全面预算管理调研和需求分析报告文案

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1、 . . . 蓝光和骏实业全面预算调研与需求分析报告拟稿人: 完成日期: 最后更新:文件编号:审批者/签名日期文档控制更改记录日期更改人版本号备注审阅审阅人职务日期分发份数部门与职务123456目录1 引言11.1公司简介11.2项目背景11.3调研阶段工作总结12总体概述22.1现状概述22.1.1 预算管理体系22.1.2 信息管理22.1.3 组织架构32.1.4 预算管理现状一览表32.2问题与需求概述72.2.1 战略管理方面：72.2.2 经营计划和预算管理方面：82.2.3 财务核算和分析管理方面102.2.4 绩效管理方面102.2.5 信息管理方面112.2.6 组织架构方面

2、：123全面预算管理需求分析143.1战略管理流程143.1.1 流程现状153.1.2 评估分析163.2经营计划与预算管理流程203.2.1 流程现状213.2.2 评估分析533.3财务核算与分析流程663.3.1流程现状673.3.2 评估分析743.4绩效考核流程773.4.1 流程现状783.4.2 评估分析843.5信息管理流程863.5.1关键信息系统现状863.5.2 关键问题评估分析953.5.3附件973.6组织架构1103.6.1组织架构现状1103.6.2评估分析110106 / 1091 引言1.1公司简介蓝光和骏实业股份(简称“蓝光和骏”或“公司”)成立于1998

3、年5月，是蓝光实业集团(简称“蓝光集团”或“集团”)下属控股公司，也是蓝光集团的战略发展核心主体和最重要的利润中心。公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅的专业房地产开发企业。目前公司拥有15家下属子公司，主要为分布于、与省其他地区的项目公司，其中和骏投资与和骏咨询主要负责所有与蓝光和骏开发项目相关的土地、建安与材料等的招投标工作。目前公司拥有42个住宅与商业开发项目，开发面积超过500万平方米。根据蓝光和骏现有的运作模式，公司设立了相应的管理中心与下属部门，以满足从战略计划的制定，购地、规划、建设到营销等一系列业务环节以与财务、资金、与人力资源管理的需要。1.2项目背景本项目的目的是协

4、助蓝光和骏构建以现金预算为核心的全面预算管理体系，包括为公司提供预算管理机构设置、预算管理制度、用于预算编制、分析的模版、责任中心设置以与绩效考核方案设计的建议；为用友NC预算模块与与现有其它信息系统的集成规划提供建议并在软件实施期间提供项目管理服务；指导公司运用建立的制度和模版模拟进行预算编制、分析和考核；在全面预算管理体系实施后为管理层提供预算管理流程与相关系统部控制的优化方案。1.3调研阶段工作总结根据蓝光和骏实业股份全面预算管理咨询服务协议，第一阶段的工作为对蓝光和骏的预算管理现状进行调研和需求分析，本报告为第一阶段工作的交付成果。在需求调研阶段，我们分别针对公司的中、高级管理层并通过

5、OA系统下发了需求调研问卷，整理汇总了问卷反馈，与相关管理人员与业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理相关的流程，包括战略管理、预算管理与绩效考核方面的现状进行了初步了解，并取得了相关文档资料进行验证。我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的看法以与未来的需求。本报告容为对目前与预算管理相关的各流程现状、问题与需求进行汇总分析，以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计。2总体概述2.1现状概述2.1.1 预算管理体系蓝光和骏是房地产开发企业，其房地产开发项目是整个公司的核心业务，也是公司预算管理的主线。目前的预算管理体系是由战略管理中心和计划管理中心牵头，从公司制定的战

6、略出发，拟定以项目为线索的总控计划，再按项目从购地、开发到销售的关键节点的时间线索分解为年度经营计划(指与项目直接相关的收入和成本部分)。同时，财务管理中心向其他辅助职能部门收集与项目非直接相关的年度费用预测部分，并结合年度经营计划拟定年度现金流预测与经济任务指标。在计划执行过程中，和项目直接相关的经营计划的执行主要由计划管理中心(项目进度管理)和成本管理中心(目标成本拟定、动态成本监控)主导监控，涉与的现金流由财务管理中心进行分析监控。年中和年末，财务管理中心负责分别进行半年度和年度的财务分析和汇报于管理层，交给财务专委会审议，并报送董事局，作为公司管理层监控公司运营情况的重要依据。同时，管

7、理层也初步建立了公司层面与中心层面的绩效考核体系，对经营计划的部分关键指标的落实与否进行年度考核。因此，目前的预算管理体系可分解为战略管理、经营计划与预算管理、财务核算与分析、以与绩效考核4个流程，详细的现状描述请参见本报告3.1-3.4。2.1.2 信息管理目前公司建立了一系列的信息平台，满足日常业务运作的需要。其中，核心的业务操作平台有：明源地产ERP系统(CRM)、明源成本管理系统、用友U870财务管理系统、宏景世纪人力资源管理系统(HR)以与蓝光供应链信息库系统；辅助的基础平台有：企业信息门户系统(EIP) 蓝光集团单点登陆系统(SSO) 蓝光集团活动目录(AD) 蓝光集团电子公文审批

8、系统(OA) 蓝光BRC蓝光集团视频会议系统。但是目前公司的预算管理尚未通过信息平台来实现，预算的编制、执行、分析与考核还是通过手工方式来实现。目前公司的信息管理中心负责信息化规划、IT管控机制、流程规和相关应用系统的实施组织、日常维护和持续改进工作。2.1.3 组织架构公司目前尚未成立专门的预算管理机构。实务中，战略管理中心、计划管理中心、成本管理中心和财务管理中心都参与了一部分预算管理工作，但其各自在预算管理中的职责分工尚无清晰的定义。日常运营中，公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构，从而在各相关领域发挥了人员的专业技能和经验。而由于公司具有明显的以项目管理为主线的特点，因此也针对项目

