新版助理人力资源管理师(三级)简答题汇总(打印版)

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1、 人力资源管理师三级（新版）简答题复习总结（已排版，可直接打印）人力资源规划1. 人力资源的概念人力资源规划的概念有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。2. 人力资源规划可区分：长期规划（5年以上的计划） 和短期规划（1年及以内的计划） ，介于两者之间的为（中期规划）3.

2、 人力资源规划内容 1）战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3）制度规划 企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标的实现的重要保证，是包括人力资源制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4） 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额、人员需求与供给预测

3、、人员供需平衡等。5） 费用规划。 人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括热病例资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。人力资源规划与企业管理活动体系的关系在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利，以及人力资源的培训开发和企业内部人

4、员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详细的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动的重要地位和作用。企业组织机构的概念（新增加的内容）企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。企业组织机构可以分为两个层次 1）由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 2）负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及相关的制度即职能体制。企业组织机构设置的原则1） 任务目标原则2） 分工协作原则3） 统一领导、权力制衡原则

5、4） 权责对应原则5） 精简及有效跨度原则6） 稳定性与适应性相结合原则现代企业组织结构的类型： 直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。1、 直线制 又称军队式结构（概念） 是一种最简单的集权制组织结构的形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优缺点：优点：1.结构简单，指挥系统清晰、统一；2.权责关系明确，横向联系少，内部协调容易；3.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：1. 组织结构缺乏弹性；2. 组织内部缺乏横向交流；3. 缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；4. 经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领

6、导人必须是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精神研究企业管理重大问题。（只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业）2、 职能制 又称多线制（概念）是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实现专业分工管理的组织结构形式。各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属即服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优缺点：优点：1. 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；2. 由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专业的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；3. 由于吸收了专家参

7、与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题；4. 有利于提高各职能专家自身的业务水平；5. 有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：1. 多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；2. 直线人员和只能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；3. 机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；4. 由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才； （适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于

8、市场经济下的企业）。3、 直线职能制（概念）是一种以直线制结构为基础，在领导设置相应的职能部门，实行领导统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的知足结构形式。 直线职能制的特点：1. 直线职能制与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系；2. 是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋知道作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。3. 是一种有利于提高管效率的组织结构形式。 4、 事业部制 又称分权制结构 （概念）是一种在直线职能制基础上演而来的现代企业组织结构形式，它遵

9、循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经单位，分别组成事业部。事业部制的优缺点：优点：1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2） 各事业部门主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部门管理者的责任感，发挥他们搞好经验管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3） 事业部可集中力量从事某一方面的经营管理活动，实现高度高度专业化整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4） 各

10、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象； 2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。（适用于经济规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。）组织结构设计后的实施要则1管理体系一元化原则2明确责任和权限原则3先定岗再定员原则4合理分配职责原则人力资源规划（工作岗位分析） 工作岗位分析概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容1） 在完成岗位调查

11、取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2） 在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。3） 将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图标的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用1.

12、工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。2. 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3. 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4. 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5. 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源1. 书面资料（一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，对工作岗位分析非常有用2. 任职者的报告 （可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告3. 同事的报告 （除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上

13、级、下属等处获得资料4. 直接观察 （到任职者工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作的信息的方法岗位规范（概念）是对组织中的各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容：（1） 岗位劳动规则 即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。1）时间规则 2）组织规则 3）岗位规则 4）协作规则 5）行为规则（2） 定员定额标准 即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等各个环节所作的统一规定。（3） 岗位培训规范 即根据岗位的性质、特点、和任务要求，对本岗位员工职业技能培训与开发所作的的具体规定。（4） 岗位员工规范 即在岗

14、位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所做的统一规定。工作说明书（概念）是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类： 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书工作说明书的内容1、 基本资料2、 岗位职责3、 监督与岗位关系4、 工作内容和要求5、 工作权限6、 劳动条件和环境7、 工作时间8、 资历9、 身体条件10、 心理品质要求 11、专业知识和技能要求 12、绩效考评岗位规范和工作说明书的区别

