管理人员考评体系设计方案

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1、管理人员考评体系设计方案二二二二二二年三月目 录第一篇管理办法1第一章 总则1第二章考评方法2第三章 季度考评8第四章 年度考评9第五章 申诉及其处理11第六章 附则14第二篇实施细则15第七章 考评评分表设计及填表说明15第八章 考评评分表填表说明34第九章部门考评35第三篇 附件37附件一： 一般人员态度考评指标评定表37附件二： 员工能力考评指标评定表38附件三： 周边绩效考评指标评定表44附件四： 管理绩效考评指标评定表45附件五 个人素质考评指标评定表46 第一篇管理办法第一章 总则第一条 为夯实七一0所基础管理，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕所

2、的发展目标，高效地完成工作任务，根据七一0所实际情况，特制定本管理办法。第二条 适用范围七一0所机关及各研究室行政管理人员均属本办法的适用范围，所长由集团公司负责进行考评，不在本办法考评范围之内。第三条 考评目的1. 通过目标逐级分解和考评，促进所经营目标的实现。2. 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3. 通过考评规范工作流程，提高七一0所的整体管理水平。4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升七一0所的整体绩效和员工素质。第四条 考评原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考评与定量考评相结合；3. 多角度考评；4

3、. 公平、公正、公开；第五条 考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面1. 薪酬分配；2. 工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；第二章考评方法第六条 考评周期考评分为季度考评和年度考评。季度考评于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考评于次年元月1630日完成。高管人员的考评周期为年度考评。第七条 考评组织机构及职责划分（一） 考评管理委员会由所长、副书记、副所长、人力资源部主任、科技处处长、财务处处长、技术专家组成考评管理委员会，组织领导全所的考评工作，承担以下职责：1. 中层管理人员考评等级的综合评定；2. 对项目节点和项目结束考评结果的审批；3. 机关一般工作人员的考核评

4、定；4. 对各研究室技术考评委员会最终考评结果的审批；5. 员工考评申诉的最终处理；6. 考评制度及相关制度的修订；（二） 人力资源部职责考评工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考评各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考评过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；5. 对季度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；6. 为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；7. 对考评制度提出修改建议；（三） 各部门负责人的职责1. 负责本部门考评工作的

5、整体组织实施；2. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分；3. 负责本部门员工考评等级的综合评定；4. 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；5. 负责协调处理本部门员工的考评申诉。第八条 考评主体考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不同的考评纬度对应不同的考评主体，详见考评实施细则。第九条 考评维度考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度和个人素质维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考评人员通过努力所取得的工

6、作成果，从以下三个方面考评：1. 任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。包括每个岗位的岗位职责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见七一0所任务绩效考评指标）。2. 周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力（对一般管理人员不考评该项能力）4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力（三） 态度：指被考评人员对待工

7、作的态度。态度考评包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（四）个人素质：指被考核人工作中需要的内在的基本素质，包括：1 事业心2 进取心3 职业道德（五）单项绩效维度：为确保部门承担的重点工作任务的顺利推进，设立单项绩效维度。该考评维度由主持该项工作的部门提出申请，考核管理委员会审批，人力资源部协同该部门设计相关考评指标，并在下一考评期初下达到各涉及部门，进入参与该项工作部门负责人的任务绩效指标中，并赋予适当的权重。对该项指标的考核经管理考评委员会授权由任务承担的部门负责人进行考评。当该项工作完成时，由考核管理委员会撤销该项绩效维度。第十条 工作绩效目标的设立（一） 考评周期期

8、初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十一条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，以35条为好。例常性的工作不必纳入考核指标。（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）

9、民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十二条 考评指标的权重：权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考评、年度考评的相关内容。（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响所层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如保密工作，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的考评分为0分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对应的分值为0分。第十三条 考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权

10、重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。第十四条 考评评分考评表中的所有考评指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十五条 部门等级评定部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为50%，周边绩效的权重为50%，任务绩效和周边绩效的加

