医药公司项目解决方案

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1、 目录1引言11.1编写目的11.2预期读者11.3容与围11.4定义11.4.1分销定义11.4.2配送定义21.4.3配送中心定义21.4.4什么是DRP31.4.5什么是SCM31.4.6什么是CRM31.4.7什么是B2B41.4.8企业电子商务发展战略51.5参考资料62项目简介73行业背景83.1分销的演变趋势83.1.1分销的优势83.1.2传统分销结构83.1.3为了生存，渠道变革的潮流扁平化理念93.1.4增值为渠道迎来第二个春天93.1.5物流业的迅猛发展为分销服务业的发展奠定了基础91、分销服务业的开放102、物流业的迅猛发展103.1.6小结分销依旧灿烂113.2企业分

2、销体系的作用与问题113.3分销体系的解决方案eF2.0124企业现状144.1公司概况144.2组织结构144.2.1部门分工设置144.2.2管理与控制结构161、业务现场162、配送中心164.3运作模式164.3.1业务模式164.3.2业务流程17分公司药品采购进货流程（含退货）18分公司药品销售出库流程（含销售退货）18分公司药品出库入库流程18分公司药品流通加工流程18分公司药品送货流程18分公司药品配货流程18直营店药品销售流程18直营店药品补货流程18客户药品补货流程184.4现存问题184.4.1现存问题从管理角度184.4.2现存问题从信息角度181、信息流和业务流程方面

3、182、物流194.4.3现存问题从配送中心的运作19（1）、配送规模较小，发展不平衡20（2）、配送中心现代化程度低20（3）、配送中心的功能不健全20（4）、连锁商业配送中心的作用体现不足21（5）、建设配送中心的资金不足或配送中心的规模不足214.5核心业务214.6未来发展战略215可行性分析225.1行业分析225.1.1在供应链上取胜221、以价格驱动成本222、物流一体化管理223、通过外购强化整体价值链235.2项目分析236需求分析256.1供应链管理中的分销管理256.2业务现场/分公司261、商品进销26（1）、订单处理作业26（2）、商品退货作业27（3）、市场开发、规

4、划、管理作业27（4）、商品采购议价作业272、渠道管理28（1）、分公司管理28（2）、厂商管理作业28（3）、经销商 / 采购商管理作业296.3配送中心306.3.1配送中心在流通渠道中的作用306.3.2配送中心的职能301、质量检验、仓储保管30（1）、仓库管理作业30（2）、库存管理作业32（3）、商品接运32（4）、质量检验322、商品配送34（1）、配货作业34（2）、车辆配装34（3）、派车计划34（4）、路线选择34（5）、运输监控35（6）、物流成本管理353、流通加工364、信息提供36（1）、绩效管理37（2）、经营规划38（3）、配送资源计划386.3.3组织结构和

5、作业容381、业务流程重组的概念38根本性39彻底性39巨大改善39流程392、实施BPR的必要性39管理软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组39管理软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组40管理软件的应用目的要求企业实施业务流程重组403、组织结构40（1）、职能导向型40（2）、业务流程导向型416.3.4管理政策和管理方法411、服务政策41（1）、供货品种41（2）、仓库服务容41（3）、订货方式41（4）、订购的批量限制41（5）、订单处理41（6）、订单结帐时限42（7）、交货形式与点交方式42（8）、退货处理422、库存政策42（1）、库存量、采购量的制定42（

6、2）、库存管理42（3）、盘点42（4）、仓库数、库存量的决定与商品品种的分布423、仓库管理政策43（1）、进出货方式与进出货管理方法43（2）、库存单位的选用43（3）、包装方式与包装容器的选用43（4）、货区的规划43（5）、货位的分配管理43（6）、入库包装容器与拣货单位43（7）、拣货方式44（8）、拣货区的补货44（9）、包装容器托盘的处理44（10）、财务管理和成本分析44（11）、配送路径选择与装车原则444、人员、机器设备的使用政策45（1）、人员的采用45（2）、机器设备工具等的选用45（3）、自动化设备的程度456.3.5配送中心发展思路451、配送制要与连锁经营紧密结合

7、452、加强配送业务的硬件配置和软件建设45（1）、硬件配置46（2）、软件建设463、配送作业业务流程重组，提高配送与时率，降低作业成本466.4门店476.4.1门店在流通渠道中的作用476.4.2门店的职能481、商品进销48（1）、商品采购48（2）、查询价格482、库存管理48（1）自动补货作业49（2）、库存盘点49（3）、收货验货与记帐493、配送请求49（1）、配送更改请求494、POS处理495、信息提供49（1）、顾客分析49（2）、与制造商的伙伴关系49（3）、与总部或分公司的实时连接497系统功能结构507.1设计目标507.2设计原则517.3设计规划537.3.1近

