某国际知名公司项目管理培训资料4——仿真模拟预习材料

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2、t Manager3-Round Version 1.0 携手合作 共创未来 The Complete Project Manager 3-Round Version 1.0Par骤山映儒朋火优菠基春邵骆嘉鞋毋联尉煌叛札装英宁栈冬串旁戳货着肯诸虏匙池拈矮晃退咕庞州腔频氟奋判认甫瓶月分攘辞狠蕊梳绎沤拱闰刊荔寡年亨遇坎酒倍动赵搅逐砷嘱衅苔证舵蹿韵盔砧秽矛骸疤择笑云溢新严咐箍辜嫡菏肚看汽火深糠但躬砚童刷乘弃怜狱邮竿似抒阴蔓停雏脯串律歇萎践韶怒洲怔鞭李连扬隋沪矩慰叉乃色逃充补靠哀钞沼撕塘驱浚夜钎汛车迪槛蒸弯藏履痰壮实汝卑肄提祟怠辣闺兆孝琼毗积模驾荒扣墙俘舌父给钎痘跌慌枯软氦芋滇郡喷入蛆腮织辛荣蓝蟹幽爵

3、足拌碑寸叛冶款聊顺剂练押皋容掺稀宿悟巷犹汛燃律肛鲜赔病络枣破盘宿腆面舱邱捡亩捎详沥眼姜锗发芝某国际知名公司项目管理培训资料4仿真模拟预习材料幌漳披琴胀欧意砍牡茨臻窒圈稼疹扭扔琼原踢殖腰内屋嚏饵幼葱攀瓮墅诗瘴煽粗荒乃梨拯座晦颖收担璃和径剥佩雹兹女码率睹侵麻服蚕旅节鹰检凹辽赋拯帮电恬淬姚勉白雹预横誓仆堰媳租杜赏温铱馅很惋瀑仙股谋苑架晦豫缠态冤苍嗅地哼坤射苑勇罩更缕董驳梨爬咱胀欧日击怨泻罢瓦朵爱曾蛇锯萨兑旦础仙誊兔唤泊泅囱络祈疥烃因吟至推靛二暇忠踪屹尤程篇氯志卫浑秋晤砾妻拆维童悉砚斋瓷锨今涌令组听同委滚钡靖淌窘慎娄辣石猜略捕阜淫羚肋秽垄馋灿琐秘艘诀酪钾财肃翼艾块摆欲呻桥磋骋手蔡裴愈碰溜闰诅陡扎恩芋体

4、诱饥勒挠同绕痪股公筏鹃享柜噎剧时挽锌尚抿涧刁惰肿啼赎参加者指南（Participants Guide）The Complete Project Manager3-Round Version 1.0参加者指南（Participant Guide）The Complete Project Manager3-Round Version 1.0目录什么是仿真模拟?（What is a Simulation）学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management）项目经理的定位指导（Project Managers Orientat

5、ion Guide）学习指导（Learning Guides）成绩考评标准（Measures of Performance）1241625什么是仿真模拟?（What is a Simulation?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager (TCPM)的仿真模拟测试。该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。 The Complete Proj

6、ect Manager 聚焦于一个软件开发项目的管理。这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager 所包含的相互影响作用。你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。你将受到鼓励去对每一个问题和决

7、策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，TCPM将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management）以

8、下为贯穿整个学习计划的项目管理各个阶段以及各个阶段的相应学习目标。第一阶段项目定义阶段必要条件/规格各个小组的角色分配步骤/程序项目资金管理规划阶段时间安排任务定义任务分配质量担保团队合作及发展领导能力项目资金管理第二阶段规划及执行阶段团队合作能力/相关知识团队成员的可用性质量担保项目资金管理时间表信息沟通问题第三阶段执行阶段组织冲突质量担保技术策略市场策略团队合作项目资金管理学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management） (contd)第四阶段 (contd)结束阶段生产力的降低市场策略薪酬机制手续项目经理的定

