组织结构与设计实用教案

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1、会计学1组织结构组织结构(jigu)与设计与设计第一页，共60页。page210.1组织结构的定义10.2组织设组织设计决策计决策10.3常见的常见的组织设计组织设计第1页/共60页第二页，共60页。page310.1组织组织(zzh)结构与设计结构与设计织结构及时调整重新设计，织结构及时调整重新设计，19961996年已建成年已建成了了“四部，一所，两室四部，一所，两室”和和“四个分厂四个分厂”，“三个中心三个中心”管理体制，并对新组成的机管理体制，并对新组成的机构作了工作范围的明确规定，人员编制责、构作了工作范围的明确规定，人员编制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组权、利的相互关系也

2、作了明确规定。在组织结构内，严格定员、定岗、定权、定责，织结构内，严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减少了管理人员并取消过多的副职，期间减少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明显提高，同时也提高了办事效率，减质明显提高，同时也提高了办事效率，减少 了 政 出 多 门 ， 互 相 推 诿 的 现 象少 了 政 出 多 门 ， 互 相 推 诿 的 现 象(xinxing)(xinxing)，使厂长能有更多时间去研究，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发展规划。所有这些措企业的重大决策和发展规划。所有这些措施大大促进促进了全厂生

3、产的发展，连续施大大促进促进了全厂生产的发展，连续多年企业总产值和利润都在持续增长。多年企业总产值和利润都在持续增长。第2页/共60页第三页，共60页。page4第3页/共60页第四页，共60页。page510.1 组织组织(zzh)结构结构一.组织(zzh)的基本概念1.定义定义(dngy)名词形式：名词形式：动词形式：动词形式：组织就是由两个或两个以上的个人组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体协同行动的有机整体。组织分工、协作以及相应权责关系的结构模式。组织活动，即按照一定的目标、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工

4、作秩序组织活动，即按照一定的目标、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。完整形式完整形式：组织的完整定义应该是组织的完整定义应该是动态的组织活动和相对静态的社会构造实体的统一，其实质是特殊的人际关系。因此，组织可理解是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织可理解是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。第4页/共60页第五页，共60页。page610.1 组织组织(zzh)结构结构第5页/共60页第六页，共60页。page7第6页/共60页第七页，共60页。page810.1 组织组织(zzh)结构结构工

5、作专门化工作专门化定义：定义：组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细分程度。工作专门化的实质是：工作专门化的实质是：每个人专门从事工作活动的一部分而不是全部活动。如何衡量：如何衡量：每个部门、每位员工承担很小范围的工作，则专门化水平高，反之则低。（书中P267组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。）第7页/共60页第八页，共60页。page910.1决策决策(juc)概论概论工作部门化工作部门化职能部门化：职能部门化：依据所履行的职能来组

6、合工作。依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：产品部门化：是依据产品线来组合工作。是依据产品线来组合工作。 过程部门化：过程部门化：是依据产品或顾客流来组合工作是依据产品或顾客流来组合工作。 地区部门化：地区部门化：是按照地理区域进行工作的组合是按照地理区域进行工作的组合。 顾客部门化：顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作。是依据共同的顾客来组合工作。 第8页/共60页第九页，共60页。page10职能部门化职能部门化工厂经理采购经理HR经理制造经理会计经理工程经理职能部门化职能部门化第9页/共60页第十页，共60页。page11地区地区(dq)部门化部门化销售副总裁东部区销售主管中西部

7、区销售主管南部区销售主管西部区销售主管地区地区部门化部门化第10页/共60页第十一页，共60页。page12产品产品(chnpn)部门化部门化钢轨产品事业群部娱乐和设施事业群部大宗运输事业群部钢轨和柴油机产品事业部拜巴迪尔-罗塔克斯公司（维也纳）大宗运输事业部拜巴迪尔-罗塔克斯公司（甘斯克切）工业设备事业部物流设备事业部娱乐产品事业部拜巴迪尔公司产品部产品部门化门化第11页/共60页第十二页，共60页。page13过程过程(guchng)部门化部门化工厂主管过程部过程部门化门化装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理压边部门经理切锯部门经理第12页/共60页第十三页，共60