8、期目标537.3.2远期规划537.4系统边界547.5系统体系结构557.5.1三层客户/服务器体系结构557.5.2系统体系结构：分布式控制结构557.5.3Internet/Intranet应用中的多级客户/服务器体系结构的特点567.5.4客户端软件自动升级567.6系统软件结构577.7系统功能587.7.1业务现场 / 配送中心59概述59（1）、物流渠道和分销渠道的结合物流一体化战略59（2）、功能关系图601、分布式库存系统622、运输优化调度系统623、销售分销体系支持系统634、渠道管理635、客户关系管理与商业智能系统637.7.2直营店64概述64数据模型641、供应业

9、务65（1）、库存管理系统65（2）、商品管理系统662、需求业务66（1）、销售管理67（2）、POS系统683、管理业务68（1）、人力资源管理684、经营业务70（1）、财务管理715、决策支持728系统方案738.1网络拓扑结构738.1.1方案1738.1.2方案2748.2服务器方案758.2.1服务器选型751、PC级服务器762、UNIX服务器768.2.2工作站选型778.2.3系统完全方案778.2.4UPS方案778.3网络方案778.3.1网络建设目标778.3.2网络方案选择788.4数据库方案788.4.1SQL Server数据库791、性能792、系统要求798

10、.4.2Oracle8i80特点808.4.3数据库系统结构828.5财务软件方案828.6关键技术838.6.1柔性构件技术838.6.2客户关系管理（CRM）831、客户关系管理的基本概念84（1）客户84（2）客户关系84（3）客户关系管理84（4）客户关系管理应用软件842、客户关系管理的应用围848.6.3Call Center实现方案建议841、Call Center概念84（1）第一代呼叫中心85（2）第二代呼叫中心85（3）第三代呼叫中心852、呼叫中心系统的设计思路863、呼叫中心的系统功能86（1）系统接入部分86（2）CTI平台部分87（3）应用软件系统部分87（4）系统

11、后端部分888.6.4GIS/GPS应用899系统实施方案909.1实施规划909.1.1第一阶段实施规划909.1.2第二阶段实施规划909.1.3第三阶段实施规划919.2实施过程919.2.1第一阶段：前期911、领导层培训与管理理念的培训912、企业诊断913、需求分析，确定目标914、软件选型929.2.2第二阶段：准备921、项目组织922、数据准备923、系统安装调试924、软件原型测试。929.2.3第三阶段：模拟运行与用户化931、模拟运行932、制定工作准则与工作规程933、验收934、切换运行935、新系统运行9310设备与费用预算9410.1硬件与通讯设备9410.1.

12、1体系构成941、公司总部服务器体系构成942、分部服务器体系构成943、直营店/加盟店工作站与附属设备9410.1.2资金预算941、硬件清单942、硬件选型95设施95高度安全性96管理与服务96硬件网络资源96报价9710.2信息系统的软件体系9710.2.1软件构成971、网络操作系统972、数据库系统973、应用软件9810.2.2资金预算9810.3软件开发9810.4实施9810.5培训9810.6其他费用以与不可预见费用9810.7方案总预算9811服务与技术支持9912杰合伟业介绍10012.1公司概况10012.2核心软件设计10312.3公司主要业绩10712.3.1宁体

13、育用品物流配送系统10712.3.2复星图书营销配送管理系统10912.3.3世佳物流管理信息系统110113 / 121第一部分项目背景与需求分析1 引言1.1 编写目的杰合伟业供应链管理软件物流管理专家eF2.0，适用于国各类型工业企业和大型商业批发、零售单位的一套应用软件。它面向供应链管理的下游环节，为制造商、分销商、运输商、零售商提供全面的解决方案，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术和现代化的管理手段，整合企业所有资源，实现对信息流、物流、资金流的集成化管理。它涉与企业人、财、物、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括分销网络、采购、库存、销售、

14、质量、财务、人力资源和经营决策等功能模块。EF2.0药业分销管理系统，适用于医药行业的生产企业、销售企业、生产与销售混合的企业，其包括采购、销售、库存、分销、成本、财务等功能模块，F2.0医药行业分销管理解决方案讲述了供应链管理软件、物流管理专家eF2.0医药行业分销管理软件的系统结构、功能模块、解决方案、实施方案等相关容。本方案是杰合伟业软件公司为巨能医药（连锁）公司提交的分销管理系统方案书。1.2 预期读者本方案供巨能公司企业分销管理信息系统eF2.0有关的操作人员、管理人员、公司领导和杰合伟业公司的CTO、开发总监、销售总监、巨能项目组人员参阅。1.3 容与围本方案介绍eF2.0信息管理

15、系统的功能，其包括采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、财务管理、系统管理等方面的功能。描述了企业分销管理信息系统整个业务的流程、数据要求、相关报表、有关算法、操作界面、安全权限等方面的容；以与服务器、网络、数据库等方面的解决方案；系统的实施方案等。1.4 定义1.4.1 分销定义分销（Distribution）是商品从制造商到达最终用户的过程，包括商品库存销售发运售后服务与市场促销策略等整个供应链的活动。一般分销网点的布局是销售员从企业的中心仓库将产品分销给各地区；在定货批量规则上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分销需求计划依据客户的需求，对照各零售商、经销商的库存量以与在