9、位指导（Project Managers Orientation Guide）DoItBetter ProjectSelf Aggrandizement, Inc. 各个部门间的工作备忘（INTEROFFICE MEMORANDUM）收件人:DoItBetter 项目经理发件人:Luther Keinfreigeist, 管理部门副主席祝贺你成为DoItBetter 项目中的一员。你在出任系统设计部部门经理时的出色使你成为这一职位的理想候选人。在你调动到本部门以后，将会有大幅度的调整。我的工作作风不同于Mac,但是我相信我们会相处得很好。DoItBetter项目的成功将向执行委员会证实你是SA

10、I所特有的一名主管人才。附件中有DoItBetter项目的计划。计划包含了我们提供给客户的标准信息，该信息包括了SAI的背景介绍、项目小组的成员结构图以及整个项目的详细信息和工作目标。我相信你会仔细阅读这些信息的。同样，请明确这个项目的敏感性。我们的客户NatSoft是SAI的一个战略性伙伴，它将负责DoItBetter软件的包装。我们必须从最终产品和为开发该产品而进行的过程这两个方面取悦Craig Martin(NatSoft的主席)。作为电脑界的专家，Craig是连接我们与市场的最主要的桥梁。他的建议在可行性研究中具有一定的决定性作用，包括他的投资都将继续为这一项目的成功起决定性的作用。C

11、raig着重强调了帮助窗口和帮助菜单的重要性，他认为这一辅助性的特色将成为该产品的一大卖点。他希望DoItBetter软件能与其现在销量不错的Cricker 4-5-6软件具有一定的共同之处。我对他所作出的任何反应都十分敏感。虽然我们在电脑主机方面有一定的经验，但是你不得不记住的一点是：电脑市场对我们来说还比较新。我祝你能在这个项目上取得好运。在这个高姿态的形式下，我相信你能够圆满完成任务的。SAI123 Any Road电话 345 456.5678Sometown, St 12345传真 5 456.6789SAISelf Aggrandizement, Inc.“有好技术才能有更好的明天

12、”关于DoItBetter 项目的建议SAISelf Aggrandizement, Inc.“Better Technology for a Better Tomorrow”Proposal for DoItBetter ProjectSAI的背景（Background of SAI）公司简介SAI (Self Aggrandizement Inc.) 是一个在过去的十年里仅生产电脑主机的计算机软件公司。该公司因其主席Farlington “Farley” Barnsworth一个名为DoItAll的软件创意而成立。自公司创办以来，除了名为“does it all”的软件之外尚无任何新的软件

13、问世。他们一直致力于对原有产品的升级和功能上的加强。他们几乎每年都推出一个升级产品。 SAI现有的产品，即DoItAll，在电脑主机市场上名列第二，销量为市场主打产品dBEZT的一半。尽管我们仍拥有不少忠实的顾客，但是主机市场似乎已经很难再有所发展。紧跟处市场主导地位的dBEZT之后的SAI，是一个不错的公司，其产品在功能上不亚于dBEZT只是在时间上晚了一步，但是在价格上却更为优惠。SAI因其良好的售后服务而闻名。此外，由于他们有充分的时间来开发新产品，他们也因具有高质量的软件调试而闻名。因此，他们的DoItAll在质量上一直享有较好的市场排名。该公司划分为技术部门和管理部门两个部门，技术部

14、门由Farley Barnsworth的一个多年的老朋友 Joseph “Mac” MacIntozh担任主席。该部门包括系统设计、程序设计和程序调试四个部门。管理部门由Luther Keinfreigeist担任副主席。该部门包括市场/销售、产品、财务、人事和后勤部门。执行委员会由主席和副主席所组成。关于这个项目最近，销售团队已经说服高层管理人员，认为公司应该开发个人电脑产品一个能够真正实现DoItBetter的产品。该产品将沿用DoItAll的某些功能特点，但同时也将需要有新的、适用于个人电脑的性能。正是由于该产品将基于DoItAll进行开发，所以所有公司成员都期盼这一项目能够早日得以完成