15、1. 从其涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行系统、深入的分析，并以文字和图标的形式加以归纳和总结，称为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。2. 工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要

16、分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做做什么，在什么地方和环境下做，如何做”。宗旨，要对岗位规范进行系统、全满、深入的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3. 从具体结构形式来看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可间，精细程度深浅不一，结构形式上呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出具有自己特殊的文本来，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。工作岗位分析程序（1） 准备阶段 1） 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企

17、业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2） 设计岗位调查方案 明确岗位调查的目的 确定调查的对象和单位 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查的时间、地点、和方法 3） 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析由良好的心理准备。4） 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完成。5） 组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查计划。（2） 调查阶段（3） 总结分析阶段 人力资源规划（企业劳动定额定员管理）1. 劳动定额面的大小2. 企业的计划、

18、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理3. 企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考勤做到“日清月结”4. 企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施劳动定额管理的内容（1） 劳动定额的制度（2） 劳动定额的贯彻执行（3） 劳动定额的统计分析（4） 劳动定额的修订劳动定额的发展趋势1、 逐渐实现科学化、标准化和现代化2、 由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。3、 由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平（概念）是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的

19、劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。种类 （按定额水平的综合程度）1. 工序定额水平 2. 工种定额水平 3. 零件或产品定额水平。 （按劳动定额考察范围） 1. 车间定额水平 2. 企业定额水平 3行业或部门定额水平。衡量劳动定额水平的方法1用实耗工时来衡量2用实测工时来衡量3用标准工时来衡量4通过现行定额之间的比较来衡量5用标准差来衡量 企业定员的基本概念 也称（劳动定员或人员编制）。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定能够的限额。 劳动定员和劳动顶和的区别和联系1、 从概念的内涵来看，企业定员是对劳动

20、力使用的一种数量质量的界限。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。2、 从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人 年”“人 月”“人 季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，及长度不同。3、 从实施和应用的范围来看，在企业中处某些人员因长期脱离生产岗位不再定员管理之外，凡事在常年性工作岗位上工作的人员。都纳入了定员管理的范围之内。在企业中实现劳动定额的人员约占全体员工的40%50%，企业可以工时定额、设备看管定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。在企业中可以实现定额的人员，也可以实行定员管理；而不能实行定

21、额的人员，乃可实行定员管理。4、 从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要按劳动效率定员。按设备定员。按岗位定员。 按比例定员。 按组织就够、职责范围和业务分工定员。企业定员管理的作用1） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2） 合理的劳动定员是企业制订人力资源规划的基础。3） 科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4） 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则1） 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据2） 定员必须以精简、高效、节约为目标3） 各类人员的比例关系要协调4） 要做到人尽其才、人事相宜5） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部门环境。6）

22、 定员标准应适时修订。企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费。如招聘费用，培训费用。人工成本主要内容：1工资项目 2保险福利项目 3其他项目人力资源管理费用：1 招聘费用(1、招聘前 2、招聘中 3、招聘后）2 培训费用（1、培训前 2、培训中 3、培训后） 3 劳动争议处理费用。审核人力资源费用预算的基本要求1确保人力资源费用预算的合理性2确保人力资源费用预算的准确性3确保人力资源费用预算的可比性审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周

23、期（一般为1年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。 基本程序1） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。2） 在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。人力资源费用支出控制的作用1、 人力资源费用支出 控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、 人力资源费用支出的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 人力资源费

24、用支出控制的原则1、 及时性原则2、 节约性原则3、 适应性原则4、 权责利相结合原则人力资源费支出控制的程序1） 制定控制标准2） 人力资源费用支出控制的实施3） 差异的处理。 人员招聘与配置企业人员补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招募员工。内部招募的特点： 内部招募是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募的优点：1） 准确性高2） 适应较快3） 激励性强4） 费用较低 内部招募的不足1、 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影