16、途的库存量。 1.4.2 配送定义配送是与市场经济相适应的一种先进的物流方式，是指物流企业按用户订单或配送协议进行配货，然后通过科学统筹规划，选择经济合理的运输路线与运输方式，在用户制定的时间，将符合要求的货物送达指定地点的一种商品供应方式。配送具有以下三个方面特征：（1） 商流与物流相结合，形成商品购销、储存、加工、运送全过程一体化的配送体系，为商品流通提供多功能服务；（2） 小批量、多批次、品种规格齐全、配套、实行连续不断均衡供货，逐步做到物流企业无库存或少库存，由物流企业承担原材料仓库的职能，并两库为一库；（3） 物流企业与用户的供需关系更紧密。通过签订配送协议或合同，在较长时期稳定双方

17、的供需关系，形成利益共同体。有了这种稳固的关系，用户所需的商品才有可靠的保证，物流企业的经营也才能正常开展。配送具有以下特点：（1） 配送是从物流据点至用户的一种特殊送货形式。其特殊性表现为：从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业；配送是“中转型”送货，而工厂一般是直达型送货（直接送到用户手中），而且是生产什么送什么，配送是用户需要什么送什么。（2） 配送不是单纯的运输或输送，而是运输与其他活动共同构成的组合体。而且配送所包含的那一部分运输，在整个运送过程中是处于“二次运输”、“支线运输”、“终端运输”的位置。（3） 配送不是广义概念上的组织物资订货、签约、进货与对物资处理分配的供应，而是以

18、供给者送货到用户式的服务性供应，是一种“门到门”服务。（4） 配送是在全面配货的基础上，完全按照用户要求，包括种类、品种搭配、数量、时间等方面的要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合形式。1.4.3 配送中心定义配送中心是在市场经济条件下，以加速商品流通和创造规模效益为核心，以商品代理和配送为主要功能，集商流、物流、信息流于一体的现代综合流通机构，是国际通行的一种流通形式。配送中心可以看成是各种物流功能的组合体，其主要功能有：（1） 基本功能就是从实物形态上能够看到的功能。主要有：进货功能、理货功能、储存功能、加工功能、分拣功能、配送功能。（2） 辅助功能就是对基本功能的保障或可选择的功

19、能。主要有：信息处理功能（包括订单处理功能）、采购功能、中转运输功能和展示功能。1.4.4 什么是DRPDRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商和经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营与与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息与客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延伸性与便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互

20、联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。1.4.5 什么是SCMSupply Chain Management。SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。SCM能为企业带来如下的益处： 增加预测的准确性。 减少库存，提

21、高发货供货能力。 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商与产品服务商以与往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。1.4.6 什么是CRMCustomer Relationship Management。简单地说，CRM是一个不断加强与顾客

22、交流，不断了解顾客需求，并不断对产品与服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM应用系统是将这一过程自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程，目的是缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展新的市场并通过提供个性化服务来提高客户的满意度、忠诚度和赢利性。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源、共同协作提供了基础。CRM的围包括销售自动化、销售接触与机会管理、关系

23、管理、营销自动化、销售与营销。个性化服务是增强竞争力的有力武器，CRM就是以客户为中心并为客户提供最合适的服务。互联网成为实施客户关系管理应用的理想渠道，并能很好地增强有效性。记住顾客的名字与他们的偏好，根据顾客的不同而提供不同容，顾客再次光顾的可能性会大大增加。CRM可以增加客户忠诚度，提高购买比率，使每个顾客产生更多的购买需求，与更长时间的需求，并提高顾客满意度。1.4.7 什么是B2BB2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务与信息的交换。目前基于互联网的B2B的发展速度十分迅猛，据最新的统计，在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额，在今后的5年，B2B将达到41%

24、的年平均增长率，到2004年，全球围的B2B交易预计将达到7.29万亿美元。传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过B2B的交易方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，从建立最初印象，到货比三家，再到讨价还价、签单和交货，最后到客户服务。B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本。网络的便利与延申性使企业扩大了活动围，企业发展跨地区跨国界更方便，成本更低廉。 B2B不仅仅是建立一个网上的买卖者群体，它也为企业的之间的战略合作提供了基础。任何一家企业，不论它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现B

25、2B是完全不可能的。单打独斗的时代已经过去，企业间建立合作联盟逐渐成为发展趋势。网络使得信息通行无阻，企业之间可以通过网络在市场、产品或经营等方面建立互补互惠的合作，形成水平或垂直形式的业务整合，以更大的规模、更强的实力、更经济的运作真正达到全球运筹管理的模式。 目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：1. 面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比如Cisco与其分销商之间进行的交易。 2.