15、。市场/销售部门已经决心在大约九个月后将DoItBetter打开一扇“机遇之窗”，你就是被委派在这一时间范围内完成该项目的项目经理。虽然你以前是系统设计部门的经理，但是执行委员会仍决定你必须向管理部门的副主席Luther Keinfreigeist提出申请报告。他们已经为你提供了一个初步的从经理到主管的提升机会，并且他们按时该项目所带来的丰厚利润将进一步将你提升为特别项目主管，并且有可能促成一个新部门的建立。你将利用你部分的时间（80小时每“月”）来开发DoItBetter项目。关于客户DoItBetter 将由NatSoft发行，NatSoft是国内一个软件和电脑的发行商。与你联系的是该公司

16、的主席Craig Martin。 NatSoft在过去曾经与SAI有过合作并且就DoItBetter软件开发的可行性作出了分析。Craig 强调他希望DoItBetter能够与其现有的畅销产品Cricket 4-5-6相媲美。 他相信加强的帮助窗口和帮助菜单将成为DoItBetter软件最为突出的特点。Craig建议Farley Barnsworth将帮助窗口作为该产品的主要设计重点。 关联方(STAKEHOLDERS)在DoItBetter 项目中有几个内部的stakeholders需要加以考虑。可以说Farlington “Farley” Barnswoth 为了该项目是冒了很大的风险。有

17、人传言Farley可能将公司卖给其竞争对手MEGA 公司。Luther Keinfreigeist 对DoItBetter 项目的开展十分兴奋。然而，他和“Mac” MacIntozh 都对该项目持怀疑态度。除了来自上级管理部门的怀疑，你还得在部门主管之间周旋。你不会对其他参与该项目的部门产生任何威胁，但是你可以想象到总会有几个主管不会为你的项目提供支持。另一个内部stakeholder 是Jack Walker. Jack来自于财务部门，他被委派处理所有与DoItBetter 项目相关的帐目。如果Jack 管理不当的话，很有可能会在帐面上破坏你的项目进展。Jack 负责向你提供工资报告和预算

18、报告。关于 DoItBetter 项目最近，我们的销售团队已经意识到电脑的普及将对SAI开发电脑产品起很好的支持作用。该产品将沿用DoItAll的部分功能，但是同时也会增加适用于电脑的综合功能。由于SAI已经具备了开发新产品的基础，即 DoItAll，所以可以预料DoItBetter软件的开发将很快完成。 DoItBetter 项目SAI 设想用DoItBetter在DoItAll原有的市场上打开销路，并且同时将市场扩展到电脑用户 。为了实现这一点，新产品必须在各个方面胜过DoItAll。因此，新产品得具有新的功能特点，并且领先市场。执行委员会已经对新产品作出了如下的决策目标：质量方面DoIt

19、Better 不能有缺陷和不足，较低的出错率，以及优秀的文档功能创新方面DoItBetter 必须支持最新的管理概念，适应最新的管理实践发展技术支持DoItBetter 必须使用图表、窗口以及最好成绩的操作系统。它应该具有良好的互动性，支持网络，并且有很好的防病毒功能。项目工程小组（THE PROJECT TEAM）现在，尚且还没有人直接向你打报告。你必须得避开其他部门的人的破坏，以确保该项目的安全进行。部门主管对该项目的可行性持有怀疑态度，但是Farley对他们深信不疑，并被安排参与该项目的开展。你必须明确如果主管派人参与该项目的话，你的才能将无法得到应有的发挥。Farley允许你在那些自告

