改善绩效考核的对策毕业论文 p19

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1、改善绩效考核的对策摘 要 绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。从员工绩效考核的观念认识、指标设计、结果控制和基础工作等方面，分析了目前国内组织开展员工绩效考核存在的主要问题和效果不佳的原因，论述了开展员工绩效考核的意义、作用、方法和原因，对于改善企业考核系统的有效性具有非常重要的意义。关键词：员工，绩效，考核Measures to improve the performance appraisalABSTRCT The results management is an one of the important con

2、tentses, numerous business enterprise that manage of modern human resource at put the results manage into practice of process inside appeared the every kind of problem. The paper analyzes on the causes for the unsatisfactory effect achieved by the employee performance assessments executed in China i

3、n respect of concept understanding ,index establishing ,result control and daily records and provides the corresponding countermeasures. The paper also expatiates on the significance and execution principles of employee performance assessments, and assessment system for improving the effectiveness o

4、f business has very important significance.KEY WORDS: employee ,performance,assessment目 录摘 要ABSTRCTII1 引 言11.1 绩效管理的源头11.2 员工绩效考核的概念和作用21.3 有关绩效考核的研究21.4 国内企业员工绩效考核的现状31.5 绩效管理的误区31.6 论文的现实意义和目的41.7 研究方法及创新之处42 正 文52.1 现状分析52.2 绩效考核中存在的问题52.3 绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程72.3.1 绩效的涵义72.3.2 绩效管理的涵义72.3.3 绩效管理的过

5、程82.4 绩效考核体系的建构92.4.1 绩效考核标准的建立92.4.2 考核人员构成92.4.3 考核内容102.5 减少考核偏差，提高考核公正性、科学性的对策112.6 完善措施123 结束语13致 谢14参 考 文 献151 引 言1.1 绩效管理的源头绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗泊特.欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。 传统上，绩效评估只注重于个人评价和奖励的分配过

6、程。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展。Pamenter,Fred指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。指出传统的绩效评估中存在严重的不足：由于评估的主观

7、性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和实际上是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但实际上却很想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现。 Fandray,Dayton指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。Nickols在1997年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。不久Tom C

8、oen和Jenkins写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而Nickols,Tom Coen和Mary Jenkins提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickols认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表达出来；3、目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Tom Coen和Mary Jenkins则认为从绩效评估到绩效管

9、理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容。 1.2 员工绩效考核的概念和作用 员工绩效考核又称员工绩效评估、绩效评价、绩效考评、员工考核等, 它是指收集、分析、评价和传递考核对象在某一时期内在其工作岗位上的行为表现和工作成果信息的过程。员工绩效考核是人力资源管理体系中最重要和最复杂的工作之一, 也是最能体现人力资源管理体系重在激励、沟通的本质。其意义和作用主要表现在以下几个方面：（1）通过绩效考核, 使工作过程保持合理的数量、质量进度和协作关系, 使各项管理工作能够按计划进行。（2）正确评价工作成果可以激励员工,

10、 充分发挥被考核者的积极性和创造力。（3）为员工薪酬调整、奖金发放、职务调整提供依据。（4）加强管理层与被管理层的沟通, 增进相互的了解。（5）让员工明白组织对自己的评价, 从而实现对自己的客观认识。（6）让员工理解、掌握组织的期望, 使管理层获得员工信息, 为改进工作提供依据。（7）通过考核, 发现差距, 为组织开展培训提供依据, 同时为员工提供职业发展信息。1.3 有关绩效考核的研究有关绩效考核的研究可以追溯到美国的卡耐基.梅隆大学的组织心理学家的研究工作，开发了基于特征心理学的“人人”评价表格，在这种方法中，每个人都与组织中的其他每个成员相比较，以得出关于此人绩效的评价分数。这种方法存在

11、一个最大的缺陷，即是使用了一个完全“主观”的判断给被评价者定级，被评价者的打分高低，完全取决于评价者的主观性。而且对于不同的雇员，评价的内容不同，因此，评价的结果就很难具有可比性。 为了克服“人人”评价的局限性，图解评价尺度在二十世纪三十年代早期变得流行起来。这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。二十世纪四十年代，绩效评估有了重大突破，也就是工作分析的关键事件技术的发展。作为进行评估的第一步，先列出有效和无效的工作绩效的关键事件，然后把这些描述安排在绩效多维表中，并根据事件所代表的绩效水平打分，最后得出员工的绩效总分。 二战后，绩效考核的重点转向了