25、响。2、 容易造成“近亲繁殖”3、 有可能出现裙带关系的不良现象4、 采用内部招聘的方法，在培训上有时并不经济。5、 采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人员晋升到他所不能胜任的职位的倾向。外部招募的优点1） 带来新思想和新方法2） 有利于招聘一流人才3） 起到树立形象的作用外部招募的不足1、 筛选难度大、时间长2、 进入角色慢3、 招募成本大4、 决策风险大5、 影响内部员工的积极性实施内部招募与外部招募的原则1） 高级管理人才选拔应遵循内部优选原则。2） 外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。3） 处于成长期的组织，应当广开外部渠道。招聘渠道的主要

26、步骤1、 分析单位的招聘要求2、 分析招聘人员的特点3、 确定核实的招聘来源4、 选择合适的招聘方法参加招聘会的主要程序1） 准备展位2） 准备资料和设备3） 招聘人员的准备4） 与协作方的沟通联系5） 招聘会的宣传工作6） 招聘会后的工作内部招聘的主要方法1、 推荐法 2、布告法 3、档案法外部招募的主要方法1、发布广告 2、借助中介（1.人才交流中心；2.招聘洽谈会；3.猎头公司 ） 3、校园招聘 4、网络招聘 5、熟人推荐 网络招聘的优点1、 成本较低，方便快捷；选择的幅度较大，涉及的范围广2、 不受地点和时间的限值，在网上距离似乎已经不复存在，无论身处何地、人处何时都不会妨碍招聘工作的

27、开展3、 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类处理和检索更加便捷化和规范化。 采用招聘洽谈会时应关注的问题1. 通过收集信息，列如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等，了解招聘会的档次。2. 了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3. 注意招聘会的组织者4. 注意招聘会的信息宣传。筛选简历的方法1、 分析简历结构2、 审查简历的客观内容3、 判断是否符合岗位技术和经验要求4、 审查简历中的逻辑性5、 对简历的整体印象 筛选申请表的方法1、 判断应聘者的态度2、 关注与职业相关的问题3、 注明可疑之处 面试的目标1） 对面试考官而言，其作为单位代表，行使单位赋予他的考

28、评、挑选的权利。为了使面试活动成功完成，一般应明确一下目标 1、营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4、决定应聘者是否通过本次面试等。2） 对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，单他也有权利挑选，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位，最终作出自己的决定 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3、希望被理解、被尊重、并得到公平对待 4、充分地了解自己关心的

29、问题 5、决定是否愿意来该单位工作等。3） 面试开始，作为主考官应当向应聘者作一简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。面试的基本程序1） 面试前的准备阶段（本阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）2） 面试开始阶段3） 正式面试阶段4） 结束面试的阶段5） 面试评价阶段面试技巧1. 开放式提问2. 封闭式提问3. 清单式提问4. 假设式提问5. 重复式提问6. 确认式提问7. 举例式提问进行面试提问时，应注意以下几个问题1、 尽量避免提出引导性的问题。目的是不让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖

30、他真实的想法。2、 有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况3、 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事情，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但我们可以通过对他的离职原因、求职目的、个人发展、 对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则须引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析其价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应

31、聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问下一个问题。5、 面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非言语行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中反映出对方的一些个性，是否诚实，是否有自信心等情况。心理测试概念心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。心理测试主要包括以下几种类型1、 人格测试 ：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。2、 兴趣测试：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型3、 能力

32、测试：1普通能力倾向测试 2特殊职业能力测试 3心理运动机能测试4、 情景模拟测试情景模拟测试的概念： 是一种非常有效地人员选拔方法，情景模拟测试是根据被测试可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。特点：较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交际能力、语言表达能力等综合素质。但是由于这种测试方法复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情景模拟测试的优点：1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，

33、这样企业就可能得到最佳人选。 2)由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。情景模拟方法：1 公文处理模拟法 2 无领导小组讨论法 3角色扮演法情景模拟的分类： 语言表达能力测试 组织能力测试 事务处理能力测试简述员工录用决策策略的分类：多重淘汰式 不尝试 结合式在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1、 尽量使用全面衡量的方法。2、 减少作出录用决策的人员。3、 不能求全责备。简述如何进行员工招聘的评估：1、 招募环节的评估 1）招募渠道的吸引力 2）招募渠道有效性的评估2、 甄选环节的评估 1）面试方法的评估 2）无领导小组讨论的评估3、 录用环