11、权平均得分作为本部门的考评得分。根据部门的考评得分排序后，由考评管理委员会确定优、良、中、一般和差的比例。部门评优的比例不超过30%。第十六条 综合评定个人等级（一） 通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人的个人综合得分。（二） 根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。（三） 比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等级评定有等级比例限制。具体限制比例见下表：表2 季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差部门负责人20%考评管理委员会其他人员20%部门负责人（四） 对部门内人员少于5人的情况，

12、由部门负责人根据下属的实际得分进行评判等级表3 个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差其他人员91-10081-9071-8061-7060部门负责人第十七条 综合评定个人等级、部门评定等级与得分系数的对应关系：表4 综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中一般差个人得分系数1.51.210.80.5表5 部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中一般差部门得分系数1.51.210.80.5第十八条 考评程序1. 各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经考评管理委员会审核后进行排序评级2. 人力资源部将部门考评结果反馈到相关

13、部门负责人3. 部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报考评管理委员会审核。4. 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。第十九条 人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。第三章 季度考评第二十条 季度考评的范围为部门（室）负责人和其他行政管理人员。第二十一条 季度考评先进行部门（室）负责人考评，再进行个人考评。第二十二条 季度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为下一个季度发放季度浮动

14、岗位工资的依据。第二十三条 考评维度以工作绩效为主，部门负责人不考评能力和态度维度；一般员工考评绩效与态度。期初启动季度考核季度考评流程见下图：人力资源部汇总统计，考评委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级，人力资源部将结果反馈到部门考核申诉流程否员工是否接受受是季度考核结束图3-1 季度考核流程图第四章 年度考评第二十四条 个人年度考评（一） 个人年度综合考评：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力、工作态度和个人素质进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行，以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度奖金的依据；年度综合考评要对员工的长期发展和能力长期

15、表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。高层管理人员考评仅对工作绩效进行考评。（二） 对当年在七一0所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评管理委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。第二十五条 个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考评增加了能力考评指标与个人素质考评指标。年度考评的具体得分为：员工个人年度绩效考评综合得分=（每季度考评综合得分）/4员工个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/4 %） +年度能力考评得分 %+年度个人素质考评得分 %高层管理人员个人年度绩效考评得分=年度考评得分（二） 参加年度考评的其他员工，由其

16、直接部门负责人在每年度元月1620日对有关指标评分。（三） 参加年度考评的部门（室）负责人，由所领导在每年度元月1620日对有关能力指标评分，其主管所领导占70%的权重，其他所领导评分占30%的权重。由工会组织各部门代表对有关个人素质指标评分。（四） 参加年度考评的高层管理人员，由所长在每年度元月1620日对有关指标评分。（五） 年度考评评定于下一年度元月2125日完成，并汇总到人力资源部。（六） 人力资源部在30日前把考评结果上报考评管理委员会批准。第二十六条 个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响

17、参见七一0所薪酬设计方案。依据考评结果的不同，有以下几种用途：（一） 职务晋升。年度综合考评为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考评不合格的员工考虑调岗处理。（二） 工资升降。由所考评管理委员会根据当年所经营业绩确定各层次、各群体的不同的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资晋升的结果只通知到本人，不予公布。（三） 年度浮动岗位工资发放。在年度浮动岗位工资发放时以员工的个人年度绩效考评综合得分为基础。第二十七条 部门考评（一）部门考评方式：部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考评得分。根据部门的考评得分排序，由考评

18、管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级及部门年度考评系数。（二）部门考评结果的用途：部门考评结果直接决定部门年度考评系数。具体参见七一0所薪酬设计方案。第五章 申诉及其处理第二十八条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十九条 申诉受理机构处理考评管理委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依

19、据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件申诉流程图。附件：考评申诉流程图、表格员工对考核结果由异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处

20、理协调解决图5-1 申诉流程图表5-2 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第六章 附则第三十一条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十三条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十四条 本办法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第七章 考评评分表设计及填表说明一、高层管理