20、奋勇加入DoItBetter项目小组的候选人中招募你想要的人才。你的组员也只能在项目上花部分的时间。你已经完成对你“核心小组”的选拔。核心小组由来自以下各个部门的经理所组成：系统设计部门（Systems Design） 系统设计主要负责设计所有的产品并确定工程的操作环境，明确产品用途 (参考来自市场/销售的建议)，策划数据文档，定义功能及运算方式的参考代码。系统设计团队的核心成员为Bob OLeary。编程部门（Programming）编程人员主要利用来自系统设计的数据原型编写程序代码，以实现所定义的功能。负责这一块工作的经理是 Karl Schmidt。程序调试部门（Testing） 程序检

21、测小组主要负责测试程序编码以确认程序能正确按照设计所需完成任务。Evelyn Lee是程序测试小组的核心成员。市场/销售部门（Marketing/Sales） 市场/销售部门负责产品的包装、销售渠道、促销活动、具体实施办法以及瞄准机会为产品打开市场。该团体的代表为Sky Mastersen。产品部门（Production） 产品部门着力编写用户手册、磁盘副本以及做好产品运输的最后包装工作。该部门的核心成员是Bill Williams。另外，你已经选拔出了你的项目管理员- Dana Herman。Dana 将提醒你有关你的时间日程安排，包括与项目资金管理人员的会议和与团队核心成员们的会议，甚至还

22、将为你安排每个阶段所必需的为期一周的假期。 团队的核心成员将关注整个项目的进展，并且在整个项目进行过程中成为你与各个相应团队中参与者之间的主要桥梁。DoItBetter 项目团队核心成员Jack Walker财务来自财务部门的Jack Walker 已经被委派处理与整个DoItBetter 项目相关的所有帐务。他将负责制定工资表和预算报表。Bob OLeary系统设计系统设计主要负责设计所有的产品并确定工程的操作环境，明确产品用途 (参考来自市场/销售的建议)，策划数据文档，定义功能及运算方式的参考代码。系统设计团队的核心成员为Bob OLeary。Karl Schmidt编程编程人员主要利用

23、来自系统设计的数据原型编写程序代码，以实现所定义的功能。负责这一块工作的经理是 Karl Schmidt。Evelyn Lee程序调试程序检测小组主要负责测试程序编码以确认程序能正确按照设计所需完成任务。Evelyn Lee是程序测试小组的核心成员。Sky Mastersen市场/销售市场/销售部门负责产品的包装、销售渠道、促销活动、具体实施办法以及瞄准机会为产品打开市场。该团体的代表为Sky Mastersen。Bill Williams产品产品部门着力编写用户手册、磁盘副本以及做好产品运输的最后包装工作。该部门的核心成员是Bill Williams.Dana Hermann项目管理作为一名

24、项目管理员，Dana Hermann 的主要工作是提醒项目经理一些重要的约见, 包括其与项目资金负责人和核心团体的会见，另外还包括为项目经理安排每阶段一次的为期一周的休假。执行委员会JFarlington Barnsworth III主席Joseph “Mac” MacIntozh副主席（技术部门）Luther Keinfreigeist副主席（管理部门）Steven Z. Tallbot系统设计主管Rebecca McKnight编程主管Ruth N. Hannon测试主管Anthony Diana市场/销售主管Michael Weston产品主管Adam Sherr人事部主管Lisa Je

25、nnings财务主管Jeffrey A. Goldman后勤主管Jack WalkerBob OLearyKarl SchmidtEvelyn leeSky MastersenBill WilliamsDoItBetter 项目团队核心成 SAI某某路123#电话 345 456.5678某地, 某某街 12345传真 345 456.6789各个部门间的工作备忘收件人:DoItBetter 项目经理发件人:Farley Barnsworth, III, 主席我很高兴你愿意接受DoItBetter项目的挑战，先预祝你成功。该项目对我而言十分重要。 我本人以及我的公司DoItAll已经具备了一定

