植物奶酪公司薪酬战略分析模板

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1、植物奶酪公司薪酬战略分析目录第一章 战略性薪酬管理3一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别3二、 战略性薪酬管理概述7第二章 项目背景分析12第三章16一、 优势分析（S）16二、 劣势分析（W）18三、 机会分析（O）18四、 威胁分析（T）20第四章 薪酬战略的演进与发展23一、 传统的薪酬战略23二、 全面薪酬战略27第五章38一、 项目进度安排38二、 项目实施保障措施39第六章40一、 股东权利及义务40二、 董事44三、 高级管理人员48四、 监事51第七章53一、 人力资源配置53二、 员工技能培训53第一章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的

2、形成和发展与时代的特征密切相关，我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段：经验管理阶段，科学管理阶段和现代管理阶段；而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展，主要指20世纪90年代以后，新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异，战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段，薪酬仍表现为直接的货币薪酬，但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬，只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划

3、和有保障的工资，员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期，科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度，提出把钱付给人而不是职位，薪酬与个人绩效紧密结合。1938年，约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划，该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段，认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬，认为工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。在现代管理阶段，薪酬总额中福利所占比例越来越高，不仅考虑人们的货币需求，也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期，科学技术和工业生产迅猛发展，复杂

4、产品和大型工程相继出现，企业规模不断扩大，市场竞争日趋剧烈，工会势力在美国等西方发达国家迅速增长，工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划，并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据，强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段，即20世纪90年代以来，伴随着战略性人力资源的提出，越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限，直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系，让企业的经营变得更有效。这一时期，企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理，并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域，使员工

5、的报酬不仅包括薪资和福利，也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段，薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为，最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，只够维持生计，从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段，薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界瞩目。

6、在现代管理阶段，薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制，来吸引、培养、激励和储备人才，建立人力资源优势，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判，已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略，保证组织的战略重点以及组织的变革，推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多，工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿，对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段，薪酬发挥补偿功能的同时，也开

7、始注重激励功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰罗的同事，后来独立创业，从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表，即甘特图，这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，对完成定额的给予日工资，对超额完成定额部分给予计件奖金，而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎，可使他们感到收入有保证，有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段，伴随着激励理论的发展，人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上，开始注重非经济性报酬和部分内在报酬

8、的激励。美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的双因素理论指出，工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括企业政策、监督、1资等10项，激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满，起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查，半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件，认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号：哪些技能是企业所关注的？哪些行为是企业所期望的？哪些绩效跟

9、企业战略密切相关？员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制，使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力，实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。二、 战略性薪酬管理概述（一）战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源日益成为企业的战略资源，人才成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素，薪酬

10、管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多，多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理向战略方向转型。另外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）教授认为，“战略性薪酬管理”应该被界定

11、为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说，能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者（2003）则指出，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵：一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标；三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，来思考如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将

12、薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。（二）战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面：一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%，一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此，降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生

13、存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以吸引和激励企业的稀缺人才和创新人才；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激励体系，对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可并给予鼓励的？比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需

14、要，设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面：一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说，对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织竞争优势的显著价值

15、性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通过它来获得竞争优势，其优势也就不复存在了。因此，为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中，使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学，更重要的是它能否得到贯彻和执行，唯有如此，才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略，缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。第二章 项目背景分析奶酪又称芝士、乳酪等，是生鲜乳

16、在发酵剂与凝乳酶作用下发生凝固并经成熟而制成的固态乳制品。近年来，伴随着全球消费升级，以及居民消费观念转变，食品消费呈现出健康化、功能化、安全化的发展趋势，植物基逐渐成为全球食品行业发展新浪潮，且植物基食品市场增速远大于食品市场整体增速，在此背景下，植物基食品种类不断丰富，植物奶酪行业迎来了良好的发展时机。植物奶酪的成分主要来源于豆类、蔬菜、香草、水果、谷物、坚果等，全球范围内，植物奶酪消费市场主要集中在欧洲、北美等地区，知名度较高的植物奶酪品牌有Violife、MiyokosCreamery、Siete、GoodPlanet、FieldRoast等。受市场前景吸引，越来越多的奶企布局植物奶酪

