet等等。另外，还可以采取各种方式进行信息处理知识培训，例如请信息系统专家作知识讲座，把本公司信息系统现状、发展和展望制作成多媒体并在适当场合播放、举办专题讨论班等。其次,对于IT人员来说,要加强他们在经济管理、金融等方面知识的培训。因为计划经济的影响，IT相关专业的员工，或者说工科院校毕业的学生，在学校很少学习经济知识，对于市场经济知识几乎是一无所知。在这方面，我们与发达国家存

20、在着十分惊人的差距。在现代经济学中，由美国经济学家萨缪尔森和诺德豪斯写的巨著经济学，是美国大学非经济类专业的公共课教材。另一个例子是，发达国家IT人员水平考试（如日本）都把经济管理知识特别是财会知识列入考试大纲。其中系统分析员级的水平考试，如美国和日本的考试大纲所列的这方面知识，几乎可以与我国注册会计师考试容相媲美。而我国计算机软件人员水平考试和能力考试经济知识几乎是空白。在金融企业，当传统管理人员和IT人员都进行一定时期培训后，公司的高层领导和人力资源部门应该进一步采取措施：如必要的岗位交流，即抽调部分信息处理知识掌握比较好的企业管理人员到信息处理岗位上工作，同时抽调一部分经营管理知识掌握得

21、好的IT人员到企业管理岗位上工作。通过这样的交流,定会大幅度地提高企业信息系统水平,同时也会提高金融企业的管理水平,大大增强金融企业在市场中的竞争力。高明的企业领导，会在实现公司信息化建设的过程中，在促使两类人员在知识上、岗位上互相融通的同时，总是特别注意促使两类人员在工作上互相融合。比如，在组织管理项目时，总是要让IT人员参与；在组织信息化建设项目时，也总是要让企业管理人员参与。这样通过工作上的融合,就会逐步消除信息处理的专业壁垒，使所有工作人员都成为企业管理和IT技术的行家里手。敬业的IT员工队伍的建立无论在金融或其他企业，如何能让IT员工对公司忠心耿耿、勤勤恳恳、充满活力和不断创新，是一

22、件非常富于挑战的管理技巧。IT员工作为普通人而言，总是会有惰性的。如果老是处在轻松宽裕的环境之中，就会慢慢滋生安逸享受之心，不思进取。因此，作为公司的管理者，应想方设法创造竞争局面，给IT员工制造适当的压力，使其奋发上进，将自己的活力展现出来。可以用三个指标来衡量员工是否合格：第一是干劲，没有干劲的人，即使有丰富的IT专业才能，也不能予以重视，因为这样的人不仅不会给公司做贡献，反而会影响其他人，带坏公司的气氛；第二是态度，员工只要有积极和认真的态度，即使在实践过程中出现了差错，也不是什么了不起的事。但若漫不经心者就要受惩罚，而吸取教训加以改正者，就应该受到鼓励；第三是品行，无论多么能干的人，如

23、果品行不端，缺乏谦虚又难以与人合作相处，在事业上是不会作出成就的。建立具有敬业精神的忠诚的IT员工队伍有六种方法：一、给个人的发展提供机会，设立高期望值对IT员工而言，大多数的求职准则是：如果没有发展，就选择高薪；如果有发展，就放弃高薪选择发展。这里说的“发展”实际上就是公司提供给个人发展的前景和空间，“发展”能使IT员工的创造力和自我实现的奉献精神处于最佳状态。设立高期望值能为那些富于挑战的IT员工提供更多机会。留住IT人才的关键是：不断提高目标要求，为他们提供新的成功机会，让其感觉到自我价值的不断提升。二、参与和交流IT员工一般欣赏管理的公开：大到公司的经营规模小到规章制度都应该尽量透明，

24、对一些具体决策公司都要做出解释。尤其是公司远景的制订，如果有可能，要尽量让IT员工参与和讨论，否则也要尽量让他们知道公司的远景，使公司远景切实建立在个人远景之上。让IT员工参与公司重大IT规划制订等等重大活动，能使IT员工感到自己的重要性并因此而热情高涨。三、授权、授权、再授权所有IT员工都希望被重视，担负责任是受重视的一个手段。人的心都渴望归属于一项重要的任务、事业或使命。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习追求卓越，实现自我价值的升华，不是他们被要求这样做，而是因为他们衷心想要如此。四、提供经济保障人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信，这种关心可用金钱或无形的方式表示，比如说提供一份