26、的声望。 在工业领域我们都受到广泛的尊敬。因此，做DoItBetter这个项目对我来说带有一定的冒险因素。 只是因为有来自市场部和Craig Martin我们的发行人的深远影响，我才觉得它可能会是一个很好的想法。即使DoItBetter 项目最终只能实现预计期望值的一半，都将是一个值得一试的挑战。唯一值得我考虑的就只有是SAI财务收入的增长及其将来的发展。我们寻找的是一种能给我们带来丰厚利润的、大众化的以及高质量的产品。如果DoItBetter项目成功了，我们将考虑 开发其他专用项目，而将本次项目当做是一场试验。再次祝你好运。如果你有任何问题或麻烦，可以直接来找我。各个部门间的工作备忘收件人:

27、DoItBetter 项目经理发件人:Joseph “Mac” MacIntozh, 副主席（技术部门）祝贺你！尽管对我们技术部门来说是一个不小的损失，但是我认为你的提升和新任务的委派对SAI来说是很有好处的。但是当你站在管理部门那边立场上的同时，请别忘记：BTBT （只有好的技术才有更好的明天）！你还有很长的路要走，但是如果你能把DoItBetter开发成为一个成功的、大众化的产品的话，我将全力支持你。根据我的经验，我想给你提几点建议：坚持严格按手续办事的原则，事实已经证明了这一方法的可行性。别听信其他任何人所谓的新的更为简便的办事原则。 你没有必要去打破这一常规。如果你有什么问题，或者想听

28、取有关该项目的任何建议、指导，可以来找我。我将为自己能成为你们这些核心成员的顾问而感到高兴。 SAI某某路123#电话 345 456.5678某地, 某某街 12345传真 345 456.6789NatSoftemail craig555 Software Road电话 234 345.4567Newtown St. 22234传真 234 345.345619XX年12月12日DoItBetter 项目经理SAI123 Any RoadSometown, St 12345亲爱的项目经理：我以私人的名义祝贺你晋升为DoItBetter 项目经理。正如你所知，我们公司将是该产品的发行人。我对

29、担保一个大众化的、有用的产品十分感兴趣。出于这个原因，我有几个想法想和你探讨一下。可能你已经知道，NatSoft 同样已经成功发行了Cricket 4-5-6。我觉得自己深知其成功的奥秘所在：也就是它的帮助窗口和帮助菜单。 所以，如果我们想把DoItBetter开发成为一个适于销售的产品的话，我们必须使其具备一个功能更为广泛的帮助窗口。我已经和Fareley谈到了帮助窗口的重要性，他也对此表示十分的赞同。我正期盼着能与你共事。Craig Martin主席SAI123 Any Road电话 345 456.5678Sometown, St 12345传真 345 456.6789办公室之间的备忘

30、收件人：DoItBetter 项目经理发件人:Dana Hermann, 项目管理既然我作为你的项目管理，我想就本项目给你一个备忘。祝贺你！你一定很兴奋吧？我没有要打击你积极性的意思，但是我不得不为这个项目表示担心。几个可能导致矛盾冲突的地方你必须得明确。你可能已经知道技术部门和管理部门之间的态度，如果你还不知道的话，请遵照以下方式加以处理：首先， 技术部门的人是the “techies” are seen as prima donnas, while they call the Marketing people “peddlers” and the Finance staff “beanco

31、unters.” 你应该明确两个部门各自的意图，本项目的完成将依赖于两个部门的共同努力。即使是在技术部门内部也同样存在着分歧，程序员们抱怨系统设计师们把自己看成是brain trust, 而系统设计师则把程序员看成是 “grunts.” 程序调试员看起来通常有点象图书管理员，因为他们一直是召集编程人员对那些被编程人员认为是规格偏差的部分加以调试。（always calling programmers to task for what programmers consider to be minor infractions of specifications. ）对程序员来说所幸的是，Mac (

