三联家电服务提升策略

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1、三联家电服务提升策略第二章三联家电概况第一节企业简介三联家电创立于1985年，是三联集团在商贸流通领域的全资子公司。多年来，三联家电通过家电专营、连锁经营及电子商务等一次次业态革命，一直领行业风气之先，持续提升服务标准，不断拓展服务领域，积极实施品牌战略，打造了“三联家电”这一服务品牌，成为中国家电流通业改革开拓的先锋，对中国家电流通业乃至整个中国流通业的发展做出了突出贡献。在发展过程中，三联家电大力实施差异化竞争战略，通过建设直营网络、特许网络和特许维修网络三大网络，以提升服务赢得顾客，快速反应占领市场，控制成本获取利润为工作目标，以具有自主知识产权的商业和物流技术刨薪为依托，致力于以流通现

2、代化为方向，以满足顾客需求为中心，积极推进现代流通基础网络建设，将传统商业提升为现代化高科技产业。同时一直大力推进实施服务领先战略，先后荣获“质量兴国”勋章以及“全国信誉度十佳企业”、。全国保护消费者杯”，“中国商业名牌企业”、。中国商业服务名牌”等数十项国家级荣誉称号。三联家电是国内家电连锁零售业的开拓者。自1985年开始研究连锁经营，1992年正式施行，目前在全国拥有200家连锁店，其中直营店12家，连锁店188家，200多家维修站，总营业面积达15万平方米，经营国内外3万多种家用电器商品，经营收入连续14年稳居山东省商界第一，已发展成为中国家电流通领域的领先企业，其率先倡导的家电专业化连

3、锁经营模式已成为中国家电流通业的“主渠道”第二节三联家电的服务发展历程三联家电的发展史就是一部服务的发展史。20多年来，三联不断地否定自我。超越自我，以巨大的影响力一直引领着中国流通业服务的发展方向。三联的服务呈现出鲜明的层层递进的阶段性特征，整体来看，大致分为四个阶段：魅力服务借鉴自。有魅力的质量”“有魅力的质量”是针对理所当然的质量而言的，理所当然的服务是标准化、规范化的服务，魅力服务则是个性化、艺术化的服务。经过一段时间的理论探讨和实践，三联家电对于魅力服务的艺术化和艺术化的优质服务，本质上是一种超值服务。通过服务刨新，超出顾客预期，提高顾客满意度从服务过程讲，魅力服务要求营业员对顾客除

4、去规范化服务外，在内心情感倾向上象对待自己的亲人那样。1997年1月1日，在三联大厦开业、三联家电从500平米小店搬入近2万平米的现代化商厦的历史时刻，推出。不满意赔偿1000元、差价赔偿、提供缺货信息有奖”等。六项承诺服务”，标志着三联开启了一个划时代的服务阶段。同年11月22日，三联家电引入国际营销理念和方式，在全省首家推出“会员制”，从此以整体的服务魅力赢得更为广大的消费者。1998年，三联家电率先对消费者承诺“差价双倍赔偿”，引来众多商家仿效；随后，又扩大免费送货范围、差价赔偿范围，推出“24+10+10”安装服务承诺及。全质量售后服务”等服务措施可以说，魅力服务是一种神韵，一种美感，

5、一种教养，一种艺术，强调的是服务者个人综合素质的全面提高和展现。四、技术糠务阶段(23至今)2003年，为适应新的竞争形势和顾客需要，充分发挥信息技术在服务工作中的重要作用，三联家电提出了“技术服务”的理念。技术服务就是指通过先进的信息系统和完善的服务流程，把服务系统打造成能够快速反应而又切实能为顾客创造价值的体系。其特点是以速度和效率满足消费者日益变化的需求。21世纪是速度至上的时代。快速响应。满足消费者日益变化的需求，成为压倒一切的任务。早在2001年，三联家电ERP上线，实现了企业内部资源的整合和一体化管理，先进技术的应用为高效客户服务提供了支撑和保障。Z003年，三联集团承担了国家。十

6、五科技攻关项目一电子商务与现代物流示范工程”，实现了供需链上下游互连互通。信息实时共享，加快了商流、物流、资金流、信息流流转，降低了成本，提高效率，满足了客户需求。22年来，三联家电不断创新，追求卓越，持续推动服务升级，不断引领中国的服务标准向更高层次跃迁。一、微笑服务阶段(198争-1989)1985年三联家电初创时期，面对整个商业服务的“冷脸”状态，三联推出。微笑服务”，要求所有的营业员必须做到。站立式迎宾、普通话待客，解答问题要面带微笑”。消费者开始体验到接受服务的温暖。1988年6月，三联家电承诺：“哪位营业员顶撞了您，除去赔礼道歉，当即赔款300元”。300元在当时相当于一个职工2个

7、月的工资，这一措施一推出，即在业界和消费者中引起了强烈反响。发生顶撞之事，即使责任不在营业厅。三联也要赔款，随后，发生了多起顾客敌意找岔惹营业员发脾气的事，三联家电领导一律亲自登门赔礼道歉，送上赔偿金，让顾客大受感动。由此，把三联的微笑服务推向了新的发展阶段。微笑服务强调营业员对顾客的尊重，主要关注的是与顾客有直接接触点的服务。通过微笑服务，三联收获了服务的“第一桶金”，体会到了服务的巨大作用，从而使三联在服务型企业的发展道路上明确了自己的方向。=、优质服务阶段(198卜1995)1989年1月lO日，三联率先向社会郑重承诺：“三联家电，保修终生。三年之内，免费维修；三年之外，只收材料费”，并

8、建立了规模庞大的家电维修中心，组建起专业的维修服务队伍。为保修终生提供了坚强后盾。经过多年的扶持和发展，三联家电售后服务中心已成为全国规模最大，设施最先进的家电维修基地之一。随后，三联推出了“登门维修、免费送货、全市最优价，商品试用”等涵盖整个流程、各个环节的ll条服务措施，把更多的便利和实惠送给消费者。解决了顾客的后顾之忧，标志着三联优质服务体系基本建立。服务是制胜之本，消费者如涌而来，三联家电一个不足500平米的小店在1991年实现销售收入超过1亿元，成为轰动省城的大新闻。在优质服务阶段，优质服务是指为顾客提供全方位的服务，不是把服务仅仅看作营业员的笑脸，而是将服务意识渗透到管理中，以制度