8、页。page14顾客顾客(gk)部门化部门化图101 五种主要的部门化方式顾 客 部顾 客 部门化门化销售经理政府会计经理批发会计经理零售会计经理第13页/共60页第十四页，共60页。page15定义：定义：是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”（书中270是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到为体时向谁请示”或“我对谁负责”这类问题。命令链离不开三个相关概念：职权、职责及统一指挥。命令链离不开三个相关概念：职权、职责及统一指挥。职权职权（

9、authority）指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调，各级管理者作为组织中指挥链的一环，需被授予一定程度的自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。职责职责对完成任务的期待或义务。统一指挥统一指挥：使组织能保持一条持续的职权线。它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。 命令链命令链（指挥链chain of command）第14页/共60页第十五页，共60页。page16组组 织织2.管理幅度管理幅度 与管理层次与管理层次管理幅度管理幅度管理层次管理层次指一名领导者直接领导的指一名领

10、导者直接领导的下级人员数目（又称管理下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。跨度、管理宽度）。是指从企业最高一级管理是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织组织到最低一级管理组织的各个组织等级。的各个组织等级。第15页/共60页第十六页，共60页。page17组组 织织在组织规模给定的条件下在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度成反比。影响有效管理幅影响有效管理幅度的因素度的因素1.人员素质人员素质2.工作内容和工作内容和性质性质下层工作的相似性下层工作的相似性计划与控制的明确性计划与控制的明确性非管理性事务的多少非管理性事务的多少3.工作条件工作条件助手配备

11、情况助手配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况下级人员工作地点的相近性下级人员工作地点的相近性4.组织环境组织环境管理工作的复杂性、变化性管理工作的复杂性、变化性第16页/共60页第十七页，共60页。page18组组 织织3.集权与分权集权与分权就是趋向把较多和较大的就是趋向把较多和较大的决策权集中决策权集中在组织高层，在组织高层，组织的中下层处于决策组织的中下层处于决策权少而且小的地位。权少而且小的地位。就是趋向将较多和较大的就是趋向将较多和较大的决策权授予决策权授予组织中下层，组织中下层，组织高层只保留少数较组织高层只保留少数较重要的决策权。重要的决策权。第17页/共60页第十八页，共6

12、0页。page19组组 织织集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。集中还是下放。影响集权与分权程度影响集权与分权程度的主要因素的主要因素企业结构与生产技术特点企业结构与生产技术特点企业规模与组织形式企业规模与组织形式决策的重要性决策的重要性环境条件环境条件人员素质人员素质工作的性质工作的性质第18页/共60页第十九页，共60页。page20组组 织织过分集权的弊端过分集权的弊端1.降低决策质量降低决策质量3.降低组织的适应能力降低组织的适应能力5.降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情2.降低决策的速度降低决策的速度4.妨碍对后

13、备干部队伍的妨碍对后备干部队伍的培养培养第19页/共60页第二十页，共60页。page21组组 织织第20页/共60页第二十一页，共60页。page22组组 织织4.正式与非正式的组织正式与非正式的组织正式组织正式组织经过规划设计，有明确的目标、任务经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。度的强制性。 非正式组织非正式组织是是伴随伴随正式组织的运行而形成的正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责间的

14、相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。一种约定俗成的共同行为规范。第21页/共60页第二十二页，共60页。page23组组 织织正式组织的特点：目的性、正式组织的特点：目的性、 正规性、稳定性正规性、稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的影响非正式组织的影响积极作用积极作用消极作用消极作用第22页/共60页第二十三页，共60页。page24组组 织织5.直线与参谋直线与参谋直线关系直线关系参谋关系参谋关系是一种指挥和命令的关系，是一种指挥和命令的关系，授予直线人

