JZ集团公司分配制度改革设计方案18页

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1、豆丁网出品必属精品豆丁玲珑之恋的主页 公司资料号：文件编号：4.7 JZ集团分配制度改革方案设计策划设计： 审 定： 目 录第一部分 改革的基本原则第二部分 现行分配制度及问题第三部分 改革后的分配制度第四部分 改革推进计划第一部分 改革的基本原则一、改革的目的JZ集团有限公司（以下简称“公司”），为了实现第二次创业发展的需要,拟对公司的分配制度进行系统改革，重新设计分配制度改革方案。首先，根据公司重组后的组织机构及人事制度，最终将组织机构扁平化。其次，改革现有的人事制度，将从事服务性与协作性工作的人员与推动企业发展的核心人员分离，使核心层的核心人员形成盟约关系，引入竞聘机制，推行职务资格双轨

2、制，作业（或协作）层从事服务性与协作性工作的劳务人员实行合同制，逐步走向社会化用工。再其次，根据形成盟约关系与合同关系的不同人员，重新设计分配制度改革方案，核心层的核心人员将实行岗效薪级工资制、职务资格工资制（含职务津贴）、弹性工资制、年薪制、效益分成和期股（权）制。作业（或协作）层的劳务人员将实行岗位工资制，岗变薪变，其工资水平参照地区劳务市场来确定。同时,对核心层人员引入激励机制和约束机制，使核心人员的激励与约束相结合，以增强公司核心人员的凝聚力。二、改革的基本原则1、组织体制采用“主辅分离”、专业化社会协作的现代经营管理方式，实现精干主体、分离辅助，逐步实现全员“白领化”（都是管理者），

3、将协作性与服务性工作从主体经营中剥离出去。各公司组织体系分两个层次，上层和基层，上层对市场，基层是现场，现场问题解决在现场，使组织机构达到扁平化。2、用工形式采用多样化，公司实行劳动合同制，核心层人员一旦录用即签订长期合同，形成盟约关系。作业（或协作）层的劳务人员，一律采用劳动合同用工制度，签订一年期定期合同或不定期合同。3、公司的全体员工在市场竞争中择优录用，实行按劳付酬，多劳多得，不劳不得。向知识型、智能型人才倾斜，工资水平与人才市场接轨。在公司内部，根据技术重要性、岗位重要性以及文化、技能等要素设定岗位级别，结合用工实行动态管理。 4、推行职务资格双轨制，设立职务津贴及职务资格工资。岗位

4、职务实行单职制，不设职务副职。5、改革现行的分配制度，实现激励与约束相结合，推行竞争上岗，形成能上能下、能出能进的用人机制。按目标体系考评，以结果代替过程管理，加大对核心层人员的激励与约束，充分体现人力资源的价值。6、建立规范统一的分配制度体系，实行五种分配方式：经营者及营销人员的年薪制；经营者及营销人员的效益分成风险抵押；经营者、核心层人员和部分骨干人员的职务津贴和职务资格工资制；核心层人员和部分骨干人员的弹性工资制；一般员工实行常规的岗位薪级工资制。第二部分 现行分配制度及问题一、公司现行分配制度尚未形成规范系列，员工工资晋升依据不充分，没有工资晋升标准，工资与业绩未能有效结合，没有真正实

5、现“按劳付酬与按人力资本付酬”的原则。二、现行分配制度缺乏弹性，对人力资源开发的力度不大，激励力度不足，存在分配不均，没有体现知识、智能的市场价值观念。三、由于现行的组织体制不合理，因此现行分配制度与企业效益没有真正相互匹配、挂钩。第三部分 改革后的分配制度一、改革后的分配制度1、解决企业面临的问题（1）工资水平代表了人才价值，公司分配制度不规范，分配机制未能与人才市场接轨，未能做到“按劳付酬与按人力资本付酬”相结合的分配原则。（2）分配制度未与公司效益和所承担的风险相匹配，没有形成有效的激励与约束机制。（3）分配制度缺乏弹性，人力资源开发促进力度不大，工资与业绩未能有效的结合。2、分配制度改

6、革的目标分配制度是企业激励员工的重要手段，科学合理确定公司的分配制度，不仅能极大的激发员工的工作积极性，而且还能有效地吸引、保留一支精干、富有竞争力的职工队伍。工资分配形式，从整体来说，要能系统地体现工资的保障、激励和调节的作用。要体现科学、合理、公平的原则，具有较强的统一性、严肃性。工资分配的特点是：核心层人员和一般员工的岗位工资固定。核心层人员年新、弹性工资、效益分成的高低与公司的利润目标直接挂钩，并且与公司整体的经营状况相联系。分配制度改革后，员工的个人收入要与劳动付出及其创造的效益紧密相联，应把每一个员工的工资收入与所在部门的效益相关联系，并与各自的部门部长（主任）、下属分公司经理、子

