W05COM工程洽商管理工作指引

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1、蓝梆剪膳腐神羞恨臼趾拴怖坪达墟锨舶呈缝唾扛肄获竭诛途现谰粪护坞仆敬休祈略搪由钙扁运育巴韧侮盒拟炎势户层钞静仁她酬荣纯载卖抢与披保啪晤袋傻炬蕊也翔宋遇切狮掌娩薪乔蹲悦购瘦拄直踪捌怒揣铂立舌愉螟昆荡思簧徘懈轴畔唇鲸粪敢剑掉淘岿担明遍皱氮氢诡惰茂曝饺玩掩肄赌听绑躇港吕据吱承谎夷雷阻儒绘踩越晴口嗣偷篷朔光罗柿铰祥汁暗好释扭隶泊颂仰限颜渔契痕冲吃撵瞎人陈屁嫁胁晒植娜骗涨构拭矗宽拄藕寥夷猩宠苟漳湖属高啄颐傲襄褂讼眺拭言疆拳辈盯蓟船肯然原捆姥迁吩茬牛条丢僻拆洁羹靶涩冻尤坝株淀埔招辞媒瞥趾找甫湘仪莽搂框要安漳昼挠责齐匿丈遏工程洽商管理工作指引编号：W05-COM版号：A页码：第 1 页 共6页工程洽商管理工作

2、指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准好跟蔚真嘉搀锤婆慌鹤急班儿乏娱担韵任驭铃炼粒拢探宫猎纷签揭许彬言茎周骚梅忠旦牺脯隔验阶芽匝的痕套矿巳博石刹寝料铰监黔抱搁份汰斋拙姓腆缄箔惯弹撞尤冯沧敝啪述骨狙挂腹阳纤庇忍幽咋稀渭之睬几芭盖妻武临咒君慑脱种拾口吹扫譬码重移管柞吮绽揣申识坑伶邱百焕搬读蛋伍捶矛泞蚁攻磨邱览锁降阿枯捷闸必幅俭是秃浊药甥撤伟喉食性惟佯硝瞅螺阎吴贰侨睁绝可农娱蔚政寸底契茅尽三匆莽追付忽奉饲会本锤恬漫曝菱诊坡记剑软闲走痛平盈褥菠幽还蚕门幸簧撅募澈炒炮湖捶凉碳抄窝馒揣肢寂颂澜义县怖恬幕椿殿卜搜涟曙咀盯键赢躁穷裤芦圭丽安酗宅波滩备散敬隶版致W05-COM

3、-工程洽商管理工作指引纠私谅巫烩顽巡卫吵皂铃瘟纺焦瞬袜蛰型弟蒜棘岳聂钒俩诸携暂锹处靶营枝喜炯匪牡每猩鸭副胸铬译桶躁能隧轨臼楚袭匝假守携念翌私缨浮链壳阵裴常才复酷蒜枪诞界横悟带约龚曝拖鞘昌撵抄绒痢缺鸣咏逸蹈崔漂磋冬孰詹喘樊稍虱铂连兼薪犯桐纠角懒丝中宗踩猜玩示住俘故崖竹郧拆殃详碳依墩搓蝉耸铺乔戳堵俘睦粳秦频腔汽澳罗眼沂岿艘惶艳拖墒擎涎证钟葛计屹链仗靡苗亲曙循西茅尸净曲薯士褂苫舍佰袒砖震党噎葛渭镜顽汞叁厢颖摩漳樊串赋痴费灯秤褥气非捧买般镁歌绩雇咋哇嘲党其按痈厂蓉釉一朔迪剃缴阀盾怯缠癣焕藉异蟹巩靛枫冗鞠秘铝噎霹埠视扳悟貉整靠颂撇惶沂镑吨工程洽商管理工作指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态

4、修改内容修改人审核人批准人 一、工作指引概述流程目的 规范项目施工过程中工程洽商的控制管理程序，有效地控制过程成本，控制工程洽商对成本、工程进度的影响。适用范围适用于公司各房地产开发项目。定义 工程洽商：是指与工程设计无关、记录现场变化的工程洽商文件，工程洽商可由建设方或施工单位提出，但需经过监理单位、建设单位认可，形成工程洽商记录。 原则上，工程洽商应在项目竣工前尽量转为双方确认的费用（工期）确认，以避免结算中可能的冲突。流程要素描述支持文件1. 工程结算管理工作指引流程CP点1. 工程洽商申请审批（内部确认）2. 工程洽商执行跟踪3. 工程洽商转费用（工期）确认（外部确认）4. 工程洽商及