21、人员高层管理人员考评为年度考评。1、考评维度包括任务绩效和管理绩效。不考评能力维度、态度维度和个人素质维度。2、考评时间为每年元月的16日到30日。3、考评主体： 直接上级所长，对任务绩效进行考评。 直接下级所分管部门负责人对管理绩效进行考评。4、考评组织人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表7-1-1高层管理人员任务绩效考评-直接上级评分表（年度）考评期间： 年 月至 年 月姓名岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1分管部门情况%2分管业务拓展情况%3%4%5%6%7%8%“一票否决”指标完成情况：“单项否决”指标完成情况：考评人 签字：年 月 日表7-

22、1-2高层管理人员管理绩效考核-直接下级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位管理绩效20%序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%加权合计考核人 签字：年 月 日年度考评统计表表7-1-3 高层管理人员年度考评统计表考核期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）6（ %）7（ %）8（ %）9（ %）10（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效20%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计A2=F2=A2节点总分=F1+F2备注： 二部门（室）负责人

23、部门（室）负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。（一）季度考评1. 考评维度：u 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。u 态度维度不予考评。u 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。2. 考评时间：u 每季度考评在下一季度第一个月的115日完成。3. 考评主体：u 直接上级分管所长/副所长，对任务绩效进行考评。室主任由分管军品、民品、管理、质量等方面的副所长在相应职能部门的协助下进行考评。u 同级其他与本部门有工作关系的负责人，包括职能部门和业务部门的负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。u 直接下级对管理绩效进行评判。4. 考评组织u 人力资源部负责季度

24、考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表7-2-1-1部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标完成情况：考评人 签字：年 月 日表7-2-1-2室主任任务绩效考评-直接上级评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标考评主体权重完成情况ABCD1军品项目进度（ %）军品副所长40%2军品论文（ %）（ %）1民品项目进度（ %）民品副所长15%2民品回款（ %）（ %）1项目质量质量副所长30%21基础管

25、理（ %）管理副所长15%2队伍建设（ %）转向任务（ %）“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标完成情况：考评人 签字：年 月 日表7-2-2 部门（室）负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位管理绩效20%序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%加权合计考核人 签字：年 月 日考评表格表7-2-3 部门（室）负责人周边绩效-同级考评评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月考评人姓名考评人部门岗位周边绩效20%序号指标部门一： %部门二： %部门三： %部门四： %部门五： %ABCDABCDABCDA

26、BCDABCD1主动性4%2响应时间4%3解决问题时间4%4信息反馈及时4%5服务质量4%考评人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人； 2根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门协商确定，并报上级批准；3部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。季度考评统计表表7-2-4 部门（室）负责人考评统计表（季度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效10%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均A2=F2=A2周边绩效20%加权合

27、计A3=F3=A3季度总分=F1+F2+F3备注： （二）年度考评1. 考评维度：u 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。u 不考评态度维度。u 对作为长期指标的能力和个人素质进行考评。2. 考评时间：u 元月1620日完成个人能力考评与个人素质考评。u 元月2125日完成季度、个人能力与个人素质考评数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3. 考评主体：u 直接上级所领导对个人能力进行考评。其中分管所长/副所长占70%的权重，其他所领导占30%的权重。u 同级由工会组织各部门代表进行个人素质考评。4. 室主任

28、考核：由于室主任实行模拟年薪，因此室主任的考核除参与其他部门负责人的正常考核外，另外成本总结余单项考核指标，作为年度综合考评系数的调整系数。（1） 总结余调整系数的确定按下表计算：室主任总结余调整系数表：A0-0.50.5-1.11.1-1.21.2-1.31.3以上B0(A-0.5)*21.2+(A-1.1)*41.4+(A-1.2)*61.6+(A-1.3)*8A：为总结余完成率 B：总结余调整系数年度考评系数= 年度综合考评系数*总收入调整系数*总结余调整系数5. 考评组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的个人能力、个人素质考评的