34、节的评估 1）录用员工的质量（业绩、出勤率等) 2）职位填补的及时性 3）用人单位或部门对招聘工作的满意度 4）新员工对所在岗位的满意度人力资源配置的基本原理1、 要素有用原理2、 能位对应原理3、 互补增值原理4、 动态适应原理5、 弹性冗余原理劳动分工的概念：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但有相互联系的工作劳动分工的作用具体表现在一下几个方面：1） 劳动分工一般表现为工作简化和专门化。这有利于劳动者较快地提升熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率2） 劳动分工能不断地改革劳动工具，是劳动工具专门化。由于劳动分工，劳动者长期从事一种工作

35、，为了提高效率，必须寻找或设计制造出适应这种工作的专门工具。3） 有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。4） 劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5） 劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。劳动分工的形式： 1. 职能分工 2. 专业（工种）分工 3. 技术分工企业劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。2、把不同的工艺阶段和工种分开3、把准备性工作和执行性工作分开4、把基本工作和辅助工作分开5、把技术高低不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响劳动协作概念：企业的劳动协作，

36、就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的形式：1简单协作 以简单分工为基础的协作，是一种结合的劳动，使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和和存在本质上的区别2复杂协作 是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个分工为基础的联合体的劳动产品。企业劳动协作的形式一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作内部劳动协作的基本要求1） 尽可能地固定

37、各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定。2） 实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。3） 全面加强计划、财务、劳动人事等项目管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。作业组概念：作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动企业劳动协作组织的基础。组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接关系的组合起来，不能把生产上没有联系的员工凑合在一起。1）

38、生产作业需要员工共同完成2） 看管大型复杂的机器设备3） 员工的工作彼此密切相关4） 为了便于管理和相互交流5） 为了加强工作联系6） 在员工没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。作业组的形式：1、按员工的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组（专业作业组是同工种员工组成，综合作业组是由不同工种的员工组成） 2、按轮班员工的组成情况分，有轮班作业组和圆班作业组（轮班作业组即按照横班组织作业组，圆班作业组即按照早、中、夜三板组成一个作业组）作业组组织作业的主要内容 1、搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。

39、2、为作业组正确配备人员 3、选择一个好的组长，可以通过民主选举、领导批准等方式产生 4、合理确定作业组的规模，一般1020人为宜简述员工配置的方法1、 以人为标准进行配置2、 以岗位为标准进行配置3、 以双向选择为标准进行配置1整理 改善和增加作业的面积，提高工作效率；保障安全，提高质量；消除管理上的差错事故；减少库存量；改变作风提高工作情绪。2整顿 对现场需要留下的物品进行科学合理检查3清扫 在进行清洁工作的同事进行自我检查4清洁 对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。5素养 提高员工的素养，养成良好的作业习惯，遵守行为规范，不需要别人督促检查。5S活动的目标1. 工作变换时，

40、寻找工具、物品的时间为零；2. 整顿现场时，不良品为零；3. 努力降低成本，减少消耗，浪费为零；4. 缩短生产时间，交货延期为零；5. 无泄漏危害，安全整洁，事故为零；6. 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零；劳动环境优化的内容（1） 照明与色彩（2） 噪声（3） 温度和湿度（4） 绿化人力资源时间配置内容1. 标准工时工作制 2. 综合工时工作制3. 不定时工作制工作轮班的组织形式1、 两班制 每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。2、 三班制 （1）间断性三班制 是指有固定公休日的形式，其倒班的方法分为正倒班和反倒班 （2）连续性三班制 每天必须连续组织生产，公休日也不间断 主

41、要四班三运转制 形式：是以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，员工每8天轮休两天的轮班工作制度。3、 多班制 （1） 四八交叉制称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织4个生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉 （2） 四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产每班由8个小时工作制改为6小时工作制。 （3）五班轮休制即五班四运转，是员工每工作10天轮休两天的轮班制度。 其形式：是以10天为一个循环期组织5个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续性生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6个小