9、、流程为保障在各个环节为顾客提供好的服务。三，魅力服务阶段(199争-)1995年8月，针对社会整体服务水平提升，商界竞争愈益激烈，服务日趋同质化，三联提出了由“理所当然的服务”向“魅力服务。转变的号召。第三节三联家电的战略与服务模式一、三联家电的发展战略三联家电的使命：在家庭电子消费品流通领域内，致力于提高消费者生活品质，并以此为股东创造价值，推动社会进步。三联家电的愿景：成为“服务的三联，世界的三联”，成为世界上最受尊重的专业服务提供商。三联家电的战略目标是着眼全球竞争，创新经营理念，以流通现代化为方向，以满足顾客需求为中心，大力实施包括区域复制、资产结盟、一体化供需链、成本服务双领先的竞

10、争战略在内的四大战略，加快做强做大的步伐，迅速完成市场覆盖，降低家电流通总成本，提高运营效率和企业效益，在今后5年内，发展成为具有国际竞争力的现代化流通企业集团=、三联家电的竞争战略在家电流通业领域，除了扩大规模、提高市场占有率之外，更重要的是通过服务领先、成本领先、技术领先以及提高供应链总体竞争力等因素，创造无竞争的环境。在这一理念指导下，三联家电流通产业的竞争战略为：服务领先战略和成本领先战略。(一)服务领先战略三联家电的成功法宝之一就是服务。商业流通业的本质是靠服务创造价值，虽然有很多企业靠单一的竞争力比如价格战等获得了成功，消费者最想得到价格低的商品，但价格不是他们全部的需求。消费者想

11、得到的，永远比我们设计给予的要多。谁能比竞争对手更多的赢得消费者满意，谁才能获得胜利；谁能让消费者得到超值的满意，谁就会取得更为巨大的成功。为此，三联家电制定了“每走一步。首先想到的是顾客”的服务理念，比其他的竞争对手更多地关注服务。三联将在已有服务优势的基础上，使服务由现在的家电消费为主导的单一服务向综合性服务转化：如将通过覆盖社区的门店和借助完备的信息网络，不光卖家电，而且还为商圈居民提供各种公共服务，如代为收取电费、电话费等公共费用，代为收发信件业务，提供网上购物中转站服务等等，既便民又能增加门店收益；使现在的单店服务向连锁漫游化服务转变：实现连锁体系内服务标准统一和漫游共享，如招牌、基

12、础装修、商品布展、灯光照明、空调、视野、通道等方面都尽可能虑顾客便利与舒适。同时还强调三联的文化氛围，让顾客能够体验到三联的服务文化和对顾客的人性化关怀。三联家电以。有魅力的质量”为目标，追求产品的超值化，服务亲镑化、艺术化。为追求“有魅力的质量”，强调先抓质量再拓市场，实行质量问题一票否决制，坚持“100_l=o”的质量标准，追求产品零缺陷，服务零缺憾；三联家电实施质量保证的三大法宝是；小题大作；质量无小事，质量问题上再小的事也是大事。心狠手毒：对质量问题绝不姑息，重奖重罚，一票否决，质量意识不高者一律不能当领导。引狼入室：质量问题要家丑外扬，主动曝光。三联及下属公司专门设置了800免费投诉

13、电话，并建立起了社会督察员队伍，发动社会力量监督三联的质量。三联家电除了优质卖场服务外，还在行业内率先推出预先设计、上门调试服务，缩短了顾客在商场的等待时间：还提供网上购物、电话购物、货到付款、分期付款等服务内容，最大限度方便顾客。(二)采购中心国际商业巨头在国际市场上的成功，不仅因其具有全球统一的连锁经营模式，而且也因为其拥有全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，最大程度地节约人力和物力，降低成本。连锁企业其真正的核心竞争力就在于。中央采购，统一物流”。三联家电实现了集中采购，商品采购权高度集中于采购中心；连锁店分散采购部分实行门店向采购中心报批制度，以利于总部在商品

14、品牌、质量、价格等方面的监控，同时创新采购模式如代理、买断、招标采购、大规模定制、网上采购等，其中大规模定制在有效实现产品区别的同时为三联提供了比较大的利润空间。网上采购(B2BI)则代表了目前国内先进的采购模式，它从结算速度、信息反馈等方面提高了供需双方的工作效率，同时在巩固和深化供需双方的纽带联系方面起到很好的作用。大规模定制和网上采购将是三联未来发展的主要采购模式。建立并完善供应商管理体系，在供应商分类、供应商评价、供应商管理办法等方面都具备了合理性、科学性和可操作性，对三联战略目标地实现起到很好的支持作用。(三)物流配送中心配送中心是承担顾客购买商品零售配送到户的终端。三联家电已有12

15、家直营，0连锁售后维修，异地退换货，异地付款，异地提货，网上支付和在任何一家门店提货等等，即节约流转成本，又使服务更加贴近顾客和便捷；通过加大家电网上商城(Shop365com)的营运，提升销售收入，努力提高商品直销和顾客直接下单的自助服务比重；进一步推进家电售后服务中心的产业化进程，最终实现家电售后服务的社会化。(二)成本领先战略在服务领先战略的前提下来实施成本领先战略。成本是价值最大的减值因素，三联家电靠服务领先来创造价值，还要靠成本领先来最大限度地减少对所创造价值的减值。三联家电“经营专业化、组织连锁化、流程信息化和资产证券化”无一不是在为成本领先战略做准备通过专业化的运营可提高盈利水平