12、组织生产力和雇员的有效性。目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标相一致的完整而系统的过程。1957年，罗伯特.惠里用可靠性理论建立了绩效评估过程的一个数学模型，大量关于评价偏见、评价过程和评价者动机的原理产生了。到二十世纪八十年代，研究的注意力已转向伴随评估决策的认知过程和绩效考核发生的政治/社会环境。大约十年后，80%90%的美国和英国的组织使用了某种形式的绩效考核。1.4 国内企业员工绩效考核的现状员工绩效考核在众多跨国公司中运用广泛, 已成为有效管理、提升组织竞争力的重要手段, 并突显人力资源管理在组织中的重要性。国内很多公司对员工绩效考核重要性的认识也越来越深, 加大了对绩效考核的

13、投人, 建立了绩效考核体系。一方面希望通过绩效考核, 不断提升员工的工作绩效, 最终实现组织目标另一方面, 由于一些观念、认识、考核过程控制及考核体系设计等方面存在的问题, 大多数组织对开展绩效考核工作顾虑重重。总体来说, 国内的大多数公司员工绩效考核仍然停留在探索阶段, 真正实施绩效考核的不多。即使有些公司做了, 由于上述问题的存在, 导致了员工绩效考核不仅未能实现既定目标, 反而产生了一些诸如员工关系被破坏, 矛盾激化等不利于组织整体发展的副作用。1.5 绩效管理的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。纵观不同行业、不同类型考核，考核过程中出现的问题和难点主要与考

14、核体系的两大组成主体：考核指标体系和考核者有关，为此，本文从这两个方面进行剖析，与大家共酌。（1）与考核标准及考核指标体系有关的问题。首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设置不严谨，加大了考核的随意性，考核标准与工作职能偏差较大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整或考核体系不健全。尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（2）与主考人有关的问题。由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向

15、，使绩效考核出现偏差。（a） 晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。（b）宽严或平均倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。 平均倾向也称调和倾向或居中趋势，考核者往往为了保持团结的一种氛围，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。在管理

16、者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。（c）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等依据个人意愿和个人的理解随意地考核。1.6 论文的现实意义和目的绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分，没有考核就难以激励员工。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题，导致无法真正发挥绩效考核应有的作用，使之流于形式。

17、如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握。为此，对绩效考核过程存在的问题进行剖析，并采取有效地措施和手段，在企业管理过程中就具有很强的现实意义。1.7 研究方法及创新之处研究方法：本文采用综合的分析方法，从企业绩效考核系统失效的原因入手，综合分析了绩效管理的误区和国内企业员工绩效考核中存在的主要问题及解决措施，从而提出减少考核偏差，提高考核公正性、科学性的对策。 创新之处：众多企业往往把绩效管理系统失效的原因归结到考核人员实施考评时所发生的误差等因

18、素，实际上更为根本性的原因在于企业对绩效管理本身认识的不全面。本文从考核指标体系和考核者两方面因素进行了综合分析，提出了解决措施。2 正 文2.1 现状分析许多公司都清楚，绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。然而，理论与实践表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作。一项对全美范围3500家公司的调查表明，尽管绩效考核被认为是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30-50%的员工认为企业绩效考核体系不完善甚至认为无效。著名管理专家、全面质量管理（TQM）先驱爱得华?戴明甚至持有更为消极的观点，他把绩效考核视为管理的

19、七大致命痼疾之一。无独有偶，最近，国内一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为捆扰中国企业的10大管理难题之首。为什么会这样呢？一方面，是由于绩效考核本身的难度，它并不像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、容易；另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源管理中明显的不良后果。2.2 绩效考核中存在的问题众多企业在绩效考核的实际操作过程中,都或多或少地遇到了一些困难。下面仅举几个较为常见的问题。（1）指标体系难于建立为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而实践中,很多企业的绩效

20、考核往往没有明确指标体系,随意性地给员工打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者虽然有指标体系,但是没有适当的评分标准;等等。这些问题,都严重地限制了绩效考核的有效性。为了让本组织的绩效考核指标体系是有效的,必须明确:在考核内容中,哪些方面是主要的?在指标上体现出来了吗?同一指标用什么形式表现出来?在考核结果的指标中,目标确定是否科学?（2）信息不对称带来的误差就一个企业而言,管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。一方面,考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。这样,在考核过程中,考核者就可

21、能对被考核者给出不合适的分数。另一方面,员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效。工作分析可以帮助解决这些问题,但更重要的,是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,民主合作中解决这些信息不对称的问题。（3）组织文化带来的误差组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境,因此对绩效考核也有很大的影响。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。因此，必须纠正企业