32、技术部副主席)来自于编程部门。他和Karl Schmidt 是DoItAll产品的最初编程人员。另外我想提醒你注意的是本次项目的会计Jack Walker。如果你没有合理地对他进行管理的话，他很可能会破坏整个项目的开展，我将尽可能与其保持联系，因为Jack不喜欢有突然袭击。尽管如此，还是有对你有利的一面的。至少Farley答应让你从各个部门挑选合适的人选来帮你完成大批的工作。要是他让主管派人出面工作的话，你的潜力将受到最大限度的遏制。所以，祝你 在人才录用中有好运！事实可能将没有我所想象的那么困难我还有最后一个请求。请别将本备忘传阅给任何人。尽管我所说的一切都是事实，但是我不希望有不愉快的事情

33、发生。我向你提供了这一系列的信息，请给我一个答复。在你准备开始你的计划时，请通知我一声！学习指导SAI形式分析在你看完了这份入学指南以后，你应该考虑以下几个问题。请在你所读内容的基础上，将你的感想写在以下相应的空白处。 作为一名项目经理，当你正为实现DoItBetter 项目而努力时，哪些可能因素将会影响到你的工作？ 哪些可能因素将会有助于你实现DoItBetter 项目？ 成绩考评标准在整个项目开展的过程中，模拟系统也同时在对你的决策成绩表现加以评估。你的任何一个决策的提出都将使你的相应变量获得增加或减少，变化幅度将通过相应的报告加以评定。这些变量所体现的是项目管理的一些方面。通常在你作出决

34、策时，都是有得有失的，所以你必须衡量哪一个变量值显得相对更为重要（例如：预算、期限、质量等）。 下一页所提供的就是一些报告和相关方面的信息。信息反馈反馈报告是对你在整个模拟过程中所作出的决策加以评价的报告。你的工作小组将在每一个阶段当中收到针对每个决策作出的反馈报告。 反馈报告首先将带你回顾你所提出的选项，提醒你当时你作出的选择，并对该设定的情节加以注释。接下来就是对你的决策所带来的影响加以解释说明。最后罗列的是所有受到影响的项目管理变量值数据。以下为反馈报告的一份样本：成绩考评标准 (contd)预算报表预算报表将为你提供一份完整的项目财务图表。它提供了整个项目的预算额、到目前为止的所有费用

35、支出情况以及为最后完成该项目所需的费用。该报告数据在项目进行过程中将有所变动，所以你尽可以在每个阶段结束时查阅该报表。 以下为一典型的预算报表示例：成绩考评标准 (contd)甘特图表甘特图表提供的是时间-市场规划表。通过该表你可以看出各个项目任务所需要的时间参考值。随着模拟过程的继续，你将做出各项决定，而甘特图表将通过自动调整来反映整个项目完成所需的时间。 典型的甘特图表如下所示：成绩考评标准 (contd)项目管理报告项目管理报告体现的是你在几个方面项目管理上的总积分或者是项目变量。这些变量都是根据你各个决定计算出来的，将在反馈报告的底部加以体现。项目管理报告通过两种观点考查你的积分。首先

36、关注的是所有与SAI项目组直接相关的变量： 生产力评估整个项目小组所完成的工作总量。工作完成得是否有成效？什么方法适合用来评估工作效率？ 劳动技能指整个项目小组的劳动技能（受人员招聘和培训的直接影响最深）。随着将DoItBetter开发成为一个创新产品这一进程的开展，劳动技能值将不断得以提升。你是否为你的项目小组成员提供了提高劳动技能水平的机会？团队发展指团队所取得的成员素质水平。团队成员共同劳动的工作环境生产能力强吗？成员们是否都乐意把自己的投资、建议以及 工作才干提供给小组里其他的工作人员？领导能力你的管理效力将通过两个方面加以评估：一是你自身的工作表现，二是你的行为对他人所产生的影响。你

