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1、数字化第3步|塑造企业数字文化2020-02-22 原文以下文章来源于LeanView ,作者Lean ViewaLeanView给你最精益丰富的B2B、SaaS内容资讯原创：Lean View目前，各大公司正在使用数字技术来开启新的经济价值来源。但这不 只仅需要技术，还需要CEO在内的高层领导人必需创建一种强大的 文化数字文化。在波士顿询问公司对40种数字转换的争辩中，那些专注于企业文化 的公司，相较于忽视文化的公司，其突破性表现几率多达5倍。Companies thatneglected digital cultureCompanies that focusedon digital cul
2、ture推动数字文化的五个关键要点1. 向外看，而不是向内看数字文化鼓舞员工向外看，与顾客接触和合作伙伴开发新的处理方 案。2. 借力使力，而不是把握让数字文化渗透组织的整个决策过程。3. 鼓舞大胆而非谨慎数字文化鼓舞人们大胆冒险，快速失败，然后学习。4. 多举动，少方案数字文化促进速度和持续迭代.5. 注重合作而不是个人努力。数字文化在透亮度上蓬勃进展和相互作用。如何制造一个强大的数字文化？没无数字文化，就不算是真正的数字化转型。数字化转型正席卷整个商业领域。企业领导者全然接受，由于他们都 晓得它的力气有多大。但是，随着公司从试点项目进展到大规模接 受，他们经常会遇到一个预料之外的妨碍文化冲
3、突。数字化组织，不只要拥无数字产品、服务和客户互动，还会通过以技 术运用为核心的业务来供应企业进展动力。领导人需要认可数字化转型是根本的、战略性的范式转变。与任何严 重转型一样，数字化转型前需要灌输一种支持转型的文化，同时还要 符合公司的总体战略。在组织中嵌入数字文化并非不行行，但是这需要详尽的方法论指点和 严格的执行力。在为公司建立长久的数字文化之前，让我们先来看看 拥无数字文化为何如此重要的缘由。为什么灌输数字文化很重要？1. 专注于文化的公司中，将近80%的公司保持强劲势头。文化包括价值观和行为特征两部分，这两个部分打算了一个组织该如何完成任 务。一种健康的文化为转型供应指点方针，隐性的
4、行为准绳，引导个人实 行恰当的举动，做出能够推动组织目标和战略的选择。据BCG报告 显示：那些专注于数字文化的公司报告突破性进展或财务业绩的比例 是那些忽视文化的公司的5倍，高达90%o假如我们持续观看业绩，就更能说明培育数字文化的必要性了：近 80%专注于文化的公司保持了强劲或突破性的业绩。忽视数字文化的 公司中，没有一家能达到这样的业绩。2. 数字文化使人们能够更快地交付成果。数字化组织比传统组织进展得更快，他们的扁平化层级有助于加快决 策速度。数字文化是一种行为准绳，使员工可以自在地进行推断和现 场决策。对于很多数字化组织来说，这种行为准绳赐予了企业员工同客户一般 的高关注度。以一家北美
5、软件供应商为例。领导者们认识到，与现有的产品需求相比，新SaaS产品需要对客户 需求做出更快的响应。于是领导者就他们期望员工拥有的五种基本性 行为进行了争辩，比如本人做打算，挑战现状，以便做出对顾客有利 的打算。3. 利用数字文化吸引人才拥无数字领导人的口碑就像一块磁石，能够吸引更多好的人才。千禧一代往往能被数字公司所吸引，这些公司承诺供应一个协作、制 造性的环境和更多的自主权。数字文化对于吸引数字人才尤为重要，目前数字人才供不应求。大型 成熟的公司必需经常实行新颖的方法来吸引、进展和留住人才，以推 动企业的数字化转型。自2008年全球金融危机以来，世界前十名毕业于MBA学校的求职者 情愿去投
6、资银行工作的可能性比危机前大大降低，降低了 40% o亚马 逊(Amazon)和谷歌(Google)等公司的快速增长，大大加剧了人才竞 争。数字文化的五大核心要素健康的数字文化是一种高绩效文化。了解高绩效文化的三个关键属性 可以有助于理解数字文化的基本要素。那高绩效文化的三个关键属性具体又是什么呢？1 .员工和团队都要努力于实现结果不只努力于本人的工作，还努 力于组织的宗旨和目标，并且他们情愿付出更多。2. 个人和团队高效的工作方式将推动组织的战略执行。3. 创建组织环境或“环境”，包括领导力、组织设计、绩效管理、员工 进展实践、资源和工具、愿景和价值观，以及非正式的互动，以促进 员工参与度和
7、鼓舞行为，从而推动组织的战略。正如没有通用的战略一样，也没有标准的数字文化。虽然如此，数字 文化通常有五个打算性元素：促进外化，而不是内化。数字文化鼓舞员工向外看，与客户和合作 伙伴一起制造新的处理方案。外部导向的一个典型例子是关注客户 的旅程；员工通过站在客户的角度来进行产品开发和改善客户体 验。留意托付而不是把握。数字文化将深深渗透到组织的决策中去。员工并没有接到关于如何完成工作的明确指示，而是遵照指点准绳，这样他们的推断才能得到信任。鼓舞大胆冒险而非谨慎行事。在数字文化中，人们被鼓舞去大胆冒险、快速失败，然后从失败中吸取阅历和教训，而不是安于现状。它强调多举动少方案。在瞬息万变的数字世界