9、成立了项目小组或项目公司对项目的进度和质量进行把控。针对项目的其他重要环节，如策划、设计、招投标、成本控制等，仍然由母公司多个职能中心进行协调管理和沟通。详细的现状描述见本报告3.6。2.1.4 预算管理现状一览表公司预算管理现状可以分别以项目与时间为线索以下列一览表列示：预算管理现状一览表1-以项目为线索：现有预算管理流程主导部门关键预算文档编制/分析/汇报时间与频率主要依据和数据来源支持系统主要作用项目预算管理计划管理中心项目总控计划按项目编制；每年/不定期更新产品策略规划、推售资源与其开发计划Excel用于指导以项目为预算单位的销售、成本预算营销管理中心销售和回款预算按项目编制；按年/季

10、/月更新项目总控计划、销售资源推出同统计表(计划管理中心)Excel；明源地产ERP系统用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制成本管理中心工程付款计划按项目编制；按年/季/月更新项目总控计划与年度和不定期更新Excel 用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制动态成本分析表按项目编制；按月更新项目总控计划与年度和不定期更新Excel；明源成本管理系统用于动态成本控制和骏投资土地付款计划按项目编制；按年/月更新土地储备计划Excel用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制资金管理中心融资额与费用测算表按项目编制；按年更新销售和回款预算工程付款计划土地付款计划Excel用

11、于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制财务管理中心项目总体现金流预算表按项目编制；不定期更新各职能部门提供的预算Excel用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制项目目标利润动态控制跟踪报告按项目编制；按月更新项目的推盘资源和项目售价(产品策划中心提供)；动态成本分析Excel用于各个在建项目的动态利润和实际现金流量分析预算管理现状一览表2-以时间为线索：现有预算管理流程主导部门关键预算文档编制/分析/汇报时间与频率主要依据和数据来源支持系统主要作用战略管理战略管理中心中期发展战略规划书每年年末，滚动编制根据高级管理层愿景和价值观，结合考虑政治、经济、地理等因素以与公司自身资源

12、Excel指导年度经营计划和其他预算编制年度运营计划框架每年年中根据公司中期战略以与每年的经营计划目标Excel指导年度经营计划和其他预算编制年度经营计划和预算管理流程战略管理中心年度经营策略与执行计划每年年末销售预算(营销管理中心)；成预算(成本管理中心)；费用预算(各职能部门)；现金流预算(财务管理中心)明源地产ERP系统；宏景世纪人力资源管理系统；用友U870财务管理系统；明源成本管理系统指导公司年度经营活动；作为下一年度分季/月/周预算编制基础。计划管理中心项目总控计划与年度更新新项目取得后一个月编制；每年更新产品策略规划、推售资源与其开发计划Excel项目现金流预算与年度现金流预算的

13、编制基础销售资源推出统计表每年年末产品策划中心提供推盘时间表和资源情况Excel年度现金流预算编制的基础营销管理中心销售和回款预算每年年末项目总控计划、销售资源推出同统计表(计划管理中心)Excel；明源地产ERP系统年度现金流预算编制的基础成本管理中心年度工程付款预算每年年末项目总控计划与年度更新(计划管理中心)Excel；明源成本管理系统年度现金流预算编制的基础各辅助职能部门各类费用预算每年年末根据公司下达给本部门/中心的年度业务计划和目标Excel；宏景世纪人力资源管理系统年度现金流预算编制的基础财务管理中心现金流预算(现金流风险管控预案)每年年末各职能部门年度预算Excel；用友U87

14、0财务管理系统公司现金流风险控制的最重要依据；也是管理层评价公司经营状况的基础财务分析报告每年年中每年年末税务分析报告；存量资产/应收账款报告；财务报表；现金流预算等Excel半年和年度的财务运行情况分析的基础季度月度经营计划和预算管理流程营销管理中心季度月度销售和回款预算每季度/每月季度/月度更新的推盘资源情况Excel；明源地产ERP系统月度现金流预算编制的基础成本管理中心季度/月度工程付款预算每季度/每月工程、材料和设备合同；工程进度情况Excel；明源成本管理系统月度现金流预算编制的基础各辅助职能部门月度费用预算月度根据部门/中心年度计划和实际情况进行分解和滚动Excel；宏景世纪人力

15、资源管理系统月度现金流预算编制的基础财务管理中心月度现金流预算月度各职能部门年度预算Excel；用友U870财务管理系统公司现金流风险控制的最重要依据；也是管理层评价公司经营状况的基础周经营计划和预算管理流程成本管理中心大额工程款支付预算每周根据月度的付款计划和预算以与工程实际进度情况Excel控制周实际付款的依据各辅助职能部门大额付款预算每周根据本部门/中心月度的付款计划和预算Excel控制周实际付款的依据备注：上述一览表列示了本公司目前预算管理各个流程关键的文档与其归口部门、编制频率、数据来源和用途等情况。本公司预算管理过程中的详细流程描述以与各类文档的编制和流转，请参见下述“3-全面预算

16、管理需求分析”详细说明2.2问题与需求概述通过本次调研阶段工作，现将目前公司在预算管理方面存在的问题与需求汇总如下：2.2.1 战略管理方面：1、主要问题：1) 战略目标尚未完全通过建立完善和规的计量体系予以量化并通过进行分析和考核。实际上，公司的战略规划与年度经营计划、现金流预算存在脱节的现象。由于缺乏统一的计量体系，管理层对于战略目标的认识也不尽统一。2) 目前的战略规划经战略管理中心拟定后，由董事长审批。由于缺乏一套制度化和常态的战略管理体系，导致战略更多在为管理层的决策作出印证，而不是作为一项前瞻性的工作为决策提供全面客观的依据。此外，在战略决策过程中，战略的拟定部门与其他部门（尤其和