26、面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会，象Alibaba、环球资源网等。B2B只是企业实现电子商务的一个开始，它的应用将会得到不断发展和完善，并适应所有行业的企业的需要。 目前企业要实现完善的B2B需要许多系统共同的支持，比如制造企业需要有财务系统、企业资源计划ERP系统、供应链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统等，并且这些系统能有机地整合在一起实现信息共享、业务流程的完全自动化。实现这样的系统需要企业投入数量可观的人力、物力和财力，多数中小企业会对这样大的投入望而却步。考虑到这些企业的特

27、点，企业可以根据各自特点采用企业支付得起的B2B电子商务解决方案。一方面，企业可以采用特定软件公司的软件产品，从低端到高端、从单一到全面，有步骤地实现B2B。比如分销商可以针对业务的主要特点采用DRP系统，商业企业可以使用SCM系统，以销售、服务等业务为重点的企业可以采用CRM系统。 另一方面，考虑到一些中小企业在资金、人员等方面的限制，ASP应用软件服务提供商可以向企业用户提供基于互联网的的软件托管、分发、管理应用程序租用与相关服务。企业用户可以将业务应用所需的基础结构、业务运作和应用管理等完全托管给应用服务提供商。使用户以低成本的投入方式得到了高质量的技术和服务保障，从而确保了企业电子商务

28、战略的顺利实施。B2B是企业实现电子商务、推动企业业务发展的一个最佳切入点，企业获得最直接的利益就是降低成本和提高效率，从长远来看也能带来巨额的回报。跟以前相比，企业总体战略中越来越重视与信息技术的结合。公司的CEO们认识到，必须有所作为，才能保持企业的竞争能力。信息技术对企业正日益变得生死攸关，新的信息技术投资能真正增强企业实力，而不仅限于改善企业的日常运作。1.4.8 企业电子商务发展战略电子商务具有对商业经营活动过程提供全面支持的潜力，而无需考虑业务的性质与参与者的地理位置。企业可以针对自己的关键业务实施电子商务方案，逐步向全面电子化迈进。目前企业可以选择如下发展战略： 电子化市场战略：

29、 通过电子方式实现在线销售、在线购物、在线服务，从而达到扩大市场、增加销售和降低成本的目的。有效的客户关系管理战略：把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析，从而为企业部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。 电子贸易战略：传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过电子交易的方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本。 供应链管理战略：即对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。供应链是企业赖以生存的商业循

30、环系统，是企业电子商务管理最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。1.5 参考资料本巨能医药（连锁）公司解决方案可能有的参考资料有：1) eF2.0医药行业分销管理系统解决方案2) eF2.0医药行业分销管理系统实施手册3) eF2.0医药行业分销管理系统培训方案4) eF2.0医药行业分销管理系统使用手册5) eF2.0医药行业分销管理系统系统管理手册2 项目简介随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷出现，而分销网络的建立，尤其是以电子商务为主导的“e分销”将为工业企业、商业企业等企业的发展提供决定性的支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了

31、电子化，而强有力的以分销体系、物流配送体系为核心的物流一体化战略则是电子商务实现的基本保证。巨能公司是目前国最大的医药行业社会化分销网络之一，利用公司良好的传统商务体系为各直营店、加盟店、医院药房、小的药批与其乡镇卫生院提供了可靠的货源保障和良好的后勤服务。同时也为电子商务实现B2C、B2B交易提供了完善的分销和物流保障体系。随着客户数量和业务围的迅速扩，依据公司的发展战略，借鉴国外先进的物流一体化模式，在信息时代电子商务和供应链管理的环境下，公司把发展定位从单一的分销体系逐渐定位成为为客户提供全方位分销和物流服务的枢纽化、社会化为一体的分销平台和配送中心。为实现这一战略调整，企业必须拥有一套

32、完整的具有现代化技术手段的集信息管理、分销管理、物流管理和全新商业理念的第三方物流管理信息系统。而作为物流领域杰出的软件开发商和系统集成商，针对中国城市物流配送企业的现状和特点，参考国外先进的物流配送管理模式和技术，为生产企业、商业流通企业、配送企业和第三方物流企业提供先进的物流应用系统和全面的解决方案的专业物流软件公司杰合伟业，正是巨能医药（连锁）公司实现战略调整的最佳合作伙伴。通过此次合作，巨能公司应用杰合伟业公司提供的物流一体化系统应用解决方案进行信息技术的软件与硬件投入，利用先进的物流管理思想和技术，全面推动世佳公司的分销信息化进程。3 行业背景3.1 分销的演变趋势作为历史最悠久的销