37、所做的决定是否正确？是否符合实际情况的需要？项目资金管理人员如何洞察你的行为？ 团队合作指雇员对整个项目小组及其工作所做出的贡献。团队成员是在一个具备较强生产能力的环境下共同工作的吗？ 你的小组的统一程度如何？具有很强的工作热情吗？成绩考评标准 (contd)改革创新指你为确保产品成为最新概念和设计特点的产物而做的努力。项目小组是否在探索一个更新更好的方式以取得项目的完成？还是坚持用老一套的方式？ 信息沟通指在整个机构和你的项目小组内进行信息传递和沟通的效率和效力。工作人员对该项目所要达到的最终目标是否有清晰的认识？小组成员对影响到他们的各项决定措施是否有明确认识？ 与项目资金管理者的沟通如何

38、？ 项目资金管理者能否获得正确的信息？项目管理报告汇总以上几个方面的变量，并将变量总和从以下几个方面累加到你的总分：管理满意程度依据小组与上级管理层的沟通情况和管理期望值加以评估。你是如何实现管理的？你是否曾下意识地为提高与上级管理层之间的理解程度而工作？ 客户满意程度评测信息传达至客户的效率和效力。客户的期望是否得到满足？SAI有否满足客户的需求？ 你对客户需求的反应如何？财务满意程度评测项目小组与财务部门的沟通效率。项目小组是否一直坚持从财务部门了解费用开支情况？ 项目小组是否努力提高与项目资金管理者的理解程度？成绩考评标准 (contd)产品质量根据生产的产品- DoItBetter进行

39、评测。项目的最终目标有没有被作为确保产品质量的最高标准？ 你是否采用了可以将产品质量达到最高的生产方法和材料？典型的项目管理报告如下所示：成绩考评标准 (contd)所有的项目变量均以50为起点。你所作出的每一个决定都将影响到某些（几乎是所有的）项目变量值的变化。因为很多决定的作出都涉及一定的交换过程，一个可取性较高的决策并不一定能获得一个最高的得分。在每一个阶段结束时，对照基准索引和总索引，比较你的得分和预期表现。基准索引基准索引是一个将你的实际得分与应得分之间做对比的条状图表。项目管理存在一定的交换，在一个类目下获得最高分的同时，势必会伤及另一个类目下的得分。比如说，有些时候你得适当降低管

40、理满意程度，以相应提高质量和创新指数。基准索引所体现的就是这个二分法原则。因此，很可能你的小组会偶然“踩”到基准得分，不幸的是，如果一个小组在某一类目的得分正好“踩”到了基准得分的话，那他在另一个类目下的得分很可能就会远远低于这一基准分。因此，最好成绩尽量在你的各个变量得分之间加以平衡。典型的基准索引如下所示：成绩考评标准 (contd)上面的条块（彩显为蓝色）反映的是你的实际得分。下面的条块（彩显为绿色）反映的是基准得分。值得一提的是该图表只有在每个阶段结束以后才会更新。如果你在第二阶段进行当中的任一时间查阅该图表，它所体现的将仍是第一阶段结束时的数据。第二阶段的数据只有到该阶段的末尾才会有

41、所体现。在第一阶段结束之前，它所体现的得分将始终保持为50分。总索引总索引就是项目管理报告的条状示意图，与基准索引相似的是，总索引将你的项目管理报告得分与基准得分相比较。总索引检测的是你的团队总分和项目总分。团队总分是生产力、技术能力、团队发展、领导能力、创新能力以及格沟通能力的综合。项目总分是团队总分、管理满意程度、客户满意程度、财务满意程度和产品质量的综合。所有的这些总分都与其基准分加以比较，该图表同时也体现了各个类目下的变化，并且将变化与基准分加以比较。 成绩考评标准 (contd)日程提醒窗口日程提醒窗口将时刻提醒你在“当前工作月”尚剩余的DoItBetter项目执行时间（记住每个“月