17、财务、成本、销售、信息管理部门）的信息渠道不畅通，无法满足战略管理中心与时做出决策的需要。2、需求汇总:1) 作为全面预算管理的起点，目前的战略需要通过量化的指标来细化，这将促使战略与经营计划的有机衔接，进而通过全面预算管理这种手段使经营计划形成一种正式、量化的表述形式，为公司提供衡量实际业绩的基准点。同时，通过全面预算执行情况的监控与分析还可反观战略目标的已实现与可实现程度。因此，根据公司战略目标设定可量化的指标，将是我们本次建立全面预算管理流程的起点。2) 从公司长远发展的角度来看，管理层可考虑建立一套系统化制度化的战略管理体系，包括战略的草拟、优选、战略方案的讨论与审批机制(如：战略制定

18、过程应当由所有高级管理曾参与，战略的确定应当由董事会审批通过等)、战略的传达与沟通机制(战略如何向下传达，确保公司所有人员能在统一的目标下行动协调一致)、战略更新的频率(建立定期战略分析与更新的机制，确保其具有前瞻性)，以与与绩效考核的实际挂钩(战略实现与否要与公司，部门与个人的绩效进行挂钩)。2.2.2 经营计划和预算管理方面：1、主要问题：1）缺乏系统化和规化的项目计划管理体系。其一，目前公司管理层主要关注项目类计划，对于综合管理类计划的管理(包括审阅、汇总和监控)尚不完善。公司没有一个统一的框架体系，定义公司层面计划、部门层面计划和专项计划的涵以与各类计划的编制、审阅、评估、汇总、上报、

19、归口管理等容。其二，项目总控计划中的节点设计以时点性节点为主，缺少过程性节点，而且相应的评价标准设计不合理，未能依据项目的关键节点性质设计多层次的节点评价标准；其三，没有建立规的以项目为核算对象的现金流预算和动态利润分析流程和制度，导致项目口径的现金流分析、动态利润分析、监控与其相关的决策管理比较薄弱。2）缺乏系统化的全面预算管理制度与流程，就各类计划/预算如何编制、审批、动态监控、分析、汇报和调整作出全面的规和说明(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面)，并在全公司贯彻实施，目前实务中亦缺乏专门部门对年度经营计划/预算进行全面、系统的分析、监控、诊断和差异处

20、理；而由各个职能部门分别负责对经营计划/预算进行动态监控，都是片面的，且汇报的方式也比较单一，无法全面反映企业运营实际情况。3)公司预算/计划的编制围不全面。当前的公司的预算/经济指标主要为收付实现制下销售/回款预算、成本/付款预算与费用预算，尚缺乏完整的预算体系框架，涵盖经营性预算、资本性预算(主要是固定资产投资和其他资本性支出预算)和财务预算(现金预算、预算资产负债表、利润表和现金流量表)。这导致以收付实现制为基础的经营计划/预算与以权责发生制为基础的财务报告体系缺乏可比性，不利于管理层全面的理解公司未来经营活动的状况和成果，尤其是未来上市后与同业的业绩比较。3) 公司尚未建立起系统化的预

21、算编制方法论，并在公司围一贯执行。由于各职能部门对每一类统计指标的具体涵尚未形成共识，相应的预算/经济指标设置和统计口径尚无法统一，往往导致财务和业务统计口径互不相容、预算信息与财务记录缺乏必要的逻辑关系。这不仅造成年度经营计划/预算在编制阶段的数据不准确，而且也引起了对年度经营计划执行情况进行分析、对执行效果进行绩效考评方面的困难。4) 预算的刚性不够。现有的经营计划和现金流预算修订较为随意和频繁，相应的经济指标也只能被动的进行更新，造成预算对于公司经营活动和业务行为约束力不够。同时，目前公司对经营计划/预算修正过程中，需要履行哪些程序、完成哪些文档工作、各关联部门之间的信息和文档如何保持动

22、态的更新和一致以与各个部门之间信息传递的规则尚未明确定义。5)预算执行力的缺乏是制约公司的战略、计划和预算执行的重要因素。经营计划的编制过程本身是由少数的职能部门(如计划管理中心，CRM、营销中心、成本中心和财务管理中心)负责，但由于经营计划未落实到责任部门/人，因此计划的执行责任也保留在计划/预算的编制部门，这大大削弱了年度经营计划/预算的执行力。6)缺乏对完整的预算监控体系(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面)。目前对经营情况的分析仅限于月度针对生产性行为与项目运作情况的经营会议，半年与年末的财务报表分析，以与不定期地向个别领导汇报的形式，尚未建立起定期

23、(如按月)对总体经营情况的分析和评价流程。这导致管理层很难从公司整体层面了解公司的实际经营状况和成果，与具体经营行为对财务指标的影响。7）现有的目标成本预算管理体系尚不健全。其一，从编制基础看，由于设计图纸的出图时间、质量等问题，导致目标预算成本缺乏精度，在实务中，也发现目标预算成本往往与实际建造成本差异较大；其二，从编制方法看，目标预算成本的明细项目划分与其层级设置，尚未在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见；其三，从编制的指标依据看，成本管理中心缺乏统一的成本造价指标库与相应的管理制度，各个项目的指标库由各个专员独立负责维护，相互之间的信息没有实时共享，；其四，从

24、编制的参与人看，目标预算成本编制由成本控制部全权负责，缺乏相关部门，尤其是设计管理中心和产品策划中心的深入参与和互相的信息沟通；8）动态成本管理流程有待进一步完善和优化。其一，动态成本控制的围不完整、目标预算成本变化频繁、动态成本统计方式不尽完善，导致目标预算成本的准确性、刚性和严肃性大大削弱；其二，动态成本控制过程中缺乏定期的成本差异分析报告和规的预警操作。公司尚未定期就动态成本的执行情况进行分析，对差异做出说明或提出行动方案。因此，动态成本的差异无法与时汇报给适当的管理层。9）目标责任成本分解方法论和相应的绩效管理制度和流程尚未有效的建立起来，主要表现在公司部尚没有建立起成本责任中心，而且