33、售模式，分销几乎统治了整整一个时代。早期的制造企业也无一例外全部采用了分销这一模式。从产生的根源看，分销是在社会整体物流体制不甚发达、厂家无力（或不愿）承担商品流转全过程负担下的产物。分销制在经历了实践中不断补充、发展，已经成为今天渠道中最成熟的销售模式。目前中国市场的国外厂商大部分仍保留渠道销售的模式，但随着直销等方式的兴起，传统的分销渠道受到了强烈的冲击，众多厂家一方面坚持渠道的策略，一方面悄悄地对传统的分销模式进行变革，例如将渠道结构向扁平化改进、采用专卖店形式和对渠道提供渠道增值服务支持等，以适应市场和用户的需求。坚持分销方式取得成功的著名企业主要包括惠普、联想、方正、用友、和光等厂商

34、。3.1.1 分销的优势与其它几种销售形式相比，分销有其特有的优势。首先，分销体系中由于代理商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地打开当地市场；其次代理商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险；通过代理商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，降低了整体销售成本；此外，代理商一次性定购批量产品，并自行解决关税等令厂家头疼的问题，因而大大减轻了厂商的压力。而且针对顾客服务的全方位解决方案（Total Solution），通常是厂商无力提供的，而渠道却可以通过增值服务轻松加以实现。所以，分销模式成为渠道发展中最稳定、最强大的销售方式

35、也是一种必然。3.1.2 传统分销结构中国传统的分销结构主要分为四级，即：厂商，分销商，经销商和零售商。从概念上分析，分销商指的是向下层经销商提供一类或者几类产品的全国性或地区性经销商。分销商虽然也是经销商的一种，但它与我们平时所说的经销商的不同之处在于：它一面直接联系厂商，另一面直接联系下一级经销商。而且，一般厂商在一个国家或地区只认证一家或为数极其微小的分销商。经销商包括独立的地区性的零售商。经销商从分销商或者上一级经销商那里获得产品，再出售给个人和公司，其中后者用户数量比较大。零售商是由销售商、大零售商建立的店面，或者是从经销商处取货而直接面对散户的小型销售商。以这样传统的四级分销结构模

36、式，以IT市场为例，在中国IT市场围，逐步建立和形成了一个庞大的渠道销售网络。据权威调查部门消息，中国IT市场总体规模85以上的IT产品技术是通过分布在全国各地的销售渠道流向最终用户。形成这种销售模式，主要是因为：中国地域广阔，而且各地区经济发展不平衡，即使同一地区的不同的地方在经济发展上也往往表现出非常大的差异性。3.1.3 为了生存，渠道变革的潮流扁平化理念今天的厂商们在经过了市场无情地磨练后，为了更好的生存下来，不得不对传统的分销模式进行变革与创新。发展到现在，分销渠道已经呈现出以下几个明显的趋势：渠道结构的扁平化、渠道的增值、渠道运作形式进一步丰富等。渠道扁平化趋势不是一夜之间形成的。

37、在长期的经营过程中，厂商们发现原来传统分销中一些行之有效的方式效率变得越来越差，以前单纯为了追求渠道覆盖面而默许渠道无序繁殖的弊病渐渐显露出来。厂商们在经过实践的阵痛和理性的思考后，几乎不约而同的开始对渠道的构架进行调整，希望通过理顺渠道的结构来进一步挖掘分销的潜力，以适应市场的需要。改进结构改什么？减少渠道环节，使渠道向扁平化方向发展已经成为业界的共识。国最早明确、系统提出渠道扁平化理念的厂商应该是联想。作为国渠道建设最成功的企业，联想总的渠道构架是以一层渠道为主、一层渠道与二层渠道混合的模式。一层渠道的结构是：厂商代理用户；二层渠道的结构是：厂商地区分销商经销商用户。联想一直在努力贯彻短渠

38、道策略。但中国地域辽阔，各地的情况千差万别，因此随着产品线的不断丰富，渠道构架也必须适应各地的、各种类别产品的情况。这种情况下，联想在实践中对传统的分销模式进行了改进，其中主要的策略就是减少渠道的中间环节，使渠道朝扁平化结构转变等。3.1.4 增值为渠道迎来第二个春天如果说通过扁平化改造为渠道中各个环节创造了更广阔的利润空间、使渠道朝有序化发展、使渠道的可控性得到增强的话，那么，增值使得渠道中各个环节的潜在利益现实化。对厂商而言，必须对分销商提供更多的支持；对分销商而言，渠道增值意味着要向下级经销商提供更加广泛的支持和服务；而对经销商则意味着对消费者提供尽可能多样、全面的服务项目和支持。总的要

39、求就是需要渠道具有提供全面的解决方案（TotalSolution）的能力。3.1.5 物流业的迅猛发展为分销服务业的发展奠定了基础前面提到，分销是在社会整体物流体制不甚发达、厂家无力（或不愿）承担商品流转全过程负担下的产物，而在信息时代，随着信息技术的发展、电子商务的如火如荼、分销服务业的开放和物流业的迅猛发展，使分销和物流进一步地融合，从而使现代分销和传统分销有了本质的区别。1、分销服务业的开放90年代以来，一些国际物流机构纷纷在中国投资建立物流分支机构，开发物流代理业务，注册独资企业或者寻求合作伙伴。其中包含许多经济较发达国家的大型物流企业。他们非常看好物流在中国的市场，对物流的发展前景也