25、完善的养老保险或住房津贴等。只要员工感到公司在关心他们，他们就会对公司忠诚，为公司努力工作。五、不要吝啬表彰人的心都向往着赞美，管理层能向IT员工做的最有力的承诺之一，就是在他们工作出色之际给予肯定，并给予物质的和精神的奖励。六、辅导IT员工的职业生涯IT管理层应经常与员工交流，了解他们心中有什么样的职业发展目标，并帮制定计划以达到目的。基本来说，IT员工更愿意为那些能给他们以指导的公司努力工作。留住IT人才的上策是：尽力在公司里扶植他们，让他们看到自己在公司的发展。奖惩与报酬奖惩合理性和与时性原则为了充分发挥IT人员的积极性，必须与时对IT人员的工作作出与时的、合理的、公正的评价。与时性很重

26、要，如果有员工犯了错，不与时惩罚就等于告诉大家犯错是无所谓的，正如过马路闯红灯泛滥一样，之所以如此，就是因为第一个闯红灯的人没有得到与时的惩罚。对那些屡犯错误、消极疲沓的IT人员必须采用降职，或免职的做法。惩处并不是总味着不允许犯错误，而是看其工作的责任心，看他是否尽到了自己的职责，尽到工作本份了没有。那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人，也应该立即采用降职或免职的做法。正确和与时地评价IT员工的工作，估计他们的责任心，是对其进行奖惩的基础，也是提升或降职的依据。奖惩如果与时和公正，各级人员就能尽到自己的责任，保持旺盛的工作热情，有上进心，他们会很自然地在工作中展开竞赛。久而久之，公司中

27、就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是公司的精神财富，是无价之宝，是公司核心竞争力的组成部分。要对IT人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。评价和估计一个人，首先应该把重点放在IT员工的优点和成功之处。世上没有尽善尽美的人。关键的问题是IT员工的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里软件开发人员齐全，唯缺有组织能力的IT项目经理。这时，我们所选择的IT员工应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验和协调能力的人。只要具备了公司所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。人力资源管理的宗旨之一

28、就是要创造条件，发挥各级员工的优点，并尽可能地抑制其缺点。在欧美各大公司中，一般都要聘请心理学专家来主管对专业人才的评价工作。对一个专业人员的评价，应该是全面的和系统的。要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公里里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。要特别防备那些只会说而不会做的IT员工，同时要奖励那些埋头若干和认真负责的人。无论哪个地方，都会有只会奉承阿谀但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，会不惜吹牛说谎，同时工于心计，专门借各种机会走上层路线，表现自己，贬低其它优秀的IT人员。公司应该与时进行清理或调整，因为如果他

29、们得以升职或获得奖励，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人，就等于用一堆垃圾堵塞了其他员工进一步发展的通道。更要注意的是：千万不能让这样的人担任IT管理要职。一旦那些只会说而不会做的人被提拔到重要的管理职务上，就会造成公司真正能干的人不安心工作，士气低落甚至离职。最后，公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力。报酬均衡问题报酬管理是非常敏感的话题，牵扯的要素也很多。由于IT员工的专业特性和技能的差异，以与其从事工作的特殊性，IT人员的高报酬和高差距是金融企业进行报酬设计的难点。在进行报酬管理

30、时，要注意报酬的外部均衡和部均衡问题。外部均衡是指金融企业IT员工的报酬水平与同地域同行业的报酬水平保持一致，或略高于平均水平；部均衡主要是指公司部员工之间的报酬水平应该与他们的工作成比例，即满足报酬的公平性。对IT员工报酬差异进行有效的调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。部均衡部均衡的目的是为了满足IT员工对报酬公平性的要求。如果报酬设计不合适，就会发生部均衡失调。报酬部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异

31、，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。外部均衡外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平公司的IT员工报酬水平高于外部平均水平，将会对IT员工产生激励作用，促使其更好的为公司工作，提高工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低IT员工的流失率；同时还可以吸引更多的优秀IT人才加入公司。但是如果报酬水平设计过高，无疑会加大大增加企业的人力资源成本。2、低于外部平均水平公司的IT员工报酬水平低于外部平均水平时，降低了