22、文化上的问题，客观地考核员工的绩效。（4）绩效考核标准不明确工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。有些考核工具看上去似乎很客观,但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如,不同的主管人员可能会对好、中等绩效标准作出非常不同的解释,对于工作质量和首创性这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。 当然,我们可以找到一些方法来弥补上述的不足。最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如说，我们可以用说明性的语言，对工作质量的“杰出”、“很好”、“好”等内容进行较为清楚的界定。这样就会使

23、评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。（5）晕轮效应晕轮效应,也叫哈罗效应,人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。例如，管理人员注意到某个雇员每天总是早早地赶到办公室，并且总是忙忙碌碌，因此对这位员工的“勤勤恳恳”很有好感，当每周末时，管理者对员工进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能算是中等。克服晕轮效应的办法是在选择考评要素时,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的

24、要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评的影响;应充分理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分别考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。（6）偏松或偏紧倾向某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价,而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打较低的分,于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。主管人员可以对员工做出偏高的评价,也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏

25、紧和偏松的倾向就不成问题了。 大部分企业的绩效考核系统失效的原因除了上述等因素之外，还有一个更为根本性的原因企业对绩效管理本身的认识存在着片面性。2.3 绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程2.3.1 绩效的涵义绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。从字面理解，绩效是成绩和效果。而对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。绩效产出论者认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产出的产出记录，即员工最终行为的效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情，而博曼和

26、穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：（1）许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很可能受到影响。（2）有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员,不能说警察抓的人多,绩效就好。（3）单纯地追求结果,很可能导致员工的一些不当行为,如追求短期利益行为

27、、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等等。为此,我们采取一种综合得办法来定义绩效,兼顾工作行为和结果:绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。2.3.2 绩效管理的涵义在回答了什么是绩效之后,再来探析绩效管理。谈到绩效管理,人们首先想到的就是对绩效的考核。每年的年终,许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效考核工作。人们往往容易过多地将注意力集中在对绩效的评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这正是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的

28、。殊不知绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。因为绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。所以,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。何谓绩效管理?有学者认为绩效管理是管理组织绩效的过程。也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。而对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略,组织的目标;而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因此组织的目标是通过员工来实现的。所以可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期望实现组织目标

29、的过程。2.3.3 绩效管理的过程绩效管理应是一个完整的系统,是管理组织绩效的过程。而这个过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤,即制定目标和绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。（1）制定目标和绩效计划制定目标和绩效计划是绩效管理过程的第一个环节,包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺。这一部分主需要对公司的战略目标进行分解。首先会分解到部门,再到一个团队,最后具体到个人。对个人的绩效要求可包括结果和行为两个方面。在制定目

30、标时,如果有员工的参与,则更容易使员工产生对所制定标准的承诺。在此阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。（2）绩效实施与管理制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,若发现问题及时予以解决,同时对绩效计划进行调整。绩效计划并非制定之后就一成不变的,可以根据开展工作后的实际情况进行调整。（3）绩效评估在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩

31、效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。（4）绩效反馈面谈绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。 经过上面的4个环节,就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。首先,绩效评估的结果壳用于员工工作绩效

32、和工作技能的提高,通过发展员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展计划和培训计划。其次,绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定员工的奖励和报酬的调整。此外,通过员工的绩效状况,也可以发展员工对现有职位是否适应,根据员工的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。2.4 绩效考核体系的建构2.4.1 绩效考核标准的建立工作绩效考核标准的建立是否与组织的目标相一致,是否与工作本身相关以及是否明确,合理是保证一个绩效考核体系有效性的基本要求。首先,绩效考核标准的建立应与组织的目标相一致。只有满

33、足组织需要的工作绩效考核才是具有实际意义的,在建立绩效考核标准之前,应首先明确组织的目标是什么,按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的,然后围绕这些去制定考核员工的绩效标准。其次,绩效考核的标准应该与工作本身密切相关。工作绩效考核是考查员工的工作绩效状况的。建立工作绩效考核标准的信息应该主要来自于工作说明,即关于工作本身的要求是什么等等的具体要求,将它们加以界定和计量,形成工作绩效考核可以依据的标准。最后,对于工作绩效考核的每个项目应该执行单一标准的原则,即一个考核项目只能有一个标准,而且这个标准必须明确。在考核中使用多头标准,就会增加考核过程的主观性,降低绩效考核

