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1、执行力差是现象，管理不善才是本质！致加西亚的信传入国内之后，逐渐成为很多企业管理者眼中 的圣经，许多管理者会采购一批书分发给团队学习，美其名 曰：打造执行力”。交代你这么简单的任务怎么都没完成，就不能让我省点心？“我要的不是这个，你给我这个有什么用呢？做事情之前不会多 想一想么？做了这么久都还没搞定，你说你都忙些什么去了 ？ 将事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于局部管理者已 成为惯性：与公司提供给你的回报相比，你是否付出了足够的努力？你在 工作中足够精益求精吗？如果让你?巴信送给加西亚，你能做 到么？01把信送给加西亚这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时 它刻画了一名管理者眼中优秀员
2、工应该有的样子：对结果负责、对企业忠诚、对工作认真，有创造性的执行力和坚 持不懈的精神，同时自信，不惧各种挫折。然而在书中,当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成 为这个“信使，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名 叫罗文的人有方法找到加西亚，也只有他才找得到。举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选 择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道，能够胜任这个事情的人不是自己。对于执行力而言，有两个最重要的先决条件：一是有确定的目标 和方向；二是找到最合适的执行人。把一项工作安排给合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那 称得上用人有方”。但如果你把一项工作安排给不一定能胜
3、任的人，同时还不提供其 他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。将责任归咎于员工个人的执行力，更是管理者失职的表现。只 问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工选择剑走偏锋或 者就此放弃,这对于公司而言是最大的损失。02谈到高执行力的团队，阿里中供铁军是一个典型的代表。在阿里通常用辅导的十六字方针来提高员工的执行力，这主要是 对于事的辅导：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。通过这个循环下来，可能他做这件事的结果还是不能令你满意， 那么你要再重复这十六个字，不断地去循环、去纠正。在这个辅导的过程中，我们还可以用管理的十六字方针：动之以 情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。前面三个好理解，我们
4、说一下绳之以法。绳之以法是要给予处 罚，但不是要开除或者罚钱，而是处分在他最需要的局部。比方说你要求销售人员一天要有8个拜访量，少一个没完成，那 么你要罚他10个俯卧撑。因为我们的员工要么就是坐在办公室里打 ，要么是在外面跑 客户，你为了他的身体着想，就罚多做运动。通过这样循环的过程,当你能够将自己的团队培养成心目中的罗文时，让他去执行把信交给加西亚”的任务，才能做到 使命必达。03对于基层管理者而言，最重要的事情是拿结果、带团队，强调执 行力是必要且重要的。但对于公司中层以上的管理者而言，比起执行力，更重要的是要 具备战略眼光：一件事应该怎么思考，如何做战略布局，对于赛 道对于未来是如何判断？一名高管如果没有战略眼光，执行力还特别强，很快团队就会掉 进深坑里。除了战略眼光，高管还要有胸怀格局和超越伯乐的能力。什么叫胸怀格局？一个公司再厉害,资源总是有限的。阿里常说每个人的胸怀都是 委屈撑大的，在资源暂时不够的情况下，高管如何处理不同部门 之间的协同，这个时候他的格局很重要。什么是超越伯乐？以前阿里有个不成文的规定，如果没有后备的管理者，一个人是 不可能被晋升的。能不能够用好人、培养好人，直接决定了你的企业人才梯队建设 结果。一名员工的执行力缺失改变不了企业业务目标的达成，但一群基 层管理者的职责缺失，将给企业带来最惨痛的教训。
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