32、企业的人力资源成本。但它会使IT员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加公司IT员工的流失率。公司IT管理层和人力资源管理部门必须要非常敏感的掌握报酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对公司报酬水平进行有目的的调节，以达到管理目的。比如，如果公司的信息系统很薄弱，并且急需IT专业人才迅速提升信息系统水平，就可以调高报酬水平，吸引人才；如果公司的信息系统已经稳定成熟，并且有很先进的技术水平，则可以将报酬水平调整至与外部水平持平或略高。在金融企业中，IT人员一般占比不大，但金融机构不同于一般IT软件企业，因为金融机构IT员工工作容的特殊性，它要求IT队伍必须是一个

33、比较稳定的群体。因此，IT人员可以比其他员工享有略高的薪酬。这又引出了另一个话题：高报酬问题。对金融企业来说，每个IT专业职位的报酬，都应该首先根据该职位的具体容来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。另外，对外聘或海外归来的IT人才，其薪酬一般都比较高，那么，高报酬必须拿的有理有据，这就需要公司首先在对引进人才的真实水平进行客观公正、与时和严格的考评，建议可以采用第三方人力资源评估机构进行评估，以保证公正、客观和合理。否则，如果引进的IT人才的专业能力和技术水平仅仅与普通的IT员工相当，或者更甚，连基本的IT技能都很欠缺，但因为其很高的薪酬，会带来很大的管理问题，如整个IT员工士气的低落

34、、工作推委和失去战斗力。在设计报酬结构时，应该将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是一样的，差别体现在技能等级工资中。再一个就是高差距问题。IT人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的IT人员，可以大幅度的进行报酬调整，以逐步拉开差距。与报酬体系设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，那么相关的薪酬政策就没法客观、公证的执行。IT人员管理组织管理架构目前大多金融系统的IT人力资源管理都是采用比较传统的架构，这样种管理架构的特点是：各分支机构IT人力资源相对独立，分支机构有很大的IT人力资源控制和管理权限

35、，上级机构对下级机构的IT人力资源管理一般不进行太多干预，各个分支机构的IT人力资源听命于自己的直接上司，与其它分支机构的同行很少沟通。这样的缺点是：整个企业的IT人力资源不便于得到整合，整体技术实力不容易提高，不太容易进行统一的IT职业生涯设计，会在一定程度上影响到优秀IT人才的自我发展。目前金融企业为了规避信息分散带来的管理不便和风险，都普遍采用大集中的信息管理模式。信息中心的规划与建设也逐渐提到了议事日程。因此，为了配合这种模式的出现，比较合理的IT人力资源管理的模式是采用矩阵式人力资源组织结构。矩阵式IT组织结构是：按照大区行政架构，设一名大区IT总监，全面负责本区的IT技术和IT人力

36、资源的管理、协调和调配，分公司的IT人力资源在但在行政关系、职业生涯规划上，属于大区IT总监全面管理；日常工作上则受分支机构的领导。分支机构和大区IT总监是矩阵式的组织模式，大区总监由总部任命，并受总部IT部门的指挥。这种扁平的矩阵式管理模式，有利于总部对IT资源的统一调配、监督管理、培训、横向调剂和流动，也便于从整体上合理设计IT技术人员的职业生涯。IT人员的考核业绩量化与计划管理从IT工作的特点来看，IT员工的业绩不象业务部门那样便于用经济指标来衡量。考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这一问题。1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把IT人员的工作转换成可

37、以用比较精确的数字来加以衡量的工作。2、计划管理并不是一个单一的IT计划或IT项目，而是有着多维精确刻度的计划体系，它命名整个公司与IT相关的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个处室到每一个员工，从软件开发到项目管理工作，使其都成为可以把握、可以衡量的工作。3、在计划管理中，可以借鉴软件工程中“里程碑”的概念，来度量阶段性工作的成果。素质考核的容对不同岗位的IT人员要求应该不尽一样，考核制度必须体现出这种差别。1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。一般公司的做法是：在IT员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有10项，如“劳动纪律”、“言谈举止”、“知识广度”等，毫无重点。且不说有些指标

38、是否适合考评，也不说对所有人都做统一要否合适，如此求全责备，八稳，就会使人畏首畏尾，趑趄不前。对公司的IT员工，包括系统开发和项目管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现公司积极的价值导向的“关键指标”，而不宜如此面面俱到。在对普通IT人员的素质考评中，主要考查其“个人品德”、“工作成果”、“专业技能”，兼顾对其管理潜力的考查，为其未来的升职做好准备。在对中级IT管理人员，则应对“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，同时侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查，考查的核心是协调能力；这是对干部