34、的有效性。2.4.2 考核人员构成在绩效考核的过程中考核人员的过失往往会给绩效考核工作带来一些负面影响,所以在设计绩效考核制度时,确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。（1）由直接主管人员进行考核由主管人员对员工的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核体系的核心所在。这是因为,从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效考核相对来说较为容易,并且主管人员对考核的内容通常也较为熟悉。总之,主管人员在观察和考核其下属员工的工作绩效方面占据着最为有利的位置。（2）由员工的同事进行考核由于同事可以从各个不同的角度来观察绩效,因此同事评估所提供的信息可能会更加准确地评估一位员工的优缺点

35、,提供更加正确和真实的信息,尤其是在上级主管人员难以观察到被评估员工的行为时。因为员工总是会在主管人员面前尽量地避免自己的缺点,而将自己最好的一面展示出来,但在同事之间一般来说表现的都是比较真实的一面。（3）自我评价很多企业在进行绩效考核时还采用员工自我评价法(当然通常是与其他人员的评价结合使用)。当企业想提高员工在绩效考核中的参与程度或是当需要主管人员与员工一起来建立未来的工作目标或是员工发展计划的时候,这种方法都是非常有效的,然而,这种评价法所存在的问题是,大多数研究表明,员工们对他们自己的绩效评价等级较高。一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时,所有各种类型员工中有40%的

36、人将他们自己放到绩效最好的10%之中;剩下的人要么是将自己列入前25%之列;要么是将自己放入50%之列。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中,而那些总是将自己列入高绩效等级是员工,在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。（4）下级评价现在越来越多的企业让下属员工以匿名的方式参与到企业对主管人员的考核中去。在评估主管人员的时候,由于员工经常与他们接触,并站在一个独特的角度来观察许多与工作有关的行为,因此提供的信息也可能是其他人员进行考核所无法提供的。尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面,下属评估更有发言权。2.4.3 考核内容 （1）工作成绩考

37、核对工作成绩的考核,就是对员工行为的结果进行评价认定,也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值。进行工作成绩考核,首先是明确任务目标标准。在每一考评周期的开始,上级与部下就任务目标进行面谈商定,作为当期的成绩考核标准。然后制定任务完成计划。按照确认的任务目标。制定出具体的任务完成计划。其次进行自我评价。即员工对工作任务的完成情况和结果进行自我评价,同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。接着观察结果的反馈。考核者把在工作过程中自己对下属的观察结果通过面谈形式告知下属本人,与下属的自我评价结果相对照,以便对部下进行指导和教育。最后确定成绩考评评语。考核者根据与部下面谈的结果,填写成

38、绩绩效评价表,通过间接上级和人事部门的调整平衡,最后形成成绩考评评语。（2）能力考核员工的能力包括三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考核范围,素质能力主要通过适应性考察来评价。 基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面,主要通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象,考核时可能掺入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力,只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理,本人职务能力水平相适应的情况下,工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。（3）工作态度考核工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较为抽

39、象的因素。因此,评定这些因素除了主观性评价之外,没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价（4）力和适应性考核（a）潜力测评 针对的问题是:员工在现有的职位上没有发挥出的能力如何评价,相应的回答就是他还能干什么。（b）适应性测评潜力评价,所要解决的另一个问题是,如何在现任职位上更好地发挥能力,这里暗含一个前提:该员工适合现在的职务,适应现在的职业工种有关的领域。2.5 减少考核偏差，提高考核公正性、科学性的对策如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施（

40、1）制定客观观明确、科学合理的考核标准和指标体系。考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在执行考核指标体系时，应针对被考核者的工作性质、工作特点，选择能全面反映被考核者整体工作效果，并且能采用量化、非人为判断好坏标准的指标体系，确保考核工作制度化、科学化，防止人为化，从而有效避免上述弊端。（2）选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，绩效考核工作应当

41、由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。（3）公开考核过程和考核结果，建立考核申诉和沟通程序。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。尽管我们采取各种办法避免上述考核中的错误和弊端，但在实际工作中由于考核者、被考核者双方自身立场和看问题的角度所限，总会出现不和谐的情况。而建立考核申诉程序，公开考核过程和结果，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通机制，提高考核公正透明。任何单位的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合企业自身的方法。

42、绩效考核是一把双刃剑，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把单位推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业2.6 完善措施（1）正确引导员工考核理念首先要加强对考核的宣贯, 把考核的重要性传播出去, 让员工知道考核的必要性, 同时对考核办法有充分的理解, 做到先通情、 后达理。其次, 要给予员工正确的引导, 疏导员工的不满情绪。 第三, 要加强对员工的培训, 提高员工工作技