17、市场，未来植物奶酪市场规模将进一步扩大。与植物肉和植物奶市场相比，植物奶酪市场规模较小，目前植物奶在奶制品市场的占比在15%左右，而植物奶酪仅占奶酪市场的4%左右。随着居民食品消费观念改变，植物基产品所占的市场份额将持续增加。2019年，全球植物基（纯素）奶酪市场规模超过10亿美元，预计2020-2030年，全球植物基（纯素）奶酪市场规模将以12.6%的年均复合增长率增长。受传统饮食习惯影响，我国奶酪市场渗透率相对较低，但随着文化交流不断深入，以及地域美食全球化发展，奶酪在我国食品中的应用越来越广泛，2019年，我国奶酪业市场规模达到68亿元，同比增长了近14.6个百分点。同时随着国家政策持续

18、利好，我国奶酪行业进入快速发展期，奶酪产量逐年增长，2019年，国产奶酪年产量接近2.5万吨。整体来看，植物奶酪替代空间广阔，未来市场发展前景较好。当前时期是可以大有作为、必须奋发有为的重要战略机遇期，是实现弯道取直、后发赶超的最关键时期，是脱贫攻坚、同步小康的决胜时期。从国际国内看，和平与发展仍然是时代主题，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，发展中国家群体力量继续增强，国际力量对比逐步趋向平衡；同时，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，外部环境中不稳定不确定因素增多。全国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大，经济发展方式正在加快转变，新的增长动

19、力正在孕育形成，经济长期向好的基本面没有改变，同时也进入以速度变化、结构优化、动力转换为主要特点的新常态，面临着新的困难和挑战。综合分析，国内外大环境对我省发展总体有利；国家实施“一带一路”、长江经济带、区域协同发展等区域发展战略，为扩大国际国内开放合作创造了有利条件；国家实施大数据和网络强国等战略，为我省弯道取直、后发赶超创造了宝贵契机；国家实施精准扶贫精准脱贫，为我省打好扶贫开发攻坚战提供了政策支撑；国家加快补齐发展短板，为缩小与全国差距带来了重要机遇；国家实施新一轮西部大开发战略，为完善现代基础设施、构建现代产业体系、发展社会事业等提供了良好条件。经过“十二五”时期持续快速发展，工业化、

20、城镇化进入加速发展阶段，基础条件日益改善，发展环境不断优化，资源红利、生态红利、劳动力红利、政策红利、改革红利正在叠加释放，区域上下团结奋进、干事创业的激情空前高涨，这些积极因素为同步全面建成小康社会创造了有利条件。同时，也要清醒地看到，受国内外宏观经济环境的传导影响，一些长期积累的发展性矛盾、结构性矛盾、体制性矛盾逐步显现出来，保持经济持续快速增长面临很大挑战。主要是：贫困人口多、贫困面大、贫困程度深，脱贫攻坚任务艰巨，全省90%以上的贫困人口、贫困乡镇和贫困村处于集中连片地区，都是难啃的“硬骨头”，要实现全部脱贫困难不小；经济下行压力仍然较大，企业盈利能力下降，市场预期不稳、信心不足，大企

21、业投资意愿不强，中小企业经营困难，要保持经济持续快速增长、加快做大经济总量、提高人均水平、缩小与全国的差距难度增大；产业结构不合理、资源开发利用水平不高、经济发展方式粗放，转型升级步伐缓慢，大部分传统产业企业生产技术水平不高、核心竞争力不强，新兴企业规模普遍偏小，对经济增长的贡献有限，去库存、去产能、补短板的任务非常繁重；实体经济特别是中小微企业融资难、融资贵问题普遍存在，加之劳动力、土地成本持续上升，物流成本居高不下，降成本的任务艰巨，政府债务率不断攀升，财政金融风险加大，去杠杆的压力不小；城乡发展差距大，区域发展不平衡，社会事业发展滞后，公共产品和公共服务供给不足，民生保障兜底还不牢，公共