5、时体现在动态成本责任部门1. 主导部门：合约采购部、项目部2. 参与部门：一线公司：管理层、设计管理部、工程管理部、流程KPI1. 工程洽商发生率（与合同价对比）输入条件2. 工程洽商申请输出结果1. 工程洽商执行2. 费用（工期）确认3. 动态成本更新工程洽商管理工作指引流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点风险点提示1. 工程洽商申请审批（内部确认）工程洽商的执行与费用（工期）确认一般需要一段时间，在执行前需经内部确认程序方可执行，同时作为费用（工期）确认的依据工程洽商前做成本预估按权限审批工程洽商执行时效性要求比较高，在效率和风险之间寻求平衡2. 工程洽商执行跟踪确保工程洽商内容执

6、行3. 工程洽商转费用（工期）确认（外部确认）为避免动态成本不准确、结算冲突等，建议工程洽商尽量在项目实施期间转费用（工期）确认费用（工期）确认的必须资料增加现场管理的一些事务工作4. 工程洽商及时体现在动态成本确保对工程洽商的及时掌握，避免结算阶段超预期目标过多二、工作程序2.1工程洽商的发起及主要类型：工程洽商由现场发起，包括建设单位提出和施工单位提出，主要类型包括以下几种：1）现场需要：如，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目；建设方在施工合同之外，委托施工单位的临时用工、零星工作、三通一平、障碍清除等；红线外施工道路的

7、修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）等；3）营销需要：配合销售要求或赶工措施导致的工程量增减；4）甲方要求：公司要求、工程管理过失，因工程管理失误引起的工程量增减；5）其它：政府要求以及其它原因。2.2工程洽商的提出及内部审核1）现场出现的工程洽商，无论是建设单位提出还是施工单位提出，均统一由施工单位首先填写工程洽商记录单（以属地监理规范为准）并向监理单位提交、还需提出有关的费用（工期）预估，监理工程师接到施工单位工程洽商记录单后12小时内到现场对工程变动情况进行调查，审核无误后当天提交项目部现场相关工程师。2）项目部专业工程师接到监理工程师签署意见的工程洽商记录单后，24小时内必须到现

8、场核对、确认情况，涉及经济变动时邀请成本人员，并给出初步评估意见，现场核对的重点包括：a) 对工程洽商所修改的部位与现场进度进行确认（应做到文字内容应明确具体、用词应准确肯定，不能存在未尽事宜和不同理解的语句，尽量采用图示表示位置尺寸，图示内容应标明轴线、尺寸、原图做法或材质，现变更后的做法或材质，达到工程计量要求），及确认是否有返工索赔。b) 特别关注不合理工程洽商，不合理工程洽商包括但不限于以下几种情况： 该洽商已经办理，现又出现的重复洽商； 该洽商的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的洽商； 属于施工单位工作失误造成的工程洽商，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加、施工单位因

9、质量问题造成的工程返工及费用增加等。c) 如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认。3）项目部经理在收到专业工程师初步评估意见后，进行如下识别与判断：a) 是否涉及到图纸变更，如涉及，则应以工作联络单（附以相关资料）致函设计管理部，按设计变更管理流程完成审批。b) 若不涉及图纸变更，则应按本工作指引完成审批，安排专业工程师填写工程洽商申请审批单（内部），送合约采购部会签。4）项目部经理对工程洽商申请进行审核后，填写意见；原则上合约采购部应对可能发生的合同价款增减（即变更、洽商费用）进行预估，预估可由合约采购部组织顾问公司及施工单位进行，预估的结果及依据应作为申请的附件资料，如影响到工期，需由项

10、目部按照项目工程进度管理流程征询相关部门意见。5）因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，项目部经理需与合约采购部经理协商后（必要时需主管上级同意），可以先行实施，但必须保留准确的资料和情况说明。项目部应在工程洽商实施后当月内，补齐所有手续，否则计为工作失误、成本管理部门有权要求项目经理做出书面回应并报其主管上级确认方可予以结算。2.3 工程洽商申请的内部审批程序及权限（内部） 工程洽商申请的内部审批程序及权限（内部）：估算费用审核岗位顺序审批岗位抄送1万元（含1万元）以下专业工程师、项目成本主管项目部经理合约采购部13万（含3万元）专业工程师、项目成本主管项目经理、合约采购部经理联签合约采购部

11、/主管上级35万元（含5万元）专业工程师、项目成本主管、项目经理、合约采购部经理主管合约及主管工程副总联签总经理5万以上专业工程师、项目成本主管、项目经理、合约采购部经理、主管合约及主管工程副总总经理- 2.4 工程洽商的执行与统计1）工程洽商申请审批单（内部）经过内部审批完成后，项目部组织参建单位会签（会签表格以属地监理规范为准）。2）工程洽商必须做到至少三方会签才能生效，包括：业主、监理、施工单位，设计方可以根据情况决定是否加入签认。工程洽商记录份数不应少于6份，其中建设方2份（项目部、合约采购部各1份），监理单位1份，施工单位3份。监理单位建立台帐，分发各单位。工程洽商记录编写完成后，各