8、中，规划和决策必需 从长期关注转向短期关注。数字文化支持产品快速持续迭代，而不 是在产品或想法推出之前就完善它。更看重合作而不是个人努力。数字文化的成功源自跨部门、跨单位、跨职能的集体工作和信息共享。较之传统组织，数字化工作的 迭代和快节拍要求更高的透亮度和互动水平。这些元素的打算程度因行业和公司而异。例如，技术公司的风险承受度与工业品公司的风险承受度不同。甚至 组织内部风险，风险承受度也会有所不同。战略团队该当比财务团队 承受更大的风险。鼓舞冒险是为了培育开阔的思维，而不是鲁莽或违 反监管或公司政策。塑造数字文化的三步骤：清楚表达、乐观自动、团结一心公司如何成功塑造他们想要的数字文化？他们如
9、何才能避开迄今为止 妨碍公司进展的众多失误呢？你需要有三个关键举动。1. 清楚表达：明确说明所需的变更内容。当公司清楚地定义了重要的行为准绳，并要求他们的员工遵照这些行 为准绳时，组织内部便构成了一种强大的文化，并且更有可能收获成 果。然而，领导人在这方面付出的努力却经常屡试屡败。领导者必需首先在公司战略、目标和宗旨的基础上明确目标数字文化 的特征。在阐释过程中，言语该当清楚简约。然后，领导者还需要将 每个文化特征转化为具体的行为实例，就是举一些贴切的例子。在这个步骤完成之后，要对当前的数字文化进行评估，无论是通过调 查、访谈、专项小组，还是将几种方式融合使用。最终，领导者必需 找出当前行为和
10、目标行为之间的差距，并将所需的转变整合到与文化 变革相关的沟通中。2. 乐观自动：企业需要激励正确的行为，以成功地植入新文化激活领导才能，吸引员工。全部高绩效文化，尤其是数字文化，都需 要强无力的领导才能和敬业的员工。在数字文化中，团队需要自主举动，人们必需做出一些推断。但仅仅 是言语鼓舞并不足以激发这种行为。无论是高管还是一线领导者，都 需要接受并表现出这些行为。公司可以通过制造日常机会来激活领导才能，让领导者成为新行为的 榜样；例如，他们可以在日常工作中引入新的常规，带动新的节拍， 来反映所需的行为。北美的一家金融机构正在进行数字化转型，轮番面见领导者成为一种 惯例，这吸引了更多的人能够参
11、与会议。公司该当鼓舞领导者每天对 团队成员进行新行为的练习。通过表现新文化的意味新行为来发出变化信号，是快速激活领导才能 的好方法。激活领导才能对于促进员工敬业度至关重要，这在数字文化中尤为重 要，由于数字文化强调自主性、推断力、以客户为中心以及企业家精神。 领导者该当通过非传统的新方式让员工参与进来。例如，Novartis使用玩耍化的方式培训员工关于其产品的学问，同时 强调公司价值观。3. 团结一心：调整组织环境以嵌入新的文化由于数字化转型代表了传统企业运营方式的转变，公司通常会使用由 最佳领导者担任的试点项目来对其进行测试。为了新行为的推行，公 司对高管的业绩评估标准以及他们的责任范围进行
12、了调整。考虑到数字文化和传统文化在很多方面存在不同，如等级权力和团队 或单位抢夺资源，数字文化更强调授权、协作和速度。除非公司转变 组织环境（底层系统、流程和实践），否则几乎不行能在整个组织中 扩展和嵌入新行为。嵌入新行为不只极具挑战性的部分，也很耗时。 很多企业转变进度都因此停滞不前，或是宣告失败。为了成功地嵌入一种新文化，公司需要猜测在开展试点工作之前需要 做些什么呢？1. 重新端详本人的运营模式。2. 通过审查每一个组织环境领域（领导力、组织设计、绩效管理、人 员进展实践、资源和工具、愿景和价值观，以及非正式互动）来激励 新行为的推行，并做出具体转变，防止不良行为。3. 公司也该当调整筛
13、选和聘请的政策和做法，以查找那些表现出新行 为的潜在客户。公司可以通过多种方式嵌入新文化。例如，Adobe系统取消了其年度 绩效管理评审，取而代之的是针对近期目标的实时“反馈”会议；英国 自然 气公司接受Yammer作为企业协作平台，它允许员工共享赞扬 和实战阅历，并在不同职能之间协同工作；一家生命科学公司的领导 人回顾了他们公司的“DNA声明”，即对激情、质量、诚信、敬业度 和创新的承诺，以确保这些准绳和公司的系统支持新的数字文化。与其他转型一样，领导数字化转型的担任人往往过于关注结构调整和 流程变动，而忽视了员工。因此，企业文化变革是成功转型的打算性 要素。体现数字文化的新行为，标志着企业长期规范的严重转变，尤其是对 传统权力结构、决策权以及员工之间竞争与合作的基本观点的挑战。 通过塑造和嵌入数字文化，企业可以在投资于长期、可持续业绩的同 时获得竞争优势。先进制造业+工业互联网
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