40、充满了信心。加入WTO，在一定时间的过渡期，我国商品分销服务市场将逐步扩大开放的领域和围，在过渡期后，基本上全面实行对外开放。而分销领域的开放，将进一步带动物流业的发展和开放进程。第一，随着我国加入WTO，生产领域的开放进程和吸引外资的速度将进一步加快，一些大型企业和跨国公司在中国建立生产基地的同时，也将引入自己的分销网络和渠道，从而将生产与分销有机地联系在一起。在分销网络建设中的一个重要环节，就是物流体系的建立和成功的运营。由生产领域的开放带动物流服务的开放将不可避免。当然，随着分销领域的开放，对国物流服务的需求也将进一步扩大，我国的物流企业具备在一些硬件服务设施，如仓储、港口、运输等，在开

41、拓物流服务业务方面有一定的基础。因此，物流企业的发展为分销体系的发展提供了基础。第二，分销服务业的开放中的重要组成部分是零售业与连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多大的围和空间发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送服务业务。因为，连锁经营的核心就是通过统一采购、统一配送、分别销售的经营方式，大规模降

42、低流通成本，由此获得利润。而商品配送是物流的一种重要方式。而且，由于连锁经营的发展、社会物流配送需求的增加，还会有一些专门从事第三方物流的企业应运而生。所以我国分销市场的潜力是相当大的。第三、随着加入WTO，国外贸易和商务活动将进一步扩大，同时，电子商务的迅速发展，客观上促使了分销和现代物流配送服务业务的快速融合。目前，多数厂商和分销商借助于专递公司和邮局送货系统送货，但远远满足不了电子商务发展对分销和物流服务的需求。这就对加快发展物流配送服务提出了客观要求，并为社会化物流配送和第三方物流服务提供了广阔的业务空间，从而，为分销的迅速发展提供了广阔的业务空间。2、物流业的迅猛发展物流业在最近几十

43、年的时间里得到迅猛发展。从最初单纯的“货物配送”发展到现在的由一个独立的系统（成为“第三方物流”）为生产企业提供集物流、信息流和资金流为一体的全方位管理服务。生产企业与提供物流服务的企业已经从一般的“交易关系”发展为一种“伙伴关系”。第三方物流是一种专业化、社会化的服务模式，更好地适应了经济一体化的需要，适应了社会化大生产的需要。从企业控制成本，提高利润的角度看，发展第三方物流也十分必要。九十年代以来，国市场逐步进入买方市场，企业的市场竞争更为激烈，利润率出现下降趋势。在生产、销售成本控制下调空间日益缩小的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的重要途径。据统计，物流环节的成本占整

44、个企业生产销售成本的30%左右。经过二十年的改革开放和经济的持续快速发展，我国目前已初步具备了发展物流管理和配送技术的经济环境和市场条件。1、 随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷出现，而第三方物流中心的建立将为工业企业、商业企业等企业的发展提供决定性的支持作用。2、 网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的物流配送体系则是电子商务实现的基本保证。3、 现代信息技术和现代商品物流技术的进步为中国物流和配送的快速发展准备了充分的技术基础。现划物流管理和配送技术量使用着先进的信息技术和商品物流技术，这些技术在西方发达国家已日趋完善。目前已有相当多的物流和配送技术开始进入

45、中国并在企业中得到越来越广泛的应用，例如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP等。4、 政府对物流和配送的政策支持，为了大力促进流通体制改革和流通现代化的进程，为了促进连锁经营等组织形式的发展，国家有关部门对商品物流和配送采取了积极鼓励和支持的政策。3.1.6 小结分销依旧灿烂正因为分销模式在众多厂商都获得了（过）成功，大部分厂家在实际经营中也积累了非常丰富的经验，而且在运用中对这种传统的方式进行了一些变革；同时，随着国际化物流和中国物流业的蓬勃发展，使得分销在信息时代又赋予了新的含义、新的容和新的发展空间。3.2 企业分销体系的作用与问题企业竞争，市场为先。面向市场的企业首先关

46、心的是市场效益，并且深深地体会到市场是企业最后决胜的关键。其实，这里的市场不仅仅是指市场销售成绩。为了占领更多的市场，扩大销售业务，很多企业建立了一定规模的分销网络，包括独立的销售公司或广泛的代理商、经销商或连锁商店等。一些分销单位是企业拥有主权和管理权的，而另一些分销单位却是代理商或经销商。这些分销网络往往又是多层次的。企业通过广泛的分销网络扩大了产品销售量，但同时管理问题也随之而来： 为什么网络成本越来越高？ 网络管理和控制越来越困难，怎样加强控制？ 在网络依据什么制定计划并合理分配库存资源？ 如何与时了解和控制各层次的销售情况和库存量？ 网络中同时存在资源积压和断货的差异时，如何与时发现