15、员的是决策和将授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。决策付诸行动的权力。是一种服务和协助关系，是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。筹划和建议的权力。直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾第23页/共60页第二十四页，共60页。page25走进管理(gunl)-巴恩斯医院第24页/共60页第二十五页，共60页。page2610:0010:00需要一份床位利用情况的需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。时才能写出来。3030分钟后，基层分钟后

16、，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。士不在班上。第25页/共60页第二十六页，共60页。page27第26页/共60页第二十七页，共60页。组织组织(zzh)设计决策设计决策1战略与结构战略与结构 关系：关系：组织结构应该促进组织目标的实现（因目标是由组织的战略决定的，故使战略与结构紧密配合是必要的。特别是结构应当服从战略。需要说明补充需要说明补充绝大多数现有的战略分析战略分析框架倾向于集中考察三个维度：集中考察三个维度：（1） 创新-反映组织对有意义的、独到的创新的追求。（2） 成本最低-反映组织对

17、严格控制成本的追求。（3） 模仿-反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而赢利机会最大化。那么，什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。第27页/共60页第二十八页，共60页。page29第28页/共60页第二

18、十九页，共60页。决策决策(juc)(juc)的类型的类型1 机械式组织机械式组织与有机式组织的与有机式组织的含义含义机械式组织机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构。特征：特征：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通、基层员工很少参与决策。实现：实现：以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。它的设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最小限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。有机式组织：有机式组织：是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构。特征：特征：进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。实现：实现：员工经过良好的训练

19、，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题。因此，这些组织经常地使用员工团队。它的员工不需要多少正式的规则和直接监督。他们高水平的技能和训练，以及来自其他团队成员的支持，是正规化和严密的管理控制成为不必要。第29页/共60页第三十页，共60页。page31组织组织(zzh)设计决策设计决策 第30页/共60页第三十一页，共60页。page32组织组织(zzh)设计决策设计决策1、组织设计的任务、组织设计的任务提供组织结构系统图提供组织结构系统图编制职务说明书编制职务说明书职务的工作内容职务的工作内容职责、权力职责、权力 与其它职务的关系与其它职务的关系任职条件任职条件二.组织设计第31页/共6

20、0页第三十二页，共60页。page33组织设计组织设计(shj)决策决策2.组织设计的依据组织设计的依据环境环境战略战略技术技术人员素质人员素质组织规模与所处的发展阶段组织规模与所处的发展阶段二.组织设计第32页/共60页第三十三页，共60页。page34组织设计组织设计(shj)决策决策先程序后分析环境、战略目标、任务分析环境、战略目标、任务分工分工用人用人部门化及确定编制部门化及确定编制选择组织结构形式选择组织结构形式规定程序、责任和权利规定程序、责任和权利建立信息沟通网络建立信息沟通网络建立制度和纪律建立制度和纪律创建组织文化创建组织文化进一步完善组织结构进一步完善组织结构明确组织前提形

21、成组织“细胞”形成组织“器官”形成组织“形体”形成组织层次形成组织联系形成组织必要的“刚性”形成组织必要的“柔性”形成可持续发展的组织结构第33页/共60页第三十四页，共60页。page35组织组织(zzh)设计决策设计决策3.组织设计的原则组织设计的原则目标至上目标至上 管理幅度适当管理幅度适当统一指挥统一指挥权责对等权责对等分工协作分工协作 执行与监督分离执行与监督分离 精简与效率精简与效率二.组织设计第34页/共60页第三十五页，共60页。page36组织组织(zzh)设计决策设计决策1.直线结构直线结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组

22、长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人三.常见的组织形式第35页/共60页第三十六页，共60页。page37组织组织(zzh)设计决策设计决策三.常见的组织形式（1）优点）优点 决策迅速决策迅速 命令统一命令统一 责权明确责权明确 秩序井然秩序井然 灵活机动灵活机动管理费低管理费低第36页/共60页第三十七页，共60页。page38组织设计组织设计(shj)决策决策（2）缺点）缺点横向协调差横向协调差过度集权过度集权决策失误率高决策失误率高（3）适用范围）适用范围小型组织小型组织初建阶段初建阶段环境简单环境简单面临困难面临困难三.常见的组织形式第37页