25、，各个职能部门并没有参与到成本指标的分解流程，也没有对成本控制部下发的指标予以确认或签字认可，因此当前的目标成本分解对各个责任部门均不具备约束力，成本绩效考核责任尚无法落实。10）)销售预算编制的方法在项目、年度、月度层面不具有一贯性，亦缺乏规的销售/回款预算分析和汇报流程。2、需求汇总1）建立规的项目计划管理的制度和流程，包括：其一，明确定义本公司计划管理的围、机制和框架，涵盖计划的种类、层次、主管部门、编制和汇总方法、评估和协调的方法、优先次序排序方法、更新条件、监督和预警流程等；其二，优化项目总控计划中的节点设计，增加过程性节点，并依据项目的关键节点性质不同，分别设置相应的评价标准，结合

26、时间性评价指标、金额指标、质量指标，形成综合的节点评价体系。其三，建立规的项目现金流预算和动态利润分析报告方法论，就其编制时间、编制容、编制和汇报频率、编制口径和编制方法等容作出明确规定。2）贵公司需要完善计划和预算的编制体系、围和方法论，综合采用收付实现制和权责发生制，分别定义满足不同管理和决策需要的计划/预算报表类型。同时，预算体系的构成上应以经营性预算和资本性预算为基础，逐步建立财务预算框架，形成涵盖公司总体和各个业务板块全面的预算管理模型，构建一个完整的预算报表与汇报体系。3)贵公司管理层需要由财务管理中心牵头，尽快统一公司部各个职能部门之间预算编制的指标设置和统计口径，确保各方达成共

27、识。4）建立和完善经营计划/预算的修正流程，明确经营计划/预算修正过程应当履行的具体程序和手续、完成文档编制工作以与各个部门之间信息传递的规则。5）公司应建立系统化的制度与流程，就如何动态监控、分析和汇报年度经营计划/预算的执行情况作出全面的规和说明(包括主管部门、分析和监控的频率、分析和监控的围与容、汇报方式/途径、行动计划等方面)，并在全公司贯彻实施。6）成本管理中心应当加强目标预算成本、动态成本控制的制度和流程建设，并通过和其他成本使用部门的密切合作和沟通，统一成本预算管理的基本方法论和体系架构（包括编制、动态跟踪、调整、分析和预警等）。其一，规目标预算成本支持部门资料传递的围、时限，并

28、就其提供数据和图纸质量作出严格要求。其二，就目标预算成本指标的层级设置，在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见。其三，严格对指标库的审批和更新管理，统一成本造价指标库与相应的管理制度。7)完善动态成本控制制度和流程，就动态成本控制围、数据统计口径和方法、数据流传递和汇报等作出明确规定。可以考虑：其一，加强对公司部现有的各类业务和核算软件的管理，统一关键信息的数据源，充分实现信息的一体化和共享；其二，建立完善和规的动态成本控制定期的成本差异分析和预警机制。8）细化目标责任成本的分解指标与分解方法，建立合理的成本责任中心(包括分/子公司)，并定义每个责任中心的具体职责和相

29、应的责任成本考核办法。公司管理层需要改变当前的职能管理模型为项目管理模型，以项目组(部)为管控的基本单位，以项目为基础配备相应的设计、策划、营销、施工和成本专业人员，从而实现管控模式的转变。同时，考核以项目组(部)为单位，个人的绩效与项目挂钩，使得所有人都是动态成本控制的参与者和贡献者，从而加强各个职能人员对项目的责任心。10）建立完善的销售预算编制体系，统一不同层次销售/回款预算的编制、分析和汇报方法。2.2.3 财务核算和分析管理方面1、主要问题1）收入确认和帐务处理不符合公认会计准则的规定。其一，公司目前按照交房公告和明源系统中的项目销售合同汇总表确认销售；其二，公司对于租赁收入的确认采

30、用收付实现制，于实际收到嘉宝物业公司代收的租金和相关清单时方确认租赁收入。2）成本确认和帐务处理不符合公认会计准则的规定。其一，财务管理中心对于开发成本的支出目前主要采用收付实现制，而未按照公认会计准则的要求采用权责发生制；其二，公司在计算可资本化借款费用时，将全部借款费用予以资本化，未按照公认会计准则，区分借款费用资本化的围、条件与停止的时间界限；其三，没有与时暂估和确认开发产品。公司一般不是根据竣工备案表来进行完成房产的成本暂估和开发产品的确认，而是在确认销售的时候才进行成本暂估和开发产品的确认。3）财务分析的频率、容、方法、指标设计与报告传递方面存在较大的不足。其一，目前的财务分析仅在年

31、中/年末对于收入、成本、税款、土地、项目投资方面进行分析，没有涵盖费用、融资等其他事项；其二，财务分析过度偏重收付实现制，指标定义和财务核算口径的指标定义不统一；其三，本分析报告主要在高级管理层部沟通，而未能向公司主要的职能部门传达，并告知各部门负责人与其相关的经营成果指标和数据分析结果。2、需求汇总1）按照公认会计准则的规定，以房产交接单为销售确认的依据。此外，对于租赁收入，应当按照合同或协议约定的时间和方法计算确认。2）贵公司财务管理中心会计信息部需要按照公认会计准则的要求，进行借款费用的计算和帐务处理，并将目前开发成本核算的基础从现金收付制改为权责发生制。此外，开发成本结转时点，应当以竣

32、工备案表为依据。3）贵公司需要根据管理和决策的需要，建立财务分析的规化的制度和流程，明确定义财务分析的围、容、频率、分析方法和指标设计（包括涵和口径）、报告形式、审批流程和汇报路径等，使得信息能传递给相关部门，供其决策使用。2.2.4 绩效管理方面1、主要问题1)公司的战略绩效考核指标的制定不得不跟随着公司年度的战略计划的调整而变动。 另外, 企业战略的制定在从经济面、 行业面、 企业基本面等各个影响企业发展的因素上没有形成有机的结合， 造成企业战略目标的制定存在偏高或者偏低的不确定性。从全面预算的绩效管理角度来看， 由于公司战略目标的制定存在不确定性， 这个不确定性同样也将影响全面预算管理的