16、，通过连锁化的组织方式可最大限度解决规模和成本问题，通过信息化的业务流程可最大限度的减少沟通的成本，提高风险控制能力，通过资产的证券化打造以资本为纽带的供应链体系，从而降低渠道中的成本。通过努力使成本低于竞争对手，实现在行业中的成本领先。在新的发展阶段，为贯彻成本领先战略，三联家电将进一步整合业务，集中有限的资源于以“信息和服务”为主要内容的核心业务上。把非核心业务外包；进一步提高流通专业化、标准化作业水平，加大信息技术的应用，努力降低运营成本和管理成本。五年内达到比家电流通同行业低于1-15的水平。三、三联家电的服务模式宏伟的战略需要完善成熟的作业系统作支撑。三联结合流通产业的特点、自身的经

17、营特色和连锁经营的内在要求，围绕战略目标，大力加强业务模式和作业系统建设，实现运作的规范化、标准化。(一)连锁店销售是企业价值链中的重要环节，连锁店是实现销售的载体。标准化的门店管理系统是连锁经营的基础。三联家电已经初步建立起完备的门店管理系统，内容包括门店组织系统、人事管理系统、商品管理系统、销售管理系统、顾客服务与管理系统及营销管理系统。在连锁网络中，以三联济南西门店为旗舰店，在潍坊、青岛、东营、泰安、淄博等设有12家直营连锁店，同时在全省各地设有188家特许店。连锁店遵循的原则是为顾客提供良好的服务和购物享受。良好的服务即以中心店服务规范为模板，向连锁店复制。良好的环境主要指硬件条件，即

18、地段、交通、店头店和180多家连锁店，以及200余家物流分销商，已具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力。2001年ERP系统和B2c电子商务平台也为物流的发展提供了可能。三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。目前，三联正在完善物流管理系统，通过物流管理体系的完善和供应链的整合将使家电业实现“零环节物流”。(四)售后服务中心三联家电售后服务中心是目前全国规模最大的家电维修基地之一，维修场地面积为8700平方米，7096以上专业维修技术人员具有维修技术攻关能力，在山东及周边区域发展家电维修站260多家

19、，是一个集服务接待、维修、培训、配件销售及上门服务为一体的大型家电售后服务中心。售后服务中心是“三联家电，保修终生”的具体实施者，承担各类产品售后安装、维修、保养服务，为三联家电销售业务的发展起到了保驾护航的重要作用，成为三联家电服务不可或缺的组成部分。(五)客户服务中心为加强服务的监管与顾客信息的反馈，三联家电在山东省首家推出800免费质量投诉电话，实现顾客电话咨询与投诉的统一受理，解决了过去顾客到处打电话、相互转接、相互推卸的问题。2001年ERP上线后，推出电器家庭服务中心，成为维系顾客关系的桥梁，C跚进入实质操作。三联家电经过22年的发展，已经制定了较为明确的服务战略，积累了业内先进的

20、服务文化和服务理念，建立起了较为完善的服务体系和服务管理基础，已成为家电连锁流通业的重要企业之一。但三联家电的发展绝非到了完美极限，其目前的服务现状如何，面对竞争新形势，顾客新需求的应对能力怎么样，值得我们分析和探讨。第三章三联家电服务现状分析“在任何时间都要牢记：服务才是我们的灵魂，世界上所有成功的企业都是靠服务走向成功的，我们三联的灵魂在于服务”。”那么，服务到底给三联带来的是什么，三联的服务优势表现在哪里，服务在整个链条中创造了多大的价值，服务与成本之间的关系是什么，服务的内涵和外延是什么，服务能否扭转“价格战”、“促销战”的怪圈，是现阶段三联家电反思服务现状、突出服务优势所迫切需要去研

21、究的课题。本文将从宏观和微观角度做简要剖析。第一节家电连锁业宏观环境分析”一、政策环境分析家电连锁零售业所在的现代流通业，正在进入一个前所未有的良好发展环境。随着中国现代服务业对世界市场的全面开放，加快流通业发展已经纳入中国经济的发展战略。党的十六大提出全面建设小康社会的战略目标，对流通业的规模、结构、现代化水平都提出新的更高要求，流通在国民经济中的先导作用将日益突出。内外贸一体化加快发展给国内流通企业提供了更为广泛的发展空间。从中长期看，为完成GDP翻两番的目标，市场规模、市场容量也需要相应扩大，扩大内需成为拉动经济增长的关键因素。2005年8月，国家出台有关政策，以具有国际竞争能力的大型流

22、通企业为重点，加快国有大型流通企业改革步伐，按照现代企业制度要求，推进产权制度改革。为实现开拓市场、扩大消费、构建现代流通体系的商业改革目标，2006年5月，国家商务部在流通领域将重点推进流通体制改革试点和国有流通企业改革两大改革。”要争取利用5年至8年的时间，培育出15家到20家具有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型流通企业，使这些企业的销售规模，盈利能力、网络控制能力大大高于国内同行业平均水平，部分企业达到或接近国际同行业先进水平，并在带动流通行业结构调整和产业升级、促进中小企业成长、推动制造业规模发展、引导投资方向、满足人民群众消费需求、扩大就业等方

23、面起到龙头带动作用。二、经济环境分析流通产业成为拉动国民经济增长的重要力量。流通产业创造的增加值在GDP中的比重相对稳定，长期保持在8左右；流通产业的增长速度始终超前于GDP的增长速度，从1993年至2004年社会消费品零售总额年均增长1424，明显高于同期GDP年均增长1327(可变价格)的水平。“2005年全国市场规模继续扩大，全国社会消费品零售总额达到67177亿元，同比增长129。从基本态势分析，2007年中国的国民经济将继续保持一个平稳、较快增长，消费需求仍将呈现扩张趋势，预计2007年将实现消费品零售总额858517亿元，增长125，预计20072010年间，中国零售业将保持8-1