23、/共60页第三十八页，共60页。page39组织组织(zzh)设计决策设计决策2.职能结构职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组班组长班组长班组长三.常见的组织形式第38页/共60页第三十九页，共60页。page40组织设计组织设计(shj)决策决策常见的组织形式（1）优点）优点专业管理专业管理减轻直线主管负担减轻直线主管负担易于培养选用管理者易于培养选用管理者（2）缺点）缺点多头领导多头领导权责不清权责不清第39页/共60页第四十页，共60页。page41组织组织(zzh)设计决策设计决策（3）适用范围）适用范围高校高校医院医院图书馆图书馆设计院设计院会计师事

24、务所会计师事务所三.常见的组织形式第40页/共60页第四十一页，共60页。page42组织设计组织设计(shj)决策决策职能科室职能组3.直线直线-职能制结构职能制结构厂长职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长三.常见的组织形式职能组第41页/共60页第四十二页，共60页。page43组织组织(zzh)设计决策设计决策（1）优点）优点即统一指挥又发挥参谋人员作用即统一指挥又发挥参谋人员作用分工细密分工细密组织稳定性高组织稳定性高（2）缺点）缺点缺乏信息缺乏信息 协调工作量大协调工作量大难以培养管理人材难以培养管理人材 适应性差适应性差（3）适应范围）适应范围：用标准化技术进行常规性

25、大批量生产用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。的场合，我国企业采用较多。三.常见的组织形式第42页/共60页第四十三页，共60页。page44组织组织(zzh)设计决策设计决策4.事业部结构事业部结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂三.常见的组织形式第43页/共60页第四十四页，共60页。page45组织组织(zzh)设计决策设计决策（1）特点）特点独立的产品市场独立的产品市场独立的核算（利润中心）独立的核算（利润中心）自主经营自主经营（2）优点）优点 决策机构专业有力决策机构专业有力事业部主

26、动灵活事业部主动灵活 管理人才倍出管理人才倍出引进竞争机制，克服组织僵化引进竞争机制，克服组织僵化三.常见的组织形式第44页/共60页第四十五页，共60页。page46组织组织(zzh)设计决策设计决策 （3）缺点）缺点所需管理人员多所需管理人员多 管理成本高管理成本高 集权、分权关系敏感集权、分权关系敏感 难以控制难以控制 易产生内耗易产生内耗（4）适用范围：）适用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）市场，能成为利润中心）三.常见的组织形式第45页/共60页第四十六页，共60页。page47组织设计组织设计(shj)决策决策5.矩阵

27、结构矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2注：注：代表各职能部门派出参加任务小组的人员代表各职能部门派出参加任务小组的人员三.常见的组织形式第46页/共60页第四十七页，共60页。page48组织设计组织设计(shj)决策决策（1）特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，）特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散任务完成后解散（2）优点：）优点：横向联系强横向联系强机动灵活机动灵活人力物力利用率高人力物力利用率高相互激发、思路开阔相互激发、思路开阔三.常见的组织形式第47页/共60页第四十八页，共60页。page49组织组织(zz

28、h)设计决策设计决策（3）缺点）缺点双重领导双重领导责任不清责任不清 临时观念临时观念（4）适用范围）适用范围大型运动会组委会大型运动会组委会电影制片厂电影制片厂应用研究单位应用研究单位三.常见的组织形式第48页/共60页第四十九页，共60页。page50组织组织(zzh)设计决策设计决策四.人员配备1.人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。程序程序确定人员需要量确定人员需要量选配人员选配人员内、外物色候选人内、外物色候选人科学、有效的测试科学、有效的测试人员考评人员考评人员的培训人员的培训新员工