33、成本、 收入等指标设定与考核环节。 2)对于战略制定的系统性以与公司的各个职能部门的目标与公司战略目标的分解对应关系还处于探索阶段。年度计划与公司整体战略的联系并不紧密，所以员工对战略的了解更多是口号式的，并没有真正搞清楚本职工作与公司战略的关系，造成整体战略与经营计划相互脱节，也就造成了公司各个层级上的组织绩效与个人绩效设计体系的脱节， 也无从以公司的战略绩效目标为龙头对公司整体进行系统性的和有机的计划考评。3) 公司当前运做的策略目标过于分散， 各个中心自主提出自己的非财务性指标和计划，因而将不利于维护全面预算管理的绩效指标的严肃性和稳定性， 也将影响全面预算管理的准确性。2、需求汇总1)

34、 目前的绩效管理体系存在较多问题，不能发挥预期作用，需要系统的改进完善。重点应放在绩效目标体系的科学设立、绩效考核体系的构建和正确的绩效文化的建立三个方面。这三个方面也同时是保证全面预算管理的绩效管理体系有效性的重点。 在绩效管理方面，战略管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心应成为主要驱动部门。同时，监事会和审部门也可以通过部经营绩效审计评价工作促进绩效管理持续改进。2) 当前的在平衡计分卡管理中，一些能够量化的指标的阀值的科学合理性设置需要有一个经验数据收集，反馈和目标值修正的流程。在对关于阀值的决策分析上需要满足两个必要条件：有效的数据共享和传递； 以与数学模型的建立以指导预算管理的决

35、策分析。2.2.5 信息管理方面1、主要问题：1）公司现有系统本身配置和集成化存在的不足。其一，公司目前在不同的业务流程中使用不同的管理类应用软件，各个软件之间缺乏接口和集成化，造成各个部门之间、各个软件之间的信息无法实现相互之间的传递和共享。其二，各类应用软件本身的配置和系统设计存在不足，各类软件在不同程度上缺乏预算管理功能或逻辑访问控制等安全保护机制。2）目前公司尚未能有效的利用现有的业务管理软件（如明源地产ERP系统）来优化预算管理过程，预算的编制、执行、分析与考核还是通过手工方式来实现。而且，由于公司对于各类软件的使用、数据的录入和维护管理没有严格的规定，故相关部门在软件系统中维护的数

36、据格式和容较为随意，损害了数据源的准确性、完整性和与时性（如：明源成本管理软件）。2、需求汇总：1）公司需要分析各类应用软件本身的配置和系统设计存在的不足，评估其对于全面预算管理的影响，通过优化不同应用软件的功能或整合现有各个应用软件系统，在最大程度上实现信息统一平台的搭建和各类软件的集成化管理。2）公司需要尽快发布应用软件信息录入和维护管理规则和流程，明确定义相关应用软件的授权使用人员围、信息录入的标准和容、信息维护的方式、信息查询和使用的规等。3）管理层需要在系统供应商的配合下，从技术层面和工作成本效益两方面来考虑系统转换过程中最优方案的选择。一方面，用友公司需要对各种转换方式的技术问题和

37、转换效率提出专业意见；一方面蓝光公司也需要梳理现有的项目数量、相关合同和原始业务单据的数量、检查和测试老系统中现有项目的数据完整性和准确性，从而合理评估不同数据转换方式下的工作量，为新老系统数据转换方案优选提供客观的参考。2.2.6 组织架构方面：1、主要问题1)目前公司尚未建立专门的预算管理机构，对预算的编制、调整进行统一的审批、监控和考核，因而无法确保预算的有效落实。2)目前公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构体系，发挥了很好的互相监督和制约机制，但也存在明显的弊端，如：职能分工过细，缺乏职能部门或中心之间的横向协调机制；部分职能交叉重叠，造成对公司资源的浪费和办事效率的下降。这种弊端

38、导致在编制预算时部门之间信息沟通不畅；对于进度类计划的考核过于繁琐。3)母子公司管控方案尚未确定。由于房地产行业外部环境和政策的多变性，公司管理层目前尚无较为明确的区域性发展战略，导致对项目公司尚无清晰的战略定位。目前虽然每个项目都成立了项目组，包括项目指挥长以与关键环节所涉与的职能中心的人员，但项目组仅对项目的进度和质量进行负责，并不从整体上从设计、销售、施工、成本上对一个项目进行把控，且并未被要求对项目的成本和利润指标负责。因此，虽然在项目层面制定了总控计划，但对项目成本和利润的控制和考核却无法落实到项目，最终利润指标的考核压力全部落到了公司总裁一人身上。4)和骏咨询与和骏投资未纳入计划管

39、理中心的监控和考核围。其作为独立法人公司的特殊身份，始其在实际战略制定，关键节点确认与考核时未能与时有效地提供必要的信息，增加了信息沟通成本也可能导致战略制定和计划考核的滞后。5)嘉宝物业负责的房产出租业务嘉宝物业是蓝光集团下的子公司，虽然不在蓝光和骏的组织架构下，但负责与蓝光和骏投资性房产的出租业务，因此与蓝光和骏共同组成了从开发到销售与物业管理的一个产业链。目前出租收入部门的预算是由嘉宝物业提供数据，但其提供的数据口径不正确，因而资产管理部只能依靠出租率的粗略判断进行出租收入预测。2、需求汇总1)成立专门的预算管理机构，包括预算管理委员会，办公室、预算编制归口部门与责任中心，对预算进行统一