24、096的平稳增长速度；到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元，零售业在国民经济中的地位和作用将大大提高。未来中国零售业发展空间巨大。”2006年以来，全球经济呈现良好的发展态势，中国家电行业同步稳定增长，规模持续扩张，但在增长的同时，行业也面临着主要原材料价格大幅上升、人民币升值、销售渠道快速变革、节能和环保要求提高，行业利润空间不断被挤压等一系列现实问题的挑战，2007年，消费升级、加强内需政策导向、城镇化等积极因素仍将促进中国家电业继续发展，而房地产市场发展速度放缓则对家电产业的发展不利。虽然中国国内消费受经济结构的影响，短期还不能承担起经济增长主要的拉动力，但lO以上的消费增长

25、率仍促进了耐用消费品行业的强劲发展。随着中国内需政策的逐步实施，内需消费将是未来几年中国家电行业发展的主要拉动力。从海外需求来看，2007年世界经济增长将趋缓，中国巨大的贸易顺差和人民币升值等因素都将对宏观经济会产生一些不利影响，也会进一步影响到国际市场对中国家电产品的需求，因此中国家电产品出口增长也会趋缓。尽管有一些不利因素，由于中国作为世界主要家电制造基地地位非常稳固，国际市场仍将为中国家电业带来新的发展动力。从家电行业景气指数走势可以看出，家电行业在2002年1月进入一个新的快速成长时期。2003年1月到2003年4月经历短暂回落后，从2003年5月份开始到移的过程，从十几年前的“百元级

26、”，。千元级”到近几年的“万元级气“十万元级”，消费品的档次越来越高。目前我国城市居民消费结构正处于由温饱型向小康型、现代型过渡阶段。部分城镇居民经过多年的资金积累期已具备了从万元级肉十万元或几十万元级以上消费过渡的能力。与城市居民相比，农村居民消费水平和结构尚处于较低水平，在城市开始普及时，家用电器才剐进入农村家庭，农村居民每百户拥有彩电、冰箱、洗衣机等家电产品只相当于城市十年至十五年前的水平，而家用电脑、空调、移动电话、轿车等耐用消费品拥有量更是微乎其微。综上所述，随着城市化进程的加快，进城农民的家电消费以及城市居民家电消费换代将创造新一轮家电产品消费高峰。四、技术环境分析现代科技特别是信

27、息技术在商业中发挥的作用越来越大。利用现代信息技术，可以全面提高企业的管理水平和经济效益，增强企业的核心竞争力和参与国际竞争的能力；可以有效地提高决策水平，提高工作效率，提高产品质量，提高企业市场反应能力，降低产品成本，促进市场销售，改善企业内部管理，优化企业供需链和产业链，进而大幅度地提高经济效益。当前，家电业的竞争已经从单体企业的竞争转向供需链的竞争，企业资源管理(ERP)、供应链管理(scM)、客户关系管理(cRM)、商业智能(BI)、人力资源管理(1111)等一系列新型管理技术纷纷在商业企业应用并发挥巨大作用。从运作模式上，借助现代信息技术，家电产销企业可以打破各自为战的局面，结成产销

28、联盟，实现“无缝连接”，降低交易成本，提高运作效率，加快对市场需求的反应速度，在竞争中占据优势。面对国际商业巨头咄咄逼人的竞争态势，中国传统的家电流通业别无选择，只有直面挑战，迎头赶上。从宏观环境看，家电业作为流通行业的支柱产业，国家给予大力支持，随着技术进步和消费者对家电消费需求的增长，家电业仍存在巨大的消费潜力和发展空间。环境的变化不仅对我国现有商业流通企业的经营理念、服务体系等提出了更高要求，也促进了家电行业积极调整产业结构、产品结构，创新服务模式，以提升我国零售行业整体发展水平、综合应对实力以及国内企业军团竞争能力。政府调节经济的方式不再是直接的行政干预，而是根据市场经济运行的状况、经

29、济发展战略和经济结构升级战略，采用税率、利率、汇率、最低工资标准、环保标准、技术标准、生产安全标准等参数调节经济运行，防范和化解金融风险，实现经济发展的预期目标。2005年9月1日开始实施的能效等级标准与能效标识促进了节能型家电产品的更新换代；2006年3月7日中国标准化行业协会宣布，中国平板电视机安装服务标准正式出台；我国家电售后服务国家标准十分注重家电产品因维修而可能带来的事故隐患，并将其列入强制性条款。此外，新的国家标准还将根据不同家电产品的使用特点，对售后服务的时间进行细化和规范。专家预测，为落实国家标准，一系列与之相关的配套措施和办法也将陆续出台。三、社会环境分析中国家电业的社会环境

30、总体上具有了两大特点：一是城市居民家电消费处于升级换代阶段；二是居民消费呈现典型的城乡“二元”结构。我国居民消费升级经历了从传统的基本生活消费逐步向发展性和享受性消费转第二节大型家电连锁业行业分析运用波特的五力模型，下面对三联家电目前所处的行业竞争特征进行分析。一、消费者行为分析”(一)市场分层化趋势日益明显，市场将进一步细分随着社会经济的发展和人们收入水平的提高，家电产品消费如其他耐用品消费一样，已经由同质化消费转变为分层化消费。从总体来看，家电消费可以分为如下五个层次：第一层次是富豪型。主要是私营主和中外合资企业的老板。这些人消费起来一般不问价钱，以自己的爱好为购物标准，他们崇尚名牌、洋货

31、。此类消费者占总数的比例不到1；第二层次是富裕型。主要是知名人士、工程承包商、企业高级管理人员等，这些人收入丰厚，购物时既问价钱，又十分注意显示自己的经济实力和身份此类消费者占总数的比例在10左右；第三层次是小康型。主要是宾馆、企业的中层管理人员、从事第二职业的知识分子、个体工商店等，他们生活过得舒适，既赶潮流更讲实惠。此类消费者占总数的比例在20；第四层次是温饱型。主要是效益良好企业的职工，消费起来以实惠为主要标准，追求价廉、高质量的商品。此类消费者占总数的比例在6096左右；第五层次是贫困型。处于这一层次的消费者对商品的牌号、款式等不多挑剔，购物只求价廉。适应消费分层现实，企业应该明确定位