29、上岗培训新员工上岗培训现职人员的培训现职人员的培训第49页/共60页第五十页，共60页。page51组织组织(zzh)设计决策设计决策原则原则因事择人因事择人因材使用因材使用人事动态平衡人事动态平衡四.人员配备第50页/共60页第五十一页，共60页。2.管理人员管理人员 选聘选聘选聘标准选聘标准选聘途径选聘途径选聘程序：选聘程序：职位要求职位要求管理人员应具备的素质和能力管理人员应具备的素质和能力从组织内从组织内部选聘部选聘从组织外从组织外部选聘部选聘优点：了解对象、激励优点：了解对象、激励 成员、上岗迅速成员、上岗迅速 缺点：人员来源有限、造成缺点：人员来源有限、造成 “近亲繁殖近亲繁殖”、

30、引起、引起内内 部矛盾部矛盾优点：人员来源广泛、带来新优点：人员来源广泛、带来新 思想、缓和内部竞争者矛盾思想、缓和内部竞争者矛盾 缺点：上岗缓慢、不易了解应缺点：上岗缓慢、不易了解应 聘者、影响内部员工各聘者、影响内部员工各 极性极性 公开招聘公开招聘粗选粗选考核考核民意测验民意测验选定管理人员选定管理人员四.人员配备第51页/共60页第五十二页，共60页。page533.管理人员管理人员 的考评的考评目的和作用目的和作用：考评的内容考评的内容：考评的程序考评的程序：报酬依据、提拔调整依据、报酬依据、提拔调整依据、培训依据、促进内部沟通。培训依据、促进内部沟通。贡献考评、能力考评贡献考评、能

31、力考评确定考评内容确定考评内容确定考评方法确定考评方法 选择考评者并实施考评选择考评者并实施考评分析考分析考评结果评结果 传达考试结果传达考试结果 根据考根据考评结果，建立人才档案。评结果，建立人才档案。四.人员配备第52页/共60页第五十三页，共60页。page544.人员培训人员培训目的和作用目的和作用：培训的原则培训的原则：培训的方法培训的方法：传递信息、改变态度、更传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定新知识、发展能力、稳定队伍、改进管理。队伍、改进管理。理论联系实际、学用一致理论联系实际、学用一致的原则；专业知识技能培的原则；专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的训与组织文化培训

32、兼顾的原则；全员培训与重点提原则；全员培训与重点提高相结合的原则；严格考高相结合的原则；严格考核择优奖励原则。核择优奖励原则。职务轮换、设置助理职务职务轮换、设置助理职务、临时职务代理、研讨会、临时职务代理、研讨会、离岗培训。、离岗培训。四.人员配备第53页/共60页第五十四页，共60页。page55组织组织(zzh)设计决策设计决策五.组织变革（1）组织变革）组织变革 的动力的动力外部外部内部内部市场变化市场变化 资源变化资源变化技术变化技术变化一般社会环境变化一般社会环境变化人的变化人的变化组织运行、成长中遇到的组织运行、成长中遇到的矛盾和问题矛盾和问题第54页/共60页第五十五页，共60

33、页。page56组织设计组织设计(shj)决策决策 （2）组织变革的过程：）组织变革的过程： 解冻、变革、固结解冻、变革、固结（3）组织变革的阻力和影响因素）组织变革的阻力和影响因素来自个体的阻力来自个体的阻力经济利益经济利益 安全安全习惯习惯对未知的恐惧对未知的恐惧五.组织变革第55页/共60页第五十六页，共60页。page57组织组织(zzh)设计决策设计决策 来自群体的阻力来自群体的阻力群体规范冲突群体规范冲突 人际关系变革人际关系变革来自组织的阻力来自组织的阻力结构惯性结构惯性变革范围的有限性变革范围的有限性对已有权力关系的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁对已有资源分配的威胁五.组织变革第56页/共60页第五十七页，共60页。page58谁来管合库谁来管合库第57页/共60页第五十八页，共60页。page59谁来管合库谁来管合库第58页/共60页第五十九页，共60页。page60谁来管合库谁来管合库第59页/共60页第六十页，共60页。