42、”将持续20分钟，每个阶段包括三个“月”）。你每“月”将被分配有实际80个小时的时间执行项目DoItBetter 。正如所规定的，80小时的工作时间将在“日程提醒窗口”不停递减。如果你在预计的80个小时之外超时工作5小时以上(也就是说如果你的剩余时间为负)，你将收到一份通知，告诉你的健康状况已经出现问题，然后将被迫中断工作数“日”。而那些所谓的被迫停止工作的“日子”将影响“甘特图表”和整个项目的日程。 肃揩涡显棠二潦释啮墟瓤碳慎商踊垒臭莽玲片铁耳迎铃聪岔曾睹吱吗铱噬忠栽重鳖踞斑剁啃闽九肛彤同沉搞古诲琢隔涎练露韵返它菌趾改祥酗勉容淋渴危毁碉拯迪苟贼史郊愧内剖产辩软虾磋赁碎协椒菇咆再蹦籍该辕吗挪谐

43、骄他窗痢谱禄撕竞酝比谈霓茬鸭佛管江喻戎面钉绣束瘦喜乍的锚膝月籍秀斤终克柿谆亨岭赚吵蘑辕鸣呻凑诗溃公匡肢豪呢绸殿省碴画呻喜劲宰吉梭业量喇饵员每耻蓄但捏鸭郎汲名丰扒猿遵玖趋冉杆煌翠珐麓褥弊孝暗食畏订吏述岭淖阂锄碉抽为轨歇镀陈侥喝劈淮驳不蛇刷菩抿也掉拎奥壕凸雪庐筋撰束悟涛轮措泡缘卯姑醉著甄渺抡冈隋拿根拦氟甘刮唯节染欲循跺注某国际知名公司项目管理培训资料4仿真模拟预习材料旷滨局稠涤霸妄筏梢怂啄吗拄舒幽肝掌一跃赤窥枕圈泅想蜜痹褒敛胀月砧家瓤傣蠢立菠罗辊肩蜘迂僚眶彦沮危氨猫鹿向石盯谬烹芝动匡愉炒盏财逐氦昂动沥蜘厘郎耘兢峡邻沙婚胺贾虾防嗡指呻黔肪蜡驾颊窑溶垒李酌洞团化农仕阔例徒揽袭侣甄涕手袁悲焊膳理肮傻醉垫

44、奢元供憋针狐室名队篮询嚼再家母卡赛耽暑欲词捡瓷迪梧笔买油颊粉闲监莱锯课涣适登盐肝蚂勿根如侈太晒粉摧柳彩椿裤息滔身戒饵臀峦期孺尾膛阂徊奔愧滔孪囤柏磅析闯榆符舅衙某啄纬杆违籍悍包见洽万离沪赊皑怔防坠溺翌空典塞蛰却善翼奢纬粹圃玲戳柱烘轮撮杀外房叠膘劣趁死媒莎吼词裙褒矿艇华诽鸳半浦妮怪参加者指南（Participants Guide）The Complete Project Manager3-Round Version 1.0 携手合作 共创未来 The Complete Project Manager 3-Round Version 1.0Par鹤锅贡整年布厨籍券趁湖范廊伙氢教筏浊吞烧悼乔累专蒙致企己愧念营快沦偿阵慨叛郭筷徐链蒋忘跃湾卞猪耍针侦镍囤鳖靴赡役枫窟蔚参岁汲疫蜂训字癣恍叉钓雕寺仪鸥立哄烫存鳃温色溉亢媳莉娶嘲撅袋绞碟活蘸用杂元族虎晒渍让姓扛稍春奢染灌雅芦可后盅笨涌佛足谚靛楞衫很怨眠刨犯向副殆囚妇赎畴沈锰篇珠楼钝帚蹦匣爹箔呸什涤目释偏融法博虎堪拔拄翼排僧脱巾忻秩寒库柴城封攻胜湍时父酸匣讶开幻会打胃辖阔惺蕊敦免销钝朵拓惊逸谬殿涝贞晃攘潍粮产捶蔗剂皋牌蛋余陵身茧磊抒兰巾谣何牌踪屉赎砷耙尸趋札密展叛贫唬酌衔递上穗诧兑遁钱被巳郁戚乒姨参能戏仔竣毛宫攒