32、，有所侧重，兼顾其他，获取最大效益。(二)消费者的消费行为已由感性消费上升到理性消费随着家电科技发展步伐的加快，产品换代及走向市场周期的缩短和生产成本的降低，产品零售价的逐渐走低成为一种必然，消费者在激烈的市场竞争中积累了丰富的消费经验，消费心理比较成熟，消费更加理智，更注重商品的性价比。这种消费行为的改变，实质上是以更少的付出(价格、时间、风险、投入)，换回更多的回报(质量、服务、资讯、便利、时尚、选择、环境、参与、持续性等)，消费意识和消费行为更趋理性。(三)消费者关注要素逐步向品质、服务倾斜随着产品日趋同质化，消费者的需求重点也渐渐向服务倾斜，消费者对家电选择由原来的价格、款式等向品牌形

33、象、服务质量、技术水平转变。中国大、中城市消费者对家电产品的首要关注因素为品质和服务，关注比重为851，而对价格的关注程度下降到771。”总之，整个家电市场由卖方市场转向买方市场，消费者处于主导地位，那些注重服务和品质、顾客满意度高的企业，将在竞争中占据优势地位。二、供应商分析”目前全国有2500个家电制造企业，生产120多个品种的大小家电产品。从全国范围看，家电供应商主要分布在珠三角、长三角和环渤海湾。总体上说，中国家电供应商众多，产品线雷同，商品同质化严重，可替代性强；与此同时，供应商产能过剩，竞争十分激烈。上述特点决定了行业整合重组将进一步进行。(一)群雄逐鹿家电标准大战家电行业向来竞争

34、激烈，经过品牌战、价格战、服务战后，2007年国家陆续出台了一系列有关家电产品的新标准措施，包括电子信息产品污染控制管理办法、洗衣机实行强制实施能效标识以及有关于电热水器、冰箱、肛3、肿4等各类大小家电产品的新标准出台，有专家预测，家电市场又将经历新一轮的“洗牌”，“标准战”将成为卖场竞争的重要砝码。(二)家电企业猛攻高端市场多年来，中国的家电企业一直活在“世界家电工厂”的阴影下，各企业的价格战、概念战层出不穷，另外还遭受原材料涨价、行业洗牌等各种威胁，家电业的利润率仅在296396之间，随着居民住房条件改善，大居室和大厨卫的普及，高端家电如滚筒洗衣机、平板电视、变频空调等一系列产品在更新换代

35、中受到青睐，并显示出强劲的势头(三)厂商自建渠道渐成热点随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体，而是开始走向矛盾的双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重扰乱了厂家的价格体系。而厂家虽然通过连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降价，使得本来利润微薄的供应商更是雪上加霜。效益的大幅下降及与连锁商们合作经营成本的不断提升，使家电厂商们急于寻到一方新的生存空间，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是增加些许与连锁商谈判的抗衡法码。(四)连锁进入制造业水涨

36、船高就在家电厂商纷纷自建渠道的同时，家电连锁巨头也开始进军制造业，抢占上游市场。苏宁电器在南京成立爱普莱斯公司，专业从事家电制造；国美电器的母公司鹏润电器继收购爱多电器成立中山国美爱多公司从事家电制造后，又在沈阳建立家电工业园，力挺家电制造。(五)供零双方趋向合作共赢现在国内大型零售终端靠单方面强压供货商的盈利模式，不可能成就连锁企业的真正的流通竞争力。随着外资家电连锁品牌的全面进入，竞争的加剧必然导致产业组织形态发生重大变化。企业间的竞争不再是单个企业之间的比拼，而是要求与自己有协作关系的上下游企业，共同组成能够快速响应市场需求的供应链，即企业竞争变成了以终端企业为核心的供应链的竞争。大规模

37、整合并购成为引人注目的行业焦点。一是厂商经过多年的磨合，目前已经基本上走向合作共赢的落脚点；二是商务部为切实保护供货商的利益，酝酿的零售商供应商交易管理办法已具雏形并即将向社会发布；三是外资品牌的新模式，使家电连锁渠道缩短了与供应商的资金结算周期，这在一定程度上减少了两者之问沟通与合作的障碍。三、竞争对手分析目前，家电流通业已经形成了专业连锁的主渠道，随着近年来国美电器、苏宁电器、五星电器等在全国扩张步伐的加速，大中、三联等家电区域性连锁企业精耕细作的区域扩张模式遭到了严竣挑战。自2001年国美进驻济南，短短几年间国美、苏宁已在济南市区分别开出8个店和5个店，对三联家电的大本营形成。围剿”之势

38、，三联家电面临着前所未有的竞争压力。(一)国美电器。国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业国美电器集团坚持。薄利多销，服务当先”的经营理念，面向全国的快速扩张；低价格的促销策略；依靠规模优势向供应商施加

39、压力，以求在采购价格、返利政策、管理费用收取上增强话语权。在服务战略方面始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，推行。彩虹服务”工程，缤纷颜色体现其服务内容的丰富多彩、细致全面；彩虹的七色还代表了服务工作中咨询服务落实率、客户服务回复率、安装调试合格率、维修合格率、用户档案完备率、上门服务到位率、服务时间准时率7项lOo承诺。同时，“彩虹服务”的三个品牌核心为红色“个性服务”、绿色“无忧服务”、蓝色“亲惰”服务，内容全面，对当今零售领域的各项服务措施进行了整合。(=)苏宁电器“苏宁电器连锁集团股份有限公司2000年从南京起步，是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，现为国家级

40、大型电器流通企业，中国商业名牌企业。通过连锁网络平台的搭建，实现公司经营的规模化。2005年苏宁电器销售额近400亿元。2006年的苏宁电器在全国店面数已达430家，销售额近600亿元，被业内称为。连锁战车”。苏宁电器的服务理念是“至真至诚、苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”苏宁电器的战略发展目标定位在“中国最优秀的连锁网络服务品牌”在重视面向全国的快速扩张的同时，重视服务，提出了“创建服务品牌、强化服务理念”的战略，自建售后服务网络和物流体系；永远第一时间、第一速度为顾客提供服务；永远热情周到、专业的态度为消费者提供至真至诚的“阳光服务”；与供应商建立良好的合作关