39、的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。能否通过自己的创新能力对公司经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献，则是对IT管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是非常重要的。对高层IT管理人员，则要特别注重其思维能力、协调能力。对中层IT干部应强调其具体操作技能，而其思维能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。对于高层IT管理人员，这三种能力的比例要求应是50：40：10；对于中层IT管理人员，应是30：40：30；对于普通IT人员，则是10：30：60。另四个指标：计划能力、组织能力、用人能力、指挥能力、控制能力，对高层IT管理人员，比例分配应该是25：20：30：10：1

40、5；中层IT干部的比例分配应该是20：15：20：35：10；普通IT员工则是: 15：10：15：55：5。素质考核与业绩考核业绩考核与素质考评不适宜放到一起同时进行，否则会造成许多混乱。例如，当IT员工按照计划管理的容按时完成了项目开发任务后，考评人对其进行业绩评分时，如果加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想像中的缺点加以扣分，会使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求IT主管或经理在具体评测时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。同时，业绩与素质考核如果太频繁，也会

41、形成重叠和冲突。业绩是客观的东西，只适合“考核“；而不是“考评”，否则，会使本来可以客观和准确衡量的工作变成众说纷纭的东西。业绩应该是短线考查项目，适合采用逐月或逐季的考核，如对IT项目或人员的计划管理中之各里程碑的检查。如果年终再来笼统考查一次，有很多弊病：IT员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象。如果中途发生部门负责人事变动，年终的评分就很容易脱离员工一年来的工作实际，员工每月的得分与年终的得分容易发生矛盾，同时考评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，

42、则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而素质本身就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，非常不适宜把考核时间段缩短到月或者季。另外，业绩考核与素质考评混在一起，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。因此，素质考评与业绩考核应该先分后合。业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。比如：对每个IT员工的计划每月或每季进行考察，到年终测评素质，最后综合形成IT员工的全年得分。业绩考核主要与奖金等利益分配挂钩；而素质考评主要与IT人员任用、干部提拔挂钩。人员任用、干部提拔不但要看其业绩，而且要以素质考评为主要依据。矩阵团队的绩效考核方法在

43、金融企业，信息管理系统会随着客户需求的增加和市场竞争的加剧，变的十分复杂和庞大（如银行的贷记卡管理系统会有超过百万行的编码）。这时公司的项目团队会根据工作需要，吸收不同职能部门的人员加入进来。每个IT员工的位置，也不再是严格的等级秩序和细致的分工体系下的精确定位，而是模糊定位，传统的职位说明书变得越来越没有用：传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个IT员工在金融企业中的定位问题，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规。有时，为了完成一个IT项目成立的一个跨部门的临时团队，当项目完成，这个团队也就消失了。由于可能有很多

44、项目同时进行，一个IT人员可能同时在几个项目组里工作。那么，他会认为：他的上司即IT主管肯定不如项目经理了解自己的工作业绩，这样的话，让IT主管给自己打分就不合理。传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为公司管理的一个新课题。一些跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z

45、轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业与职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。跨部门团队绩效考评时，涉与到很多部门和人员，要做到对每个人一视、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。项目经理应该先与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致IT员工士气低落和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的正确性。最后，与时恰当地把绩效评估结果反馈给团队成员，帮助其分析其优缺点以与存在问题

46、的原因，帮助IT员工改进工作绩效。考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。对于性质一样的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算（比如开发和测试工作），也需要事先制定统一的标准，并在公司部得到IT员工的认可。建立以人为中心的跨部门考核体

47、系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核，使评价者从IT主管变为项目经理。同时，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由IT主管、同事一起来对该IT员工的行为打分评价，比如可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。影响绩效考评的主要因素根据有关资料统计，有30%以上的员工认为，绩效考核是无效或错误的。追根溯源，往往是由于在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。原因如下：1、考核目的不明确：公司有时会为了考核而考核，考核和被考核方都未能充分清楚了解绩效考核只是一种管理手段，而不是是管理的目的。2、考核标准不统一不科学：目前一些绩效考核的标