42、时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。组织工作轮班应注意的问题1、 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2、 要平衡各个轮班人员的配备。3、 建立健全的交接班制度4、 适当组织各班工作交叉上班5、 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。适当增加夜班前后的休息时间；缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒班方法。培训与开发培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术、对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要和培训内容的过程。培训需求的调

43、查与确认1. 提出需求意见2. 需求分析 1排他分析 2因素确认3. 需求确认培训需求分析的技术模型内容和特点内容： 一、Gold stein组织培训需求分析模型（培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训 二、培训需求循环评估模型 三、前瞻性培训需求评估模型 四、三维培训需求分析模型特点：培训项目设计的原则1因材施教原则2激励性原则3实践性原则4反馈及强化性原则5目标性原则6延续性原则7职业发展性原则培训项目规划的内容1） 培训项目的确定2） 培训内容的开发3） 实施过程的设计4） 评估手段的选择5） 培训资源的筹备6） 培训成本的预算简述培训需求分析的培训项目设计的

44、程序1、 明确员工培训目的2、 对培训需求分析结果的有效整合3、 界定清晰的培训目标4、 制订培训项目计划和培训方案5、 培训项目计划的沟通和确定培训项目的开发与管理1、 培训项目材料的开发 包括（1课程描述 2课程的具体几乎是3学院用书4培训教师资料5小组活动设计与说明）2、 进行培训活动的设计与选择3、 建立和培养内部培训师资队伍4、 统筹协调培训活动5、 实现培训资源的共享6、 建构配套的培训制度与文化简述培训有效性评估的含义培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度，对组织而言，培训有效意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的扩大；对个人而言，培训有效是指的专业素质的

45、提升、知识的增长和技能的提高。而对培训有效地评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择使用和修改培训项目的决策。培训有效性评估的作用从企业培训的一般角度看培训评估1对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目的是否达到原定的目标和要求。2考察受训人知识技术能力得提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。3找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训4发现新的的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据5检查出培训的费用效益6客观地评价培训者的工作7为管理者决策提供所需的信息从企业战略角度看培训有效性评估培训有效性评估的内容（1） 培训有效性内容 1认知成果 2技能成果 3效果

46、性成果 5投资净收益（2） 培训的有效性信息类型 1培训的及时性 2培训目标设定的合理性 3培训课程设置与培训内容安排的适用性 4培训教材的选用与开发 5培训教师的选派 6培训时间的安排 7培训场地的选定 8受训群体的选择 9培训形式的选择 10 培训组织与管理状况。培训效果评估的一般程序1第一步：评估目标确定2第二步：评估方案制订3第三步：评估方案实施4第四步：评估工作总结培训效果评估的方法1、观察法2、问卷调查法3、测试法4、情境模拟测试5、绩效考核法6、 360度考核7、 前后对照法8、 时间序列法9、 收益评价法培训有效评估的技术1、 泰勒模式：是由两个密切关系的基本原理组成：一个是评

47、价活动的原型，另一个是课程编制的原理。泰勒模式对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。泰勒模式的评价步骤：1、 确定教育方案的目标；2、 根据行为和内容对每个目标加以定义；3、 确定应用目标的情景；4、 确定应用目标情景的途径；5、 设计取得记录的途径；6、 决定评定方式；7、 决定获取代表性样本的方法2、 层次评估法：是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种评估发，也是运用得最为广泛的一种评估方法，它的着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递进。培训效果评估方案的设计1） 明确培训评估的目的 1评估的可行性分析