41、系，力求合作共赢。苏宁的“阳光服务”工程将服务严格规范化，同时大大扩展了服务的项目内容，具体内容涉及消费者购买前、中、后整个过程。购买前为消费者提供免费咨询、免费上门设计、免费电器培训、新品电器免费试用等服务；购买中消费者可享受到苏宁全程VIP服务，包括三米原则、VIP购物专区、会员服务、订金购物服务、电话购物服务、异地购物全国联保服务、礼品电器免费包装、家电顾客、网上购物、分期付款、团购工程等多项服务。购买后提供免费送货上门服务、免费安装、调试服务、免费高层服务、免费打墙洞服务、免费分次安装服务、免费定期保养服务、免费提供支架服务、24小时免费配送快捷服务、免费知识培训服务、终身维修放心服务

42、、不满意退换货放心服务、免费提供备用机放心服务、投诉首位负责制放心服务、投诉监督放心服务、10096回访放心服务、无尘安装维修服务、24小时服务熟线放心服务”等18项服务。围绕顾客服务的要求，苏宁电器建立了一体化、多方位的服务组织，实现了面向消费者的售前、售中、售后流水式服务。形成了连锁店，配送中心、售后服务中心和客户服务中心为基本服务组织机构和服务职能的阳光服务体系。(三)百思买电器2百恩买集团1966年初成立于美国明尼苏达州圣保罗市，目前已经发展成为全球最大的家用电器和电子产品的零售、分销及服务集团，主要经营家电、家庭和办公室产品、娱乐软件和相关服务。2003年全美财富500强中排名第78

43、位，全球财富500强中第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有750多家店，并且每年以7080家的速度增长，2004年收入达245亿美元，市场占有率为16，其中70的商品生产地在中国，是美国家电连锁巨头，经营业绩在家电连锁业中堪称世界第一2006年5月，百思买进入中国家电渠道市场，斥资18亿美元控股江苏五星电器。2006年底，在上海徐家汇飞雕国际大厦的三至六层开出中国首家旗舰店，并制定了。不照搬美国模式，不急于跑马圈地，不避讳价格战”等中国战略，力争中国市场第一百思买坚持“以顾客为中心”的理念，着力打造“差异细分。模式，实现与国内家电连锁企业竞争的差异化。一是在进场门槛上，百思买取消占

44、用厂家货款等潜规则，采取“与供货商采取先付款后拿货”，不仅使用市场化的“买断”方式来与厂家合作，而且还带有“责任买断”的特征，保证进货低成本；二是在进场品牌的选择上，百思买严格把关，宁缺勿滥，并且开发销售自有品牌的产品三是百思买的“以顾客体验为中心、创造条件实现商品的自我推荐与自我销售、锁定特定的目标客户群体、主导并控制营销要素”等营销手段。同时在销售商品时搭售差异化的保修业务，即消费者可以选购类似于保险业务的保修年限，为其赢得利润空间。四是百思买不惧怕任何一家连锁渠道商的价格战。“买断”方式在扣率上具有明显优势，而家电连锁渠道商通过增强谈判能力来扩大利润的空间已相当有限。百思买的消费者购物习

45、惯的改变，大型百货店经济效益每况愈下，而各种新兴业态，如超市连锁店、专营店等蓬勃发展，与传统业态形成鲜明对比服务特色表现在三个方面：第一，商品按品类摆放。在百思买产品是按品类划分的，如把所有品牌的42英寸平板电视挂在同一面墙上放同样的画面让消费者去比较，这样就弱化了品牌，而把顾客放在了中心。第二，不设促销员。百思买不设促销员，采取自行招聘，并以支付固定工资的方式来取代佣金制度。百思买卖场里的营业员全部是自有的，卖任何一台家电商品都没有提成拿，保证了商品推荐的客观公正性。第三，与供应商“现款现货”供应商与百思买签订的合同属于“现款现货”型，先给供应商汇款，然后等供应商发货过来。商家也不需要交进场

46、费，而这些名目繁多的费用成了目前国内家电连锁企业最大的利润之源。四、潜在竞争对手潜在竞争对手可以分为三类：其一以沃尔玛、家乐福为代表的国际巨头，凭借强大的资本平台及先进的管理制度和技术优势，将对中国现有的家电流通企业构成极大的威胁。其二是以冠芝霖，协亨、百脑汇、宏图三胞为代表的专业家电、3c(如手机、电脑)连锁店也是强有力的竞争者，虽然处在群雄环抱之中，随着市场细分和专业化需求，发展壮大并非不可能第三类为外资、台资家电连锁零售企业全球最大家电连锁零售商美国百思买(BESTBUlf)集团已在上海开出第一家店面，台湾灿坤3c店从2003年5月开始进入内地家电流通市场。当前，大家都意识到，打破各方竞

47、争优势平衡的手段只有两种：一种是产品创新，另一种就是在传统客户服务的基础上进行服务升级。因此，当今的“服务”不再是传统意义上仅仅体现在对产品售后的“客户服务”，而应涵盖到从产品设计、生产、销售、使用几个环节中所有的服务领域，而且越来越强调多元化、人性化、规模化和个性化。企业只有通过丰富客户服务的内涵、扩大服务的外延来再一次赢得属于自己的市场空间。五、业态变迁分析20世纪80年代以来，中国家电流通业业态发生重大变迁：(一)大型百货商场淡出家电业长期以来，我国零售业态发展单一，以百货店为主。随着商业竞争的加剧以及(二)家电专营企业占据市场主导地位以三联、国美、苏宁为代表的家电连锁专营业态异军突起，