7、公司经理个人效益挂钩。3、建立科学的分配制度体系分配制度流程，参见图表一。4、分配制度管理系统（1）系统概述：建立规范的公司分配制度体系，统一分配机制，简化工资结构，使员工的工资水平与市场接轨，是公司约束机制与激励机制结合的一项中心工作。公司的分配制度改革必须与组织体制与人事制度改革及机制设计配套，从而有效地保障管理体制改革的顺利进行。包括：员工的晋升、考评，员工的岗位设计，职务系列，职务资格双轨制。根据经营者和销售人员的目标责任与风险经营，设计五种不同的分配方式：岗位薪级工资制、职务津贴（含职务资格工资）、年薪制、弹性工作制、效益分成。经营者（销售人员）年薪制职务资格系列年薪确定经营目标风险

8、抵押负债经营盈利回报效益分成红利分配（期股时）职务系列工资档级工资级别工资系列表岗位功能资格晋升业绩晋升弹性工资制业绩标准激励机制约束机制人员结构岗位工资图表一：分配制度流程分配制度改革分员工的分配制度改革和核心层人员的分配制度改革两方面内容。改革后的工资构成情况：协作层员工：岗位工资（合同工资）。核心层人员：岗位（薪级）工资、职务资格工资（职务津贴）、年薪制、弹性工资、效益分成。A、岗位工资部分：岗位工资是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体。应根据市场情况及公司效益确定。B、职务资格工资（职务津贴）部分：根据核心层人员在公司的不同职务，确定职务津贴水平。根据JZ集团各公司员工取得的不同职务资

9、格，确定职务资格工资水平。享受职务津贴的员工不享受职务资格工资。C、年薪制：适用于经营者和销售人员。D、弹性工资部分：它与员工的工作业绩紧密相连，具有鲜明的针对性和剌激性。它集中反映了员工的服务水准和销售业绩。应根据市场情况及公司的效益来确定弹性工资。E、效益分成：适用于经营者和销售人员。（2）系统特点：确定规范统一的分配模式，建立经营者（含一般员工）和销售人员的岗位工资制、职务资格工资制（职务津贴）、年薪制、弹性工资制及效益分成等五种分配方式。经营者和销售人员按目标利润考核、实行风险抵押、激励与约束相结合的机制。 实行职务资格双轨制，根据业绩实行年功序列晋升与资格晋升双向激励。分配方式弹性大

10、，推行破格晋升的机制，实行效益分成及模糊化分配的调控功能。5、JZ集团各公司的五重激励的分配制度设计根据JZ集团的战略采用多元化工资结构，采取五种分配方式。（1）岗位工资制实行“岗位工资”制，员工根据岗位的责任大小，技能水平高低，劳动负荷强弱及对公司经营目标的贡献大小，分成初级、中级、高级三个档次，建立职务系列。初级档：一般工作岗位、初级技术人员、新入厂的大学生（或实习生） 职务系列分四类：一类岗、二类岗、三类岗、四类岗中级档：主管、主办、中级技术人员、作业长、点检员 职务系列分二类：五类岗、六类岗高级档：职能部门经理、子公司总经理、副总经理、集团公司总监、副总裁、总裁 职务系列分四类：七类岗

11、、八类岗、九类岗、十类岗工资级别分40个等级，初级1-15级、中级14-27级、高级26-40级，工资水平从500元-8000元月薪，见附表岗位工资结构设计表。公司实行职务资格双轨制,取得上一级资格者工资水平可上浮1-2级，每年考评一次。A公司岗位工资按十个工资档次确定职位和岗位资格，从总经理到实习生，职务资格系列参见图表二：序号职务资格系列职能部门对应的职务资格系列最终的职务资格系列要求1总裁总经理及具有资格的人、技术专家总经理及具有资格的人2副总裁、总监各公司总经理、人事总监、财务总监主管销售、生产、财务3总经理厂长、销售公司经理4部门经理销售公司副经理、作业长业务部门经理5主管负有一定责

12、任的管理者 点检员重要岗位6主办协助主管工作的管理者主要岗位7一级职员主要操作人员、优秀大学生主要操作人员、优秀大学生8二级职员大学生、新进高素质员工大学生、新进高素质员工9三级职员办事员、其他人员操作工、新进高素质员工10实习生表二：职务资格系列B实行“同岗不同薪”，十个档次细化为四十个等级，使所有员工均有较大的发展空间，只要有贡献就有晋升工资的机会。C根据公司发展的需要，固定工资差距设计为1-16倍（最高8000元、最低500元），有利于今后招聘人才的社会形象。D工资的基数按500元起薪。最高的工资基数为1000元，档次每晋升到上一个档次，工资基数将有一定幅度的增加，十档和九档一致，晋升到

13、八档增加100元、八档晋升到七档增加100元、七档晋升到六档均增加100元，六档晋升到一、二、三、四、五档增加200元。E每一档次的工资额度设计一个幅度，一档：8000-7000元、二档：5000-6500元、三档：4200-4800元、四档：3600-4000元、五档：3200-3500元、六档：2240-2480元、七档：1680-1890元、八档：1200-1380元、九档：750-950元、十档：500-700元。开始实行时原则上就低不就高，以便留有发展空间。根据公司的要求结合实际重新划分。详见附表 “岗位工资设计表”（2）弹性工资A凡是不实行年薪制的管理者，以弹性工资方式给予补偿。弹