47、并协调？ 在网络中什么产品、在什么地区、以什么价格会销得快？ 每个经销单位、每个地区、每个规格品种的走势情况和比重？ 怎样与时回收各级代理商、经销商的拖欠款项？ 分销网络还有多少潜力，怎样才能加快增长速度，扩大市场份额？ 网络规模越来越大，为什么企业利润并不一定随着规模增长？ 依靠以往的感性经验已不可能解决这些管理问题，只有通过对反映销售状况的理性的数据，才能找出问题并做出判断和正确决策。企业的高层和管理部门希望尽可能与时掌握这些关键的业务数据，以便时刻控制跨地区分布的许多分销机构。大型分销网络销售前端现场关键业务信息的收集与反馈便成为首要问题。同时，合理分布跨区域的分销机构，加强各级、各层次

48、分销机构的管理，准确预算和控制管理费用和销售费用，也是庞大网络面临的主要管理问题。除此之外，来源于市场前沿的各类信息，特别是竞争对手的信息、新产品信息等，也是转向客户驱动的企业行为的必要条件。经济大环境的变化使得规模经济的优势不再突出。固定的硬设备、人员数量、大量资金等资源投入占企业的效益比重变少，而软投入如管理、人力资源价值、服务、品牌附加值、渠道等要素资源的投入却能增加企业的效益。速度冲击规模的速度经济概念已经向企业提出。可以说竞争已经超越了产品、价格、服务，达到了管理层次。向管理要效益对现在的企业来说再准确再现实不过了。如何在分销网络体系中加强管理，实现对网络前端现场数据收集、汇总、分析

49、，与时把握销售规律、趋势？建立分销资源计划的计算机管理系统是唯一的办法。只有通过IT手段才可能支持如此庞大的信息的收集与处理，才能支持管理提升。3.3 分销体系的解决方案eF2.0在数字化时代，企业面临来自各个环节的竞争，如何合理地计划、管理、协调和控制各种营销资源，已成为企业经营者面临的一个无法回避的棘手问题。随着组织机构和分销体系日益庞大，企业迫切要求加强对市场营销计划、库存、资金运用、配送、结算、渠道、人员、促销与售后服务等环节的实时控制。由于竞争已经超越了产品，价格、服务达到了管理层次，“向管理要效益”已经提到日程上来。所以，企业的反应速度是决胜的关键因素，在强调时间成本的今天，只有使

50、营销过程管理实时化，实现对人员业务、政策的有效控制，使物流配送达到最优化，才能依靠优化的市场营销管理获取更大的发展空间。杰合伟业在中国首次提出“应时配送”的理念，提倡实时化管理，并成功开发了杰合伟业物流管理信息系统eF2.0。eF2.0通过Internet实现企业部的行为控制，营销管理；合理分布跨地区的分销机构，加强各项、各层次分销机构的管理；以与企业部和企业与企业客户之间的物流、信息流、资金流的交互与管理。它可以帮助企业的决策者或管理人员动态掌握各层次的销售情况、库存情况与计划完成情况，对分销等机构进行合理资源分配，保证商品以最快的速度、最好的价格销售出去，准确预算和控制各个销售点的费用支出

51、，与时回收各级代理商、经销商的应收账款。建立快速反应的货物配送机制、高效的售后服务体系、准确分析相关数据，以制定最佳的销售策略与销售计划。 EF2.0分销系统以构建分销网络为核心，以分销资源计划 (Distribution Resource Planning-DRP)为理论基础，为制造企业提供分销管理的全面解决方案；同时也为商业企业的分销提供先进的进销管理思想，为大型商业企业提高市场竞争力提供有力的支持。eF2.0系统强化企业与下级经销商与客户间的联系，使企业能够迅速掌握市场信息，并对市场需求变化做出与时的反应；将企业的总公司和分公司的销售机构（包括店面）、下级代理商以与经销商等连接在一起，方

52、便地实现端到端的业务管理。eF2.0系统广泛应用于生产制造、分销、零售、交通运输和物流配送等领域的企业，实现企业总部、分公司和下级销售渠道、客户完整的营销资源管理。杰合伟业eF2.0分销管理系统要解决的最主要问题就是： 渠道通路怎样建设与有效管理？ 怎样保证企业自身和渠道合理库存？准确库存是多少？ 销售速度、销量怎样与时掌握？ 销售费用如何进行严格控制？ 业务流程怎样进行严密跟踪？ 应收帐款如何清晰控制？ 要货计划/资源分配计划怎样合理制定？ 渠道人员、费用怎样控制？ 产品铺货，资金如何快速回笼？ 经销商怎样才有积极性？经销商窜货低价倾销，怎么办？ 如何快速收集竞争对手情况？ 如何抓住客户的心