40、审批、定期与时地监控、协调以与建立完善的预算考核制度，确保全面预算体系地有效运行。房地产行业以项目为主线的特性，决定了建立项目层面的责任机制是必然趋势。如果将职能制与项目制的管理混合起来成为矩阵式管理，其特性和优势就能适合像蓝光和骏这样的多项目同时运营的跨地区的规模企业，也可实现企业可持续发展的远期发展目标。在逐步实现矩阵管理的过程中，公司可考虑先建立虚拟项目责任制使项目的利润考核能够落实到项目层面的责任人，再根据公司的远期发展战略考虑成立负责项目全生命周期的项目公司，并在集团层面进行对项目前端关键环节(如：购地，策划，设计等环节)的总体把控。项目责任制的建立有助于将预算的考核落实到每个项目组

41、和责任人身上，确保公司利润目标的有效实现。2)作为蓝光和骏的子公司，对和骏咨询与和骏投资与其他中心的信息沟通进行进一步协调，对其负责的关键节点需要纳入整体项目节点考核的畴进行统一考核。3)对与嘉宝物业负责的出租业务，因其出租收入也是预算的一部分，因此需要与嘉宝物业进行协调，通过建立统一的口径或与嘉宝物业管理软件的接口获取历史数据，以便提高对出租收入预算的准确性。3全面预算管理需求分析3.1战略管理流程本版块涵盖如下主要(子)流程：ZL- 战略管理流程ZL-1- 战略制定与下达流程ZL-1-1- 中期战略的编制和下达ZL-1-2- 年度运营计划框架的编制和下达3.1.1 流程现状流程图：ZL-1

42、- 战略制定与下达流程流程说明：ZL-1-1- 中期战略的编制和下达：战略管理中心的战略发展部根据和骏公司愿景和中期发展目标，通过开会以口头形式谈论,结合产品策划中心、财务管理中心、和骏投资公司以与本公司其他职能部门对公司未来土地投资、产品定位和销售、财务管理等方面的意见和讨论结果，着手拟定公司三五年期中期发展战略规划书。战略管理中心战略发展部完成中期发展战略规划书草拟后，需要经过部门经理、本中心负责人和分管副总的审阅后，递交给公司总裁和董事长，经公司董事长审批通过。目前，中期发展战略规划需要下达给公司所有中心总经理以上管理人员，由其向员工传达。ZL-1-2- 年度战略和运作策略的编制和下达：

43、每年度年中，战略管理中心在充分研究宏观形势与产业环境、区域经济与竞争形势下，结合企业自身实力与核心能力，组织计划管理中心配合编制年度的运营计划框架。通过年度运营计划框架与后续年度经营计划的制定和实施，公司逐步分解和实现预定的中期发展战略规划。同时，战略管理中心会牵头组织召开本公司年度经营计划专题会议，向公司各职能部门/中心通告年度运营计划框架的总体容和思路，部署下一年度的基本运作期望；并结合各方意见对年度运营计划框架作出必要的修正。该年度运营计划框架在各方达成一致意见后，由战略管理中心分管副总、总裁和董事长审批，并下发给公司中心总经理以上管理人员。经审批的年度战略目标和运作策略是指导公司下一年

44、度运作的基本纲要，也是战略发展部指导各个职能部门进一步编制年度经营计划的依据。年末，董事会就本公司下一年度计划的经营收入和利润的基础与奋斗指标进行讨论并提出指导性意见，然后通过非书面形式告知战略管理中心的战略发展部。在此基础上，结合年中制定的年度运营计划框架，战略管理中心牵头组织各个部门着手编制 (参见文档JH-1-F5)。文档汇总：编号责任部门/人文档名称下发/自用发往格式ZL-1-F1战略管理中心中期发展战略规划书发董事长电子ZL-1-F2战略管理中心年度运营计划框架发董事长各中心总经理以上管理人员电子3.1.2 评估分析3.1.2.1关键问题 1、战略的研究、编制方面：1)我们在与各中心

45、的管理层访谈时发现，本公司的中期发展战略规划尚未能实时、恰当地反映公司的愿景和未来发展目标。例如, 我们通过与公司高层领导的访谈了解到,战略管理中心虽然从外部环境和公司部能力两个方面出发规划战略目标；但是由于对公司本身所持有和可利用的资源未能进行充分的分析、评估、分配和相应筹划，战略的拟定无法和企业的实际情况达到高度契合。这导致本公司的战略规划对于公司未来发展的愿景与相应的战略目标、业绩计量、执行目标和战略行动的描述不够清晰和客观，其本身在执行性和执行力上存在弱点。比如,根据的签批记录我们注意到：公司制定的2008-2012年度中期发展战略规划，提出公司的未来保持每年50%的增长速度，并于20

46、12年实现销售收入300亿元，股票市值1000亿元的规划目标。但是，对比国房地产企业龙头万科，该公司于1991年1月上市，在公司经过了15年的积累后，截至2008年7月市值方达到人民币951.09亿元。因此，公司在战略制定上需要进一步的完善战略制定流程的方法论体系以增强考评战略目标的客观性和可实现性。2)从战略本身的认可度看，当前公司的战略目标和规划尚未能够在高级管理层部达到一致的共识，且缺乏一套严格标准的复核修改流程. 例如, 当公司高层领导对战略目标的可实现性发生质疑的时候, 交流与反馈的机制没有形成, 已经签发的战略目标文件没有经过更新的流程, 相关的各个部门级别的战略分解目标也没有随之

47、调整. 从而导致信息不对称和不与时, 阻碍了公司战略目标的有效传达和贯彻执行,以与绩效的考评.我们取得并审阅了公司2008年-2012年度中期发展战略规划的定稿，我们注意到，当集团公司管理层在提案审阅和解读存在分歧时(集中体现在对上述发展速度和财务结构方面，战略规划的发展速度方面，财务结构方面的资金保有量方面).公司缺乏一套对于战略目标的制定的变革管理流程, 是保证公司战略目标持续, 连贯和客观的量的方面的保证. 在我们的实际访谈和穿行测试中, 我们发现这两个关键流程是缺失的。 3)从战略的研究和动态管理体系看，目前本公司战略构成以中期战略，即三到五年战略规划为主。战略管理中心战略的研究尚未能