48、2明确评估的目的 3明确评估的操作者和参与者2） 培训评估方案的制订3） 培训评估信息的收集4） 培训评估信息的整理与分析5） 撰写培训评估报告培训评估效果信息的收集概念：是指企业在培训活动开始后对整个培训过程进行的总结和反馈。内容：1收集培训效果信息的目的 2不同类型培训效果信息的采集 3培训效果信息的收集渠道 4培训评估信息的处理 1主观信息的采集 2客观信息的采集 3信息之间的对比分析 5信息收集过程中的沟通技巧全面的信息采集是做好培训效果评估的保证培训效果信息收集的渠道1） 通过资料收集 培训方案的资料； 有关培训方案的领导批示； 有关培训的录音；有关培训的调查问卷原始资料和统计分析资

49、料； 有关培训的录像资料；有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录； 编写的培训教程；2） 通过观察收集 培训组织准备工作情况；培训实施现场情况；培训对象参加情况；培训对象反应情况；观察培训后一段时间内培训对象的变化；3） 通过访问收集 培训对象； 培训实施者；培训组织者；培训学员领导和下属；4） 通过调查收集 培训需求调查；培训组织调查；培训内容及形式调查；培训师调查；培训效果综合调查培训效果的跟踪与监控对培训效果的跟踪与反馈应从以下几个方面进行1受训者与培训内容的相关性2受训者对培训项目的认知程度3培训内容4培训进度和中间效果5培训环境6培训机构和培训人员1培训前对预期培训效果的分析2培训中

50、对培训效果的监控与评估 3培训后效果评估4培训后的管理效率评估培训效果评估的实施程序（1） 培训效果综合评估要求 1明确评估目的 2确定评估项目及评估内容 3培训评估方式的设计 （2） 培训效果的评估工具（3） 培训效果四层次评估应用 1反应层面的评估 2学习层面的评估 3行为层面的评估 4结果层面的评估。1确定培训项目的类别2在层次上作出定位，确定培训项目和课程的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据 简述培训课程设计的基本原则1、 根据培训项目的类别和层次确立培训目标 其含义2、 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 学习型组织作为企业成功的模四个原则第一，系统的从过去和当前的培训项目

51、与经验中学习；第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；第三，视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；第四，促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享；培训课程设计的的程序1） 培训需求的调查与分析出发，确定培训课程目标，根据目标要求，进行课程设计。2）设计包括安排课程内容，确定培训模式，组织课程执行者，准备培训教材，选择课程策略，编制出课程评价方案，预设分组计划，分配培训课时。3课程设计初步完成后要进行论证，分析存在的问题，找出不足加以改进。培训课程的设计策略1、 基于学习风格的课程设计2、 基于资源整合的课程设计3、 对课程设计效果的事先控制学习风格的类型1、 主动

52、型学习。 以经验感觉为基础的学习风格2、 反思型学习。 以多维思考与归纳推理为基础的学习风格3、 理论型学习。 以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格4、 应用型学习。 以理论和实践相结合为基础的学习风格资源整合的课程设计的内容1） 培训者的选择 培训者和受训者要相互适应，要“因材施教”，不同类型的培训需要选择不停的培训者，以便达到培训效果的最优化2） 对时间和空间的设计 时间设计上最重要的是如何充分地利用时间，在有限的时间里最大限度地调动受训者的学习积极性，空间的设计如教室坐位的排定等直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定。3） 在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4

53、） 教学技术手段和媒体的应用5） 培训方法的优选课程设计效果的事先控制的内容1、 对授课内容充满自信2、 在预定的时间内达到培训目的3、 在控制授课时间4、 可以应用于各种对象5、 有利于培训者的自我启发 简述培训课程设计的项目与内容（1） 、培训课程分析 1）课程目标分析 1受训人分析 2任务分析 3课程目标分析：培训目标的确定；对培训目标进行分析，区分主要目标和次要目标，区别对待两者； 对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，对那些不可行的目标作适当的调整，确立课程的目标；对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序。 2）培训坏境分析 1实际环境