48、并逐步占据主导地位，逐步成为中国家电流通的。主渠道”目前，我国家电销售市场份额约为6000亿元，并且每年以10妒20的速度增长；家电流通企业数量为3万家左右，家电零售业态主要包括家电连锁、大卖场、百货商场、超市等；家电连锁业态的发展势头迅猛，未来5一lO年，将以5帆的速度增长；”随着连锁经营业的进一步发展，家电零售业产业集中度的提高是一个必然趋势，市场份额将集中到若干大型零售商手中随着经营业态的变化和家电连锁企业规模的扩大，商业企业在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要的变化，由过去的制造业附庸，转化为不可或缺的乃至具有支配地位的角色。大型连锁企业经营活动范围已从流通领域扩展到生产领域，发挥

49、着引导、组织生产，甚至创造消费需求的主导功能。作为新兴业态，家电连锁经营业态在家电零售市场上一枝独秀。(三)零售商步入品牌竞争阶段，国外大型超市介入竞争大型的零售商将集中利用其强大的商业资源和产业资源全力打造零售品牌。在商业信用、品牌形象、消费者忠诚度上精耕细作，从而形成商业企业的核心竞争力。零售批发市场放开后，一些国际物流巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙、百思买等将会全面介入国内市场，它们在资金、技术支持、管理上的优势，将进一步加剧家电业的竞争。总之，中国的家电流通业面II缶着较好的市场、社会和政策环境，但是随着国外大型连锁超市和家电连锁巨头逐步介入中国市场，中国的家电流通业面临着较大的竞争压力

50、；中国的家电流通业已经呈现出大流通、大市场、大贸易的格局，显现出经营连锁化、体系网络化、营销知识化、市场统一化、规则国际化的鲜明特点；作为在业态竞争中发展起来的家电流通主渠道，中国的家电专业连锁企业只有通过提高技术含量和组织化程度，通过大力推行品牌和服务战略，并且通过国家的强力政策扶持，方能在竞争中胜出，并发挥以流通带动生产的拉动作用，促进中国家电业迈上新的台阶。第三节三联家电服务的SWOT分析利用安德鲁斯提出的S舶T分析方法，结合目前国内外关于家电零售连锁业的各方面影响因素，以及我国家电市场的实际情况，对当前三联家电所面临的优势、劣势、机会与威胁等方面进行分析，以识别各种优势、劣势、机会和威

51、胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略一，企业内部的优势(strnnhs)(一)品牌优势诚信经营22年，三联家电在消费者心且中已形成了良好的品牌形象和企业形象，具有较高的知名度和美誉度。“三联”已是服务的代名词，。买家电，到三联”深入人心，在家电行业，尤其是山东省具有极其强大的品牌优势和品牌忠诚度。(二)服务优势三联有超前的服务理念和服务，有完善的售前，售中、售后服务体系，有直营店、连锁店、网络便利店等完备的零售渠道，有先进的管理和技能服务平台，有优秀的服务团队，有一流的服务设备和设施，率先推出。六项承诺”、“会员制”、“电器家庭”，有强大的售后服务屏障，以服务组合形成了独特的服务优势。2

52、005年8月至10月清华大学中国零售研究中心采取电话辅助调查(CATI)进行了大型连锁家电专业店的消费者满意度研究”，其中包括三联家电。如绪论中所述，在零售企业表现层的六个因素(商品、服务、价格、便利、沟通、环境)中，三联家电的得分均为最高分值5分，顾客满意度非常高，达到了消费者追逐的程度，电西门中心店虽素有“中国家电第一店”之称，但连锁扩张速度慢，仅在济南或山东市场有一定的影响力和竞争力。而国美、苏宁扩张快，已完成一、二级城市的战略布局，规模明显强于三联，新的竞争形势使三联与上游供应商的议价能力下降，对厂方及市场的话语权在削弱，管理费用、运输物流成本等方面相对较高，从而直接导致价格的无竞争力

53、，即使跟风拼价格，也因损失较大无以维系长远发展。同时，随着家电产品平民化，消费者“便利、快捷”购物需求上升，网点少势必导致部分老顾客丧失。(二)竞争同质化，服务优势日渐缩小服务是三联家电成功的法宝，为三联家电争取了众多的忠诚顾客群。但是随着上游供应链的产业整合和优胜劣汰，生产厂家趋于集中化，且各厂家的产品线都比较雷同。产品差异化小，直接影响到服务的差异化；加之近年来服务创新力度减弱，从门面选取到店堂陈列，从入员促销到售后服务，各企业运作模式相对雷同，价格差异成为消费者选择的重要砝码，三联家电与其它商家的服务优势日渐缩小，竞争趋于同质化。(三)受资金面影响，供应商战略联盟受阻三联家电虽有广为接受

54、的服务理念和先进的服务文化，但受资金短缺影响，近年来供应商付款形势不容乐观，与供应商之间的关系矛盾重重。供货不及时、供价高等直接影响销售力与盈利水平。资金链不畅直接影响到供需链的正常运转。(四)售后服务问题多，成为企业发展桎梏，三联家电，保修终生”是三联家电的致胜法宝，每年花费1000万元打造售后服务屏障。但是随着行业竞争态势加剧，行业利润率快速下滑，产品更新换代提速，售后服务面临着严竣考验：首先，三联家电多年来积累的数以百万的庞大顾客群需要售后服务，越来越高的电器维修成本严重蚕食着本已不高的行业利润，有些电器已将售中利润吞噬一空；其次，新产品更新快，配件难，厂方自建售后体系与三联售后不协作，

55、售后服务无统一标准，服务管理力度不够、维修技术人员短缺等，直接导致三联售后服务质量呈现下降趋势；第三，三联家电售后实行与厂方双重保险模式。在保修期内，维修基本依赖厂家，与其它商家并未形成售后服务的差异化，而且存在报修重复、转接时效差、维修质量控制不到位等问题，从而影响顾客的满意度。总之，“保修终生”这一延用了近20年的服务承诺已开始成为三联家电发展的桎梏。三、企业外部环境的机会(opport帅ities)(一)良好的政策环境和政府支持(三)管理优势完善市场调研、开业方案设计、培训支持、店面设计、营销策划、现场督导、货源、信息化建设等管理、运营机制，形成了较高的总部能力，可对连锁店提供强大的支持