48、够形成制度化、系统化的管理，并将对战略的研究作为企业制度性和常态管理。公司目前除了中期战略以外，并无其他的定期、分类的战略研究报告。而且，更多的情况下，战略管理中心发起某项战略研究课题，是应管理层命题式的要求而启动或者是按照宏观显现的突发事件为契机。由于缺乏自发、主动的定期报告机制，战略管理比较被动，其战略的客观性、前瞻性存在较大的缺陷。因此, 在本项目的围, 建立健全与全面预算管理相关的一套系统性的中短期战略制定与研究的方法论, 是提高公司战略管理表现的一个有效措施。4)由于房地产市场本身具有特殊性，其发展水平很大程度上受制于经济、政治、法律、国家政策等非可控因素的干预，这种市场的不确定性引

49、致的固有风险是公司战略制定和调整的直接导向。尽管当前本公司在拟定中期战略时，会综合考虑和评估上述各项因素的影响，但是由于中期战略的涵盖期间为三年，而房地产行业本身还不是成熟稳定的市场，中期战略目标编制时各项假定的参数、条件随着市场条件的变化往往会发生超出预期的重大改变，因此公司不得不随时根据外部因素的变化调整其市场预期，并通年度运营计划框架不断修正年度战略目标和运作策略。因此，公司在每年拟定年度战略目标和运作策略时，无法较好地与中期战略目标进行匹配和协调，两者存在脱节现象。我们通过访谈和穿行测试了解到, 在部门级别的战略指标制定上和公司级别的战略指标的制定上, 存在彼此脱节的两套体系. 公司级

50、别的战略目标的分解, 按照不同维度分解到不同部门的时候, 各数据指标的关联性没有得到明确体现,因此也难以通过战略部署的分解将公司的目标系统的贯彻到基层执行部门.例如,公司目前运用平衡计分卡进行战略、计划的管理，但是公司本身还没有很好的利用平衡计分卡实现战略计划和经营计划的有机连接，并通过预算管理来达成组织本身的战略目标和经营目标。因此，当前的预算、年度经营计划和战略管理之间缺乏紧密地联系和统一的机制，确保其运作的协调性。5)管理层的战略目标尚未通过建立完善和规的计量体系予以量化，而“无法计量便无法管理”，只有通过恰当的计量体系才能明确组织部重点的领域，才能向公司各个执行人员宣告“公司是如何判断

51、成功的”。此外，根据我们和公司各部门管理层的访谈与穿行测试，我们也发现，公司现有的计量指标体系的口径和涵义还需明确与规，比如公司整体年度经营计划的常用指标经营利润，各个部门对其计算口径和管理涵义的理解大相径庭，且不符合外部资本市场的标准，有待商榷和改善。例如在穿行测试中我们也了解到,财务部门对于销售回款的测算以签约为认定标准,而市场和现场销售部门往往把预付定金的楼盘就当做了销售的实现, 在收入的确认方面两个部门存在理解的差异,导致对预计的销售回款的预测产生差异. 6)我们在与战略管理中心访谈中也了解到，在战略决策过程中，与其他部门(尤其和财务、成本、销售、信息管理部门)的信息渠道不畅通，无法满

52、足战略管理中心与时做出决策的需要。目前，各个部门之间信息传递方面存在的主要问题就是缺乏一个规的制度和流程，来定义公司部各个部门之间信息传递的路径、传递的文件围、信息传递的频率和方法，因此各个部门的信息往往封闭于本部门部，游离于业务流程之外，无法实现基于统一平台的信息充分共享。由于战略的传达和沟通不足，公司整个团队的行动尚没有很好的统一到公司层面的战略规划上来。各个部门/中心基本上只立足于本部门，制定各个部门/中心的年度经营计划和各个季度/月度的中期预算/计划；而且，因年度经营计划与公司整体战略的联系并不紧密，所以员工对公司战略与公司年度经营计划、公司年度经营计划和部门经营计划、部门经营计划和个

53、人的职责的关系的理解并不是十分清晰，因此，各个部门经营计划的实际执行和结果并无法反映出对于战略实现的有效支撑，战略的落地被虚化了2、战略的传达和沟通方面1)逐级的沟通传达机制方面: 目前，公司尚未建立起完善的部控制制度和流程，规中期战略、年度战略目标/运作策略以与管理层管理理念在公司部各个部门的之间发布、传递的方式和围，使得企业整体战略计划中的各个重要元素没有有效被传达至企业每个部门、员工。“无法理解便无法计量和管理”，故当前战略思想和经营理念的传导方式导致其对公司经营的约束力，战略本身执行力相对比较薄弱。比如：公司以产品为核心的复合盈利模式、以优化的产品结构支持规模化开发的战略方向没有被有效

54、传达，导致公司部分楼盘最终运作结果和预期的产品规划策略相差甚远，影响了公司的品牌战略。战略管理中心在年末指导各个部门编制年度经营计划时，主要通过在年度经营会议上口头宣贯和会议讨论方式，向各部门传递对于下年度经营的总体预期，尚缺乏规的书面年度经营计划编制指导书(或纲要说明)。各个部门在编制本部门负责的计划板块时，往往缺乏一个书面的指导，这使得部门之间的信息沟通和确认只能通过口头方式反复进行，降低了计划编制的效率和准确性。此外，由于年中编制的运营计划框架在年末并不会进行动态更新，可能会使得相关部门无法准确理解公司的战略和相应年度经营计划的总体要求。3、战略的分析和监控方面：1)管理层虽然会审阅和更

55、新企业整体战略计划、运营计划，并将实际执行结果与目标值进行比较，但是目前比较和分析不足。主要表现在：其一，公司尚未建立起战略执行的分析制度和流程，对战略执行分析的容、方法、围、频率、汇报等作出明确和统一的规定；也未能通过年度计划的执行来反观战略本身制定的合理性和调整的需求；其二，公司目前尚无定期的战略执行情况分析报告，就战略目标和规划、战略行动的执行效果定期予以评估并与时做出必要修正；其三，由于计量体系和指标设置本身的完整性和合理性存在一定问题，即目前的计量和指标体系并未得到全公司围的一致认同，当前的分析难以产生客观的差异分析结论和适当的经营改进建议。因此, 建立健全一个统一的指标绩效考评体系