54、分析 2限制条件分析 3引进与整合 4器材与媒体可用性 5先决条件 6报名条件 7课程报名与结业程序（2） 、培训教学设计的内容 1）期望学员学习什么 即培训目的明确 2）为达到预期目标，如何进行培训和学习 即教学策略和教学媒体的选择 3）在培训过程中，如何安排时间 即教学进度的安排 4）进行培训时，如何及时反馈信息 即培训评价的实施（3） 、撰写培训课程大纲 考虑 1、撰写课程大纲的流程 2、设计使用的内容 3、决定内容的优先级 4、选择授课方式方法（4） 、培训课程价值的评估1）课程评估的设计2）学员的反应3）学员的掌握情况4）培训后学员的工作情况5）经济效果（5） 、培训课程材料的设计1

55、）整理教学资料 教学资料分类： 整理资料 ；课程资料 ； 资讯资料 ；摘要；2）培训课程内容的制作 理论知识 ；相关案例 ；测试题 ；游戏；课外阅读资料（6） 、培训课程的修订与更新课程修订的程序：1确定修订流程的频率 ； 2确定修订流程的范围 ；3公布修订流程 ；4征求变更内容 ；5修订通知存档 ；6巧妙应答各种建议 ；7培训课程编码。培训教学设计程序培训教学设计的模式一、肯普的教学设计程序 （1）写出课题，确定每一课题的教学目的 （2）分析学员特点 （3）分析可能取得明显学习成果的学习目标 （4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲 （5）设计预测题 （6）选择教与学的活动和教学资源 （7）

56、协调所提的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）。 （8）实施教学 （9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。2、 迪克和凯里的教学设计程序（1） 确定教学目标（2） 开展教学分析（3） 分析教学对象（4） 制定具体的行为目标（5） 设计标准参照测试（6） 开发教学策略（7） 开发和选择教材（8） 设计和开展形成性评价（9） 修改教学内容3、 现代常用的教学设计程序（1） 确定教学目的（2） 阐明教学目标（3） 分析教学对象的特征（4） 选择教学策略（5） 选择教学媒体（6） 实施具体的教学计划（7） 评价学生的学习情况，进行反馈修正形成培训教学方案程序

57、1） 确定教学目的2） 确定教学名称3） 检查培训内同4） 确定教学方法5） 选定教学工具6） 设计教学方式7） 分配教学时间实施培训教学活动的注意事项1） 做好充分准备2） 讲求授课效果3） 动员学员参加4） 预设培训考核培训方法的选择适宜知识类培训的直接传授培训方法（培训方法的选择要和培训内容紧密相连，不同的培训内同适用于不同的培训方法）名称定义适用类型优点确定讲授法教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解灌输式讲授1）传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；2）对培训环境要求不高，有利于教师的发挥；3）学员可利用教室环境相

58、互沟通，也能够向教师请教疑难问题；4）员工平均培训费用较低。1）传授内容多，学员难以吸收、消化，单向传授不利于教学双方互动；2）不能满足学员的个性需求；3)教师水平直接影响培训效果，易导致理论与实践脱节；4）传授方法较为枯燥单一，不适合成人学习。启发式讲授画龙点睛式讲授专题讲座法针对某一个专题知识，一般只安排一次培训适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识1）培训不占用大量的时间，形式比较灵活；2）可随时满足员工某一方面的培训需求；3）讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解讲座中传授的知识相对集中，内同不具备较好的系统性研讨法在教师引导下，围绕某一个或几个主题

59、进行交流，相互启发的培训方法1） 以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨2） 任务取向的研讨与过程取向的研讨多向式信息交流；要求学员积极参与；加深学员对知识的理解，形式多样、适应性强。对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导老师的要求较高以掌握技能为目的的时间性培训方法定义适用范围优点常用方式特点实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中、亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训经济、实用、有效工作指导法应用广发工作轮换法能丰富受训者的工作经验；使受训者找到合适自己的位置；改善部门间的合作；鼓励“通才化”，合适于一般直线管理人员的培训，不合适于职能管理人员。特别任务法常用于管理培训，具体形式有委员会或初级董事会及行动学习。个别指导法通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能参与式培训方法（是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法）主要形式适用范围优点缺点自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训费用低；不影响工作；学习者自主性强；体现学习的个别差异；培养员工的自学能力学习