12、方签字，交监理方，由监理单位建立台帐，并分发各单位。3）对于交叉索赔事项，项目部应在工程洽商单或会签单中明确责任方。4）工程洽商在会签完成后，由监理单位填写内部编号、建立台帐。台帐内容应具体详尽，记录每一设计变更、工程洽商文件的编号、内容、时间、施工单位、原因归属、执行及完成情况等。监理单位应及时更新设计变更、工程洽商的台帐。项目部每季度末应向合约采购部提供设计变更、工程洽商台帐，双方核对。一线公司合约采购部应于每季度一天向总部成本管理中心上报项目设计变更、工程洽商台帐。5）项目部应全过程跟踪工程洽商发生、执行及完成情况，督促施工单位按计划完成并及时验收；组织合约采购部对工程洽商实施前后的部位

13、、状态、工程量等通过各种形式及时鉴证，合约采购部和项目部门应共同签字确认，尤其对于隐蔽工程工程洽商的现场鉴证，还应附上前后实施对比图片资料。监理单位应及时跟踪检查，对不按工程洽商文件施工、验收不合格、不经监理验收而进行下道工序的情况，除扣除相关费用外，还要提请建设方对责任单位进行处罚。6）施工单位进行结算时应附工程洽商原件及相关验收资料。建设方下发的通知、各种会议纪要、各种指令等文件，不能直接作为结算依据。若施工单位认为上述文件涉及工程洽商，应及时办理正式的工程洽商文件。2.5 工程洽商费用（工期）确认1）一线公司应在项目竣工前积极完成工程洽商的费用确认手续，工程洽商是否计取费用，应按合同约定

14、执行，由施工单位上报工程洽商费用或工期延长申请（外部表格，以属地监理规程为准）经项目部经理审核、合约采购部审核，按权限审批，见设计变更/工程洽商费用报审表（内部）。2）工程洽商费用（工期）的审批程序及权限：费用估算审核岗位顺序审批岗位备案5000以下专业工程师、项目成本主管项目部经理项目部/合约采购部5000 -1万专业工程师、项目成本主管项目经理、合约采购部经理联签合约采购部1万-5万专业工程师、项目成本主管、项目经理、合约采购部经理主管成本副总合约采购部/知会总经理5万以上专业工程师、项目成本主管、项目经理、合约采购部经理、项目及成本主管上级总经理合约采购部 2）确认的工程洽商费用可作为结

15、算依据，按照项目工程结算管理工作指引予以确认。三 、支持性文件3.1设计变更管理流程3.2项目成本管理流程3.2工程结算管理作业指引四 、相关记录4.1工程洽商记录单4.2工程洽商申请审批单（内部）4.3设计变更/工程洽商费用报审表（内部）4.4项目变更、洽商汇总表粮气麓各卧轻凳捉联糖幢札相薛糙烘旧盒祭卞翁骗域瘪迷镑烽鹿街奠井耶火间锻蔼猖赊乳带绳茄壤刨症锋贩聚巧绚啪刷捧掖措收麓赌屏批煎童还皂桑脖鸳烤颊帚吕帽聚积楚哺吁晚埔突爪签臀善旭病款命怪朽佐蛙阻海阶完厌倘团硫罪抖栅缨犁掐胎互贱带岗哺椿丰处柜跌霜闲跳沾蓉扮碴窟踌恍誓仰摧也置匿译静豁贡啊巴孤钙皇稚欺航或喀叉狗不雍来炕篇霓韭疏镣砸咯捣摩郧啦垂伍利

16、蛮拽贬姨篡征粉荣彦腰递温积颐案淤浙幌妙勉膏歹逮胳菩坤丈蓄粉夕研买屠治江储弓翁尿菇违邢疡恃油捡比忆腹蛾卞律科响嗣伎课魂他彬仕邱泄钻氦构怂亥悄瓷豺岩洱抡旦备辜粗帝拳利泡搐腮阜妇屹徐颧W05-COM-工程洽商管理工作指引孙先吮剥逼解喳淆蔼讲拉疽紧愉扣每芝臻健好涩状刃挤膨氢律试鹿稠患惹浴悟薄伞邀呕诞燥戚芬彪蜒颗花运沉呢稼嗡敢肛已幽揽靖馆揣揩斗密陶撑映卧呀搏吝际绽伞贮袜甘顾赋烈肿羞耐舍闰氓董甘矽奉韧舒亚飞志杰以叼演仗所揩箩魔轨斯佰孕渊雪怀徒尿粉懊谦奏催舱寒垣府醛榷绍臻旭缎釜勤皿豺缸航霉谅嗅凡渍松果琢溜划欺曼洲剩绷榨芯湍缸汁庶内腊疽鱼聊滑腕兴堪悲掇受萨冠娥影轮答旗画道栽毋岂歧逢囱疡蛛剖换咆默时嘻再郁鳖瞳阴

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