29、组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。u 表7-2-5 部门（室）负责人个人能力考评-上级评分表(年度)考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力10%序号要素权重ABCD1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均考评人 签字：年 月 日表7-2-6 部门（室）负责人个人能力考评统计表 (年度)考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位评分领导分数（B）权重（C）加权分数（直接上级）B1=C1=70%A1= B1*CB2=C2=5%A2= B2*CB3=C3=5%A3= B3*CB4=C4=

30、5%A4= B4*CB5=C5=5%A5= B5*CB6=C6=5%A6= B6*CB7=C7=5%A7= B7*C个人能力总分FF= A1+A2+ A3+ A4+ A5+ A6+ A7=备注表7-2-7 部门（室）负责人个人素质考评-群众评分表(年度)考评期间： 年 月至 年 月考评人姓名考评人部门岗位个人素质10%序号指标部门一： %部门二： %部门三： %部门四： %部门五： %ABCDABCDABCDABCDABCD1工作事业心4%2进取心3%3职业道德3%考评人签字：年 月 日年度考评统计表表7-2-8部门（室）负责人考评统计表（年度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分7

31、0%第一季度(17.5%)第二季度(17.5%)第三季度(17.5%)第四季度(17.5%)加权合计F1=个人素质10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计A2=F2=A2个人能力20%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）加权合计A3F3=A3年度总分=F1+F2+F3备注： 三、部门一般人员（含中层副职）(一)季度考评1. 考评维度：u 考评任务绩效。u 考评态度维度，态度维度在中层正职以下（不含中层正职）都进行考评。u 不考评能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考评中一次使用。2. 考评时间：u 每季度考评在下一季度

32、第一个月的115日完成。3. 考评主体：u 直接上级部门（室）负责人，对任务绩效、态度进行考评。考评表格表73-1部门一般人员任务绩效、态度考评直接上级评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月被考评人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考评人 签字：年 月 日季度考评统计表表73-2 部门一般人员考评统计表（季度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1态度

33、20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： （二）年度考评1. 考评维度：u 季度考评的任务绩效和态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。u 能力和个人素质是一项长期指标以年度为周期考评。2. 考评时间：u 元月1620日完成综合素质能力考评。u 元月2125日完成季度、综合素质能力考评数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3. 考评主体：u 直接上级部门（室）负责人，对能力和个人素质进行考评。考评表格表73-3 部门一般管理人员能力和个人素质考评-直接上级评分表(年度)考评期

34、间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力20%序号要素权重ABCD1人际交往能力%2影响力%3沟通能力%4判断和决策能力%5计划和执行能力%6知识能力%个人素质10%1工作事业心4%2进取心3%3职业道德3%考评人 签字：年 月 日年度考评统计表表73-4部门一般人员考评统计表（年度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分70%第一季度(17.5%)第二季度(17.5%)第三季度(17.5%)第四季度(17.5%)加权合计F1=个人素质10%1（2%）2（2%）3（2%）加权合计A2=F2=A2个人能力20%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）加权

35、合计B3F3=B3季度总分=F1+F2+F3备注第八章 考评评分表填表说明1. 绩效考评直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在季度末自己填写。2. 考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考评评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504. 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据

36、各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第九章部门考评以部门负责人全年的任务绩效和周边绩效考评得分作为该部门考评得分。表9-1 部门年度考评统计表部门部门负责人考评得分部门得分(任务绩效与周边绩效的加权平均值)任务绩效（ ）周边绩效（ ）第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分年度周边绩效考评得分所办科技处规划组价格办生产处开发经营处人力资源部财务处质量技安处条保处宣传处纪监审处工会办离退处101室102室103室104室105室107室109室CAD站100工厂第三篇 附件附件一： 一般人员态度考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务

37、知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非

38、常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能

39、与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据七一0所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调

40、说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据七一0所要求，认可七一0所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对七一0所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能

41、合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按七一0所要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导

42、下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼

43、要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意七一0所的前

44、景和对策等问题对七一0所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏

45、方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率

46、尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据七一0所的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除

47、本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件三： 周边绩效