56、的重要性就显的尤为突出。 3.1.2.2 需求汇总贵公司需要在高级管理层的深入参与和指导下，建立起完善的战略管理制度和流程，规战略管理过程，明确定义战略管理的方法论，作为公司战略管理和构架全面预算管理的基本纲要。主要包括如下事项：1、战略的制定和动态管理方面：1)管理层需要立足于行业、经济、企业本身，从企业战略资源的有效利用和配置角度出发，恰当的设定公司未来发展的愿景与相应的战略目标、业绩计量、执行目标和战略行动，并形成一个清晰和客观的描述。同时，对于战略目标的设定应当有一个价值评估和优先排序，根据不同战略目标的不同级次设定相应的战略行动和执行目标，确保不同年度战略目标的适当平衡，从而提高中期

57、战略规划的可执行性。这一点我们也改变不了3)战略作为公司最高层次和最根本的企业发展规划，需要公司管理层建立严格、规的管理制度与流程，确保战略管理与其理论和应用研究作为公司整个系统管理工程中的一个常态的制度性流程。其一，战略管理和研究应当制度化，通过定期的汇报形式在高级管理层部沟通和传达，有效发挥其前瞻和指导作用。其二，管理层需要明确定义战略管理的方法论，建立战略研究与制定、战略传达与反馈、战略执行与分析三阶段构成的战略管理体系。公司的战略管理应就中期战略和年度运营框架的编制、审批和更新流程作出具体规定，并就中期战略和年度战略如何分解、协调作出详细的指导性意见，避免两者脱节。其三，公司需要深化利

58、用平衡计分卡进行战略、绩效和预算管理的理念，合理利用平衡计分卡为桥梁搭建系统化的战略、计划和预算的综合管理，实现公司战略、公司计划(预算)和部门计划(预算)的有机统一和协调。4)加强对年度经营计划和部门经营计划编制的指导力度。战略管理中心可以通过下发规的书面年度经营计划编制指导书(或纲要说明)，传递年度的战略目标和运作策略，使得相关部门准确理解公司的战略和相应年度经营计划的总体要求。5)以平衡计分卡为核心指导，建立完善和规的业绩计量体系。业绩计量体系的设计要关注：1)每个战略目标至少选择一个业绩计量标准；2)结合定量指标和定性指标，但尽可能选择定量指标；3)统一定义计量指标体系的口径和涵义，确

59、保所有人员知晓计量指标的属性；4)计量体系的针对性、可分解性和可考核性。6)改善当前平衡计分卡的“学习与创新维度”的设计工作。公司可以在对公司各个部门进行培训需求调研的基础上，合理的安排针对各个部门和业务人员需求的专项培训容，增强公司员工的职业素质和业务能力，应对日益复杂的业务环境和执业能力要求。2、战略的传达和沟通方面：1)通过建立完善的部控制制度和流程，规中期战略和年度战略目标/运作策略在公司部各个部门的信息发布的方式和围，使得企业整体战略、经营计划中的各个重要元素能明确、有效被传达至企业每个部门和员工，从而达到全公司上下步调和奋斗方向一致。2)优化公司部的信息流。主要包括但是不限于：其一

60、，建立公司部文档管理的制度和流程，主要明确公司部各个部门/中心的关键文档的名称、类型、容。其二，确定所有关键文档的归口管理的责任部门。其三，优化各个与全面预算管理相关的重点部门之间文档和信息传递/汇报的流程，确定部门之间、部门部不同岗位信息传递的容、方式和频率等事项。其四，明确规公司和分公司、子公司之间信息传递的渠道和要求，降低不同法人、不同实体之间信息沟通的壁垒和信息沟通屏障，确保关键信息在公司部和整个集团实现动态和实时的共享。3、战略的分析和监督方面：1)优化战略执行的分析和监督流程。包括：其一，通过授权制度和组织机构架构的优化，赋予战略管理中心(或其他专职部门/人员)对战略执行情况进行动

61、态监控的权力需要在预算管理中心的组织架构上体现，并需要在预算管理中心的组织架构上体现；其二，建立起战略执行的分析制度和流程，对战略执行分析的容、方法、围、频率、口径、汇报方式与相应的战略修改流程(如必要)等作出明确和统一的规定。其二，通过完善和优化计量体系和指标设置，加深员工对公司战略与公司年度经营计划、公司年度经营计划和部门经营计划、部门经营计划和个人的职责的关系的理解，从而强化当前战略对公司经营的约束力和战略本身执行力。4、战略和全面预算的变革管理：变革管理就是一个有意识的调整过程，在这个过程中，发起并控制一个组织部的各种变化。全面预算管理作为组织进行资源合理化配置的系统工具，其最终目的是

62、帮助企业实现既定的战略目标。建立全面预算管理模式本身就是一种变革管理，其中包括在制度层面上的变化和执行层面上的变化。因此，应当从战略的高度来理解全面预算管理体系，并通过变革管理在公司部形成上下一致的管理和经营理念，从而促进战略目标和规划的实现。3.2经营计划与预算管理流程本版块涵盖如下主要(子)流程JH- 经营计划流程JH-1- 年度计划的编制和下达流程JH-2- 年度计划的修正流程XM-项目计划管理流程XM-1- 新增项目的总控计划编制流程XM-2- 项目年度计划管理流程XS-销售预算管理流程XS-1- 项目销售收入和现金流预算流程XS-2- 年度/季度/月度销售收入和现金流预算流程XS-2-1-年度/季度/月度销售收入和现金流预算的编制流程XS-2-2-年度/季度/月度销售收入和现金流预算的更新流程XS-2-3-年度/季度/月度销售收入和现金流预算的分析流程CB