43、能, 提高员工思想道德品质。 唯有让员工认识到考核的必要性, 理解个人利益必须服从于集体利益,安心地接受考核结果, 考核体系才能顺利地加以推行。（2）调整激励方向合理运用考核结果, 逐步完善以目标为导向、 内在激励和外在激励相结合的激励机制, 逐步向以内在激励为主、 外在激励为辅转变, 提高职工对工作兴趣、 对成功的满足和对创造性活动的愉快感等内在动机源比例, 减少物质、 金钱奖励等外部动机源比例。（3）完善考核办法考核办法作为考核体系的硬件措施, 必须不断地进行完善和补充, 抓住考核内容、 考核标准、 奖惩方法等考核核心内容, 确保其科学性和可操作性。考核内容要紧紧围绕生产经营工作的中心任务

44、, 抓住重点, 有针对性, 可操作性强；考核标准, 要突出先进且切合实际, 量化指标的设定要体现挑战性和先进性, 并具备可行性； 奖惩方法应该与指标设置原则保持一致, 奖励或扣罚的额度与工作对目标实现的贡献率成正比。（4）加强考核动态调整由于石化行业生产波动性强, 上下游关联度高, 因此要以联系、 发展、全面的观点看待考核过程, 避免孤立、静止、片面的简单奖惩。 要具体问题具体分析, 对考核内容做前瞻性的、动态的调整, 对关联度高的考核指标滚动下达。（5）提高考核执行力再完善的制度, 如果没有得到严格的执行, 就无法达到预期的效果。由于考核会触动某个人或一部分人的个人利益, 在执行过程中必然会

45、遇到阻力, 如果考核结果因此不能得到完全执行, 不仅考核的效力无法显现, 还会带来长远的负面导向。只有建立起强有力的执行程序, 有章必依, 有令必行, 才能将考核落到实处, 确保行之有效。3 结束语人力资源规划是企业人力资源管理和开发工作的重要内容之一，在一定程度上决定了企业的长远健康发展无论什么样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，改变思维模式，着力考虑员工的发展在人力资源管理的基础上，引导员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而运用最科学的手段，更灵活的机制调动人的情感和积极性的艺术，不断建立和完

46、善有企业特色时代特点并能满足员工需求的开放人力资源激励机制，充分提升企业的市场竞争力。致 谢 本文是在尊敬的导师胡争光老师的悉心指导下完成的。这一年来，从论文的选题、方案的确定及实验的各个环节，胡老师给予了我很多细心的关怀和耐心的指导，值此论文完成之际，谨向老师致以祟高的敬意和衷心的感谢。同时胡老师严谨的治学作风、忘我的实干精神、实事求是的科学态度给我留下了深刻的印象，在此表示深深的谢意！此外，还要向答辩评审委员会的各位老师表示真诚感谢，感谢他们的关怀和严谨认真的评审。再次向所有给予我帮助、支持和指导的老师、同学表示衷心的感谢！感谢母校！参 考 文 献1 英 布莱恩 沃特林，绩效评估手册（中译

47、本）M.经济管理出版社，2002 2 张德，人力资源开发与管理（第二版）M.清华大学出版社，2001 3 胡红卫，如何不让年终考核流于形式J.中外管理，2002、114 陈芳，绩效管理M.海天出版社，2002 5 武欣，绩效管理实务手册M.机械工业出版社，2001 6 关淑润，人力资源管理M.对外经济贸易大学出版社，2001 7 崔保华，人力资源整合M.安徽人民出版社，20028 王淑红 龙立荣，绩效管理综述J.中外管理导报，2002、99 张宏云 时勘 杨继锋，360度反馈评价模式一种新型的管理评价方法J.人力资源开发，200210 英 理查德?威廉姆斯，业绩管理M.东北财经大学，19991

48、1 田效勋，考核出业绩？管理出业绩？J.中外管理，2002、412 陈建青，532绩效考核模型J.经济管理，2002、313 黄莉，如何完善国有企业绩效考核问题探讨，经济师2008 年第7 期14 江 萍，我国企业绩效管理系统存在的问题及对策研究，时代金融2011年第4期下旬刊（总第442期）15 王润福，绩效考核员工激励的“ 双刃剑”，随透建议，第26卷第6期,2006年12月16 钱誉庆，现代企业人力资源激励浅析J.科技情报开发与经济2006(11).17 邵波，浅议人力资源在企业管理中的战略作用J商场现代化2006(5). 18 吕朝林国有企业绩效考核存在的问题及对策J南方论刊，2003,(12) :30