22、安全、生态环境、社会信用等方面仍存在不少问题和风险，改善民生和维护稳定任务依然艰巨；政府职能转变还不到位，一些干部能力和素质不高，不同程度存在着不作为、慢作为、乱作为、为政不廉等问题，提升能力、转变作风、惩治和预防腐败任务依然繁重。对这些问题，必须高度重视，切实加以解决。第三章一、 优势分析（S）（一）工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配

23、备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。（二）节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。（三）智能生产优势近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司

24、的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的服务能力。（四）区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。（五）经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定

25、高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。二、 劣势分析（W）（一）资本实力相对不足近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。（二）规模效益不明

26、显历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。三、 机会分析（O）（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多

27、年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，

28、工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。四、 威胁分析（T）（一）市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。

29、（二）新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。（三）核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。如果公司出现核心技术

30、人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。（四）原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影响。（五）产品价格波动风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者行业主要竞争

31、对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。（六）毛利率下滑风险公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。（七）税收优惠政策变动风险如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对公司盈利水平产生不利影响。（八）产能扩大后的销售风险如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。（九）公司成长性风险行业虽然具

32、有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风险。第四章 薪酬战略的演进与发展一、 传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三

33、个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质

34、（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的

35、绩效水平是否达到可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利

36、和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显

37、，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限

38、性。（2）传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。（3）传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型

39、结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在

40、每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。二、 全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy

41、），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了

42、变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可

43、变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不

44、是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要

45、基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队

46、绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，

47、而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包

48、括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激

49、励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权

50、持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的

51、盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津

52、贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿

53、，因此也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以

54、使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他

55、们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。第五章一、 项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况

56、，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。表格题目项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营二、 项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作。为确保工程进度和投产后

57、达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。第六章一、 股东权利及义务股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确定决策程序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据公司法、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与决策。1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参

58、加或者委派股东代理人参加股东大会并行使相应的表决权；（3）对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。但相关信息及资料涉及公司未公开的重大信息的情况除外。3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违

59、反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销变更登记。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。6、公

60、司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。如果存在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的，公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资金、资产及其他资源。控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司法系统冻结控股股东持有公司的股份。控股股东若不能以现金清偿占用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结的股份清偿。公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他资源安全的法定义务，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源。公司董事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当

61、承担赔偿责任。造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级管理人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请股东大会予以罢免。公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律责任。7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。违反规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何方式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司及其他股东的利益：（1）公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福利、保险、广告等费用和其他支出；（2）公司代控股

62、股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；（3）有偿或者无偿、直接或者间接地从公司拆借资金给控股股东、实际控制人及其控制的企业；（4）不及时偿还公司承担控股股东、实际控制人及其控制的企业的担保责任而形成的债务；（5）公司在没有商品或者劳务对价情况下提供给控股股东、实际控制人及其控制的企业使用资金；8、控股股东、实际控制人及其控制的企业不得在公司挂牌后新增同业竞争。9、公司股东、实际控制人、收购人应当严格按照相关规定履行信息披露义务，及时披露公司控制权变更、权益变动和其他重大事项，并保证披露的信息真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。公司股东、实际控制人、收购人应当积极配合公司

63、履行信息披露义务，不得要求或者协助公司隐瞒重要信息。10、公司股东、实际控制人及其他知情人员在相关信息披露前负有保密义务，不得利用公司未公开的重大信息谋取利益，不得进行内幕交易、操纵市场或者其他欺诈活动。11、通过接受委托或者信托等方式持有或实际控制的股份达到5%以上的股东或者实际控制人，应当及时将委托人情况告知公司，配合公司履行信息披露义务。12、公司控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权的，应当公平合理，不得损害公司和其他股东的合法权益。控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权时存在下列情形的，应当在转让前予以解决：（1）违规占用公司资金；（2）未清偿对公司债务或者未解除公司为其提供的担保；（3）对公司或者其他股东的承诺未履行完毕；（4）对公司或者中小股东利益存在重大不利影响的其他事项。二、 董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产