48、准比较模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。在考核容、项目设定以与权重设置等方面表现出无相关性，以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，容易引致不全面、非客观公正的判断。3、考核方式简单：尽管目前大都采用360的全方位考核，但考核者作为员工的直接上司，考评的分值权重非常高，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧。4、考核过程形式化：尽管公司有完整的绩效考核流程和方法，但是许多员工仍然会认为绩效考核只是一种形式而已，没有人真正对绩效考核

49、结果进行认真客观地分析，考核人也没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。5、错误地利用考核资源：考核者在进行绩效考核的时候，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。比如有的考核者奉行“和事佬“原则，使得绩效考核结果彼此小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。同样表现比较优秀的两个员工，会因为处于不同的部门，时常会有天壤之别的考评结果。6、考核方法选择不当：考核方法有很多，如员工比较评

50、价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。7.考核者心理、行为上的错误：考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动，一是光环效应，就是考核者对下属的总体印象是以该员工某项具体的特点如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；二是隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如假

51、设他是一位敬业者、或一个偷赖的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；三是近因性错误，出现的原因是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。提高IT员工绩效的途径IT员工绩效不佳是所有IT主管都会遇到的问题，IT主管可以随手举出许多下属表现不佳的例子，但是很少人能有效解决。IT主管无法有效解决下属绩效问题的主要原因，是所用的方法缺乏针对性。目前解决绩效问题的方法，大都不是建立在对绩效不佳原因分析的基础上，而是在缺乏调查研究的情况下进行主观判断，如认为员工工作态度

52、不积极，或认为员工工作动机有问题等心理因素。但是要改变这些心理因素是很困难的，很少有IT主管能掌握这种专业心理技巧。当IT主管员希望改善绩效时，是希望改善结果，但结果是未知的。所以必须将管理重心放在IT员工实现结果的行为上，管理的重点是IT员工是否完成要求的工作。IT主管所能管理的是员工做的事，以与他们会产生结果的行为，但无法直接管理绩效。管理介入要与时：当天之中的管理介入会影响当天的绩效，当一天结束时才有管理介入则不会有任何的成果。“管理员工表现”是唯一可以保证有结果的方式。当IT员工没有依照要求的方式去表现时，IT主管必须与时介入并教导他们改变自己。有调查统计表明：员工业绩不佳的主要原因是

53、员工不知道做他们应该做什么，如何做，为什么做，做后没有反馈，做了该做的事没有得到奖励，没有做该做的事也没有受到处罚。针对这些问题，可以通过以下有针对性的措施，有效解决员工绩效不佳的问题：1、如果IT员工绩效不佳的原因是不知道该做什么，包括什么时候开始，什么时候结束，怎样才算完成，衡量工作成果的标准或质量要什么，那么IT主管有责任将这些要求明确告诉他们，并要求进行必要的反馈，让他们讲述他们对工作的理解，必要时要求书面反馈。反馈的目的是确保他们真正理解工作容与工作目标，没有真正理解工作容与工作目标，就不能保证工作绩效。2、IT员工绩效不佳另一个原因，是因为他们不知道自己做的结果如何。他们需要知道自

54、己的工作是否达到了目标，需要明确对他们工作结果的评价。IT主管可以具体和频繁地告诉下属他们的绩效，让员工知道自己的表现。同时，让员工可以进行一些简单的检查，与时明确自己的工作绩效或了解自己的工作进展，并对自己的工作成果进行评价。3、如果IT员工在知道工作要求时，工作成果仍不能达到要求，那么问题可能是工作输入出现障碍，如开发工具出现问题、硬件设备缺乏、协作开发人员未到位，或不知道项目需求已经改变，或未与时得到相关信息等。这些因素都会阻碍IT员工无法达到IT主管对其的工作要求。4、如果IT员工有能力做事、也受过训练知道怎么做，但做了却没有得到相应的回馈，也会出现没有绩效的结果。此时IT主管应该依据员工有没有做该做的事而给予相应的惩罚或奖励，通过有关的奖励鼓励IT主管希望的行为，通过必要的处罚减少或排除IT主管不希望的行为。5、如果IT员工绩效不佳的问题是由于能力不够，不知道该怎么做，无论如何努力也达不到工作要求，那么，短期措施是尽快调换工作容，或调动其工作岗位，长期的措施是根据工作要求进行相关的专业培训，提高其专业技能。总之，IT主管要避免以心理因素处理行为问题，或是以行为方法处理