56、。SLJD-EIiP系统、IS09001质量管理体系认证、HR系统、电器家庭卡的推出，搭建起了先进的管理平台。具备较为完善的以培训、监督、考核三大体系为支撑的服务管理体系，立体化的营销渠道使三联家电能够面对不同的消费市场，消费模式和协作模式。顾客满意度一度保持在90以上。(四)先进的企业信息化技术ERP系统的成功上线，实现了物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成化运行。“电子商务与现代物流应用示范工程”在全国起步最早，构架起集家电生产、流通、消费于一体的新型家电供需链体系，是20家国家重点扶持的流通企业之一。在此基础上，以市场为导向，以利益为纽带，推行会员制、代理制，实行技术创新，全面整合国

57、内外家电业上下游资源，形成以流通企业为核心的家电生产、流通、消费的新型家电供需链体系，建立起集信息流、资金流、物流于一体的新型家电电子商务联盟。三联家电经过22年的发展，在诸多方面形成了显著的竞争优势，为企业进一步快速发展夯实了竞争基础。二、企业内部的劣势(akmss)(一)规模处于劣势。市场话语权下降三联家电现有直营店12家，特许店188家，售后维修网络260多家。三联家党的十六大报告明确提出，在全面建设小康社会过程中，要“深化流通体制改革，发展电子商务、连锁经营、物流配送等现代流通方式”家电专业连锁渠道的发展正是对现代流通方式的探索和具体实践。2004年三联商社成功入主中国商业流通企业20

58、强，获得了良好的发展机遇。多年来，三联家电通过连锁实践和取得的骄人成绩，在当地迅速积极起与省市各级政府关系上的资源，政府的大力支持将为三联家电的发展提供有力保障。(二)现代科学技术的应用20022005年，承担并实施十五国家科技攻关项目家电业电子商务与现代物流应用示范工程，搭建国内第一个行业电子商务与现代物流服务平台；2001年4月，ERP系统成功上线，三联成为首家ERP成功上线的商业流通企业；20042006年，作为国家现代服务业唯一试点单位，承担并实施“重要技术标准研究”项目，完成家电流通业标准制定。这些现代管理技术和管理手段广泛应用于传统连锁经营中，将电子商务技术、网络信息技术同连锁经营

59、相结合，进一步提高连锁企业经营管理、物流管理和信息管理的技术含量，使连锁经营物流、资金流、信息流得到高度共享并提高了利用效率。现代科学技术的应用，使三联家电有效突破了技术上的瓶颈，有力促进连锁体系的扩张，为服务水平提升提供有力技术支撑。(三)三联家电借壳上市2003年7月18日三联家电重组郑百文、借壳上市成功。不仅使三联在全国范围内大大提高了知名度，建立起良好的口碑，从而为其在全国的扩张提供了良好的机遇。同时，为三联家电连锁体系的发展提供了资金支持平台和保障。四、企业外部环境的威胁(Thrato)(一)国内渠道竞争对手的威胁一方面来自于同业态渠道商，如国美、苏宁、大商等连锁巨头的“围追堵截”另

60、一方面，来自于百脑汇、宏图三胞、冠芝霖、协亨等电脑、手机专业卖场，同时银座、贵和等大型超市及传统百货商等其他业态也蚕食着部分家电市场。从长远来看，同业态之间渠道商的威胁要远远大于来自其他业态渠道的威胁。(二)外资家电零售连锁企业进入引发竞争新格局随着我国加入W1-0后，零售连锁业全面对外开放一是国外以沃尔玛、家乐福等为代表的大型连锁巨头，家电产品是其销售商品的一部分。它们在品牌、资金、运作特别是信息化等方面具有目前国内企业无法比拟的优势。以BEsTBuY等为代表的国际家电连锁巨头，其服务理念和运作机制非常成熟和先进。2006年其在上海开设第一家店面并且收购了国内家电零售连锁四强的五星电器，五星

61、电器的全国近200家门店为百思买进入中国市场提供了便利。两者的结合也给三联等大型家电零售连锁企业敲响了警钟。从利润层面，中国家电零售行业基本上是零售业中毛利率最低的业态之一，三联家电的毛利率平均仅为4905，最多的不过10，而美国家电零售巨头B砷町却有25的毛利。”随着外资企业在中国市场本土化运作思路的成熟，其优势将会逐渐显现。而市场资源的有限性，将会引发有实力的家电连锁企业的兼并与重组，新的竞争格局即将上演。(三)家电厂商自建渠道，抢占零售商市场长期以来，家电连锁零售商依靠对上游生产企业和供应商的掠夺和盘剥以及过多地占用其资本获取利润，从而造成两者之间长期积怨。上游家电制造企业积极采取措施，

62、以摆脱对家电连锁零售商的依赖。首先，许多产品前景良好、利润空间大、品牌做得好的供应商，采取重点运用中小卖场和便民终端的方式运作市场，三联家电因此失去了一些市场机会；其次，一些强势品牌通过自营通路网络销售产品，如格力空调专卖店、TcL的幸福树，长虹的好易家等。在零售渠道中争夺话语权；第三，前期三联家电受资金短缺影响，各供应商联合起来，随时准备对其采取强硬措施，联合抵抗或集体上门讨债、断货等，三联家电的市场话语权不断下降。(四)消费者的威胁家电产品虽然通过不同的渠道销售给消费者，但消费者面对的却是完全同质化的产品。相同的品牌、相同的型号，相同的功能以及相同的价格。消费者在不同渠道之间进行选择，几乎不需要付出任何转换成本。同时，随着消费者消费心理日趋成熟和理性，消费者表现出购买行为的个性化和需求的多样性、复杂性，增加了服务提供的难度，老顾客流失，新