14、性工资按利润比例提取并进成本，在工资总额中发放。B弹性工资提取的比例以效益系数计算即弹性工资额度=年度利润总额*效益系数效益系数=税前利润/（净资产+库存资金+应收帐款）*100%弹性工资采取模糊化分配方式，由总经理分配给副总经理，一级分到一级，由各级管理者分到有贡献的人员手中，不公开。C对于核心层人员直接与业绩挂钩，实行弹性工资制。对科技人员以科研项目为目标，要与科研成果挂靠，实行弹性工资制。D弹性工资制：由经营者自主确定分配方式与工资水平，公司对经营者控制工资总额，每年确定一次，当年减员不减工资总额，鼓励经营者减员增效。（3）职务资格工资及职务津贴职务资格工资：不担任行政领导职务，但已取得

15、相应职务资格的员工，可享受职务资格工资。职务津贴：担任行政领导职务的主管以上核心层人员，可享受职务津贴，其标准为：总经理按岗位工资总额的100%发放、副总经理按50%、总经理助理按30%、部门经理按20%、主管按10%，主管以下不设职务津贴。已享受职务津贴的人员，不再享受职务工资。现场管理者对照资格拿职务津贴。“职务资格工资设计表”，参见图表三职务资格工资表 （具体额度由董事会确定）工资标准管理岗位金额(元/月)技术岗位金额(元/月)工人岗位金额(元/月)其他岗位金额(元/月)总经理资格高级专家2500-3000作业长10001500总经理、总监资格高级工程师10001500点检员500100

16、0总经理助理资格重要岗位技术人员5001000部门经理资格主管资格主办资格图表三:职务资格工资设计表（4）年薪制A与利润目标有直接关系的经营者或核心层人员均实行年薪制。年薪制原则上是第二次分配，不进成本。经营者或核心层人员的年薪控制幅度在净利润的10%之内，将根据经营者或核心层人员的风险及经营难度，由董事长与经营者或核心层人员确定比例，以签订契约的方式执行。实行年薪制者仍以岗位工资作为基础工资，利润目标达到后发年薪，并将已发的岗位工资扣减。B实行年薪制者，均实行风险机制，亏损按比例冲减岗位工资，并取消职务津贴，冲减额度不超过年度岗位工资的50%。例如：经营者即公司总经理，以市场机制竞聘上岗，实

17、行年薪制，总经理的年薪水平由董事会确定，经营者对当年目标利润负责。年薪确定后按岗位工资额度按月预支付。董事长与经营者签订经营责任书，确定当年目标利润及工资总额，实行风险抵押制度。经营者按年薪额度的一定比例投入风险基金，如个人无力投入风险抵押金，公司以一定年利息借贷给经营者。利息按月从经营者月工资收入中扣除。实现目标利润发足年薪；超过目标利润10%以下（含10%）实行超目标利润部分50%效益分成，其中50%归经营者本人，50%作为模糊化奖金由经营者自主确定分配给部下，超过10%以上部分按70%效益分成，并按上述同样比率分配，上不封顶。达不到规定的利润目标，年薪减半。造成亏损按目标利润比例的亏损额

18、度从风险抵押金中按比例扣减，直到风险抵押金冲完。经营者与销售人员签订销售责任书，确定当年各项销售指标，实行风险抵押制度。销售人员按年薪额度的一定比例投入风险抵押金，如个人无力投入风险抵押金，公司以一定年利息借贷给销售人员。利息按月从销售人员月工资收入中扣除。实现当年各项销售指标发足年薪；超过目标或未完成目标按销售公司分配方案中的规定执行。（5）效益分成A公司实行目标管理，超过目标利润实行效益分成，具体比例由董事长与经营者按签订的契约实施。B效益分成，按弹性工资方式发放，模糊化分配。C效益分成属于第二次分配，不进成本。二、岗位工资结构设计详见附表：岗位工资结构设计表第四部分 改革推进计划一、20

19、04年9月起试行。具体内容：1、首先完成组织机构改革，初步到位，基本实现主辅分离。2、成立分配制度改革工作小组，制订工作计划，进行人员培训，树立“工资是投入不是福利”按劳付酬，满负荷工作，以贡献大小论分配的理念。3、确定目标利润体系。以公司必须盈利，经营者对利润目标负责，推行岗位工资、年薪制。4、确定公司成本结构及工资总额标准，与经营者签订经营责任书，实行风险经营；由在工资总额的限定内经营者编制分配方案，并落实到人。经董事会批准执行。5、推行弹性工资制和职务资格工资（含职务津贴）的试点工作。二、2005年1月进入设计方案全面实施阶段。五种分配制度全面实施，改革推进力争在三年内完成，分两步实现。22 / 22文档可自由编辑打印