53、？4 企业现状4.1 公司概况巨能公司是一个典型的医药行业分销商，包括城市的分销网络和城市物流配送。公司的总部现在设在，计划在市作为试点，进行分销、物流管理电子化实施，然后，在试点成功的基础上，吸取成功经验，向全国进行推广，逐步建立跨地区、全国性的分销体系。以为例，公司分部负责市地区与郊区的医药产品销售工作，同时管理分公司自有门店（直营店）和经销商（加盟店、医院药房、小的药批、乡镇卫生院、个体诊所），对于个人购买情况，则基本不存在，所以，可以说，巨能是一个大型批发商。现有10个自营门店（直营店）、大约10个加盟店、其他经销商门店数十个。2000年度完成销售额10亿20亿元RMB，现已构成覆盖全

54、市的分销和城市物流配送体系。公司分部是市最大的医药行业分销和物流配送中心，拥有自己的专用仓库和运输车队，以与一批专业化的、高素质的管理人员，但是并没有分销管理信息系统，主要是人工操作对分销体系进行管理。公司自有门店业务操作现在是在公司分部的指导下，进行近似独立的销售工作，也没有计算机系统，尚未与公司分部系统相连，还是处于信息孤岛状态，所以不能进行有效的控制和管理。而加盟店和其他经销商则完全是独立核算，和公司分部只是客户和供应商的关系，双方基本没有什么信息联系，使现有的分销资源造成极大的浪费，不能得到有效的利用。从中可以看出，分公司职责包括：与总公司协调、完成总公司安排任务，负责管理门店和经销商

55、，同时进行门店和大客户的商品配送。由于分公司职能多、门店和经销商分布分散、产品品种较多而且具有特殊性、仓库和库存以与配送管理制约条件多、门店与分公司信息流不畅，致使分公司的使整个分销、物流管理体系效率低下。公司现有分销体系的管理模式，主要是以人为操作为主，没有一套具有先进管理理念的分销、物流管理系统进行业务的运作。而分销管理人员具备一定的计算机水平，人文环境较好；业务现场、配送中心、计算机等硬件环境也较好，所以具有了上分销和物流管理系统的条件，企业迫切希望在现有基础上，对业务模式进行有效的管理，对业务流程进行优化重组，能够通过合理化的分销和物流管理系统解决上述问题，真正实现现代化的分销体系和物

56、流配送体系。4.2 组织结构4.2.1 部门分工设置公司设有两大部门：配送中心和业务现场。组织结构图如下：4.2.2 管理与控制结构1、业务现场主要负责公司的行政事务与与总公司的协调工作；负责供应、销售和库存的计划、控制和分析以与门店账目的核对；负责管理自有门店的业务指导和管理；负责管理经销商与郊区门店的业务指导和管理；负责公司财务账目的管理与核对。2、配送中心负责公司商品的质量管理、仓库和库存管理、对自有门店与经销商/客户的产品配送。4.3 运作模式通过对分销网络和配送调度的管理，实现整个分公司人、财、物、供、销、运资源的整合，物流、资金流和信息流的有机结合，从而提高销售业务的整体运行效率。

57、4.3.1 业务模式根据对巨能分销网络和物流配送的理解，初步定义业务模式如下图：4.3.2 业务流程公司主要以药品的采购、配送和销售为主，根据其业务模式，它的主要业务流程描述如下：分公司药品采购进货流程（含退货）分公司药品销售出库流程（含销售退货）分公司药品出库入库流程分公司药品流通加工流程分公司药品送货流程分公司药品配货流程直营店药品销售流程直营店药品补货流程客户药品补货流程4.4 现存问题4.4.1 现存问题从管理角度1、 配送中心缺乏对商品有效的仓库、库存管理，无法与时响应客户需求；缺乏对运输车辆和人员的管理，无法准确计算配送成本；缺乏对配送车辆的调度管理，车辆利用率不高、配送成本过高；

58、2、 业务现场对客户和药品等信息没有有效的管理、统计和分析；不能与时了解分销点的销售和库存情况，无法制定合理的采购和补、配货计划；3、 决策层不能与时或实时了解各级分销网络的动态变化；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。4.4.2 现存问题从信息角度分公司在实际的业务流程息流和物流的不畅，主要反映在以下两方面：1、信息流和业务流程方面（1）、直营店由于自有门店基本上无计算机信息系统或根本无法使用，门店无法了解自己的销售情况和动态库存也不了解分公司的库存情况，无法做出合理的订货、补货计划和销售计划调整，造成造成旺季产品缺货，淡季产品积压的情况。（2）、经营中心处理的销售报表需要

59、人工进行录入，由于量大、品种繁多，使销售单据核对和录入工作成为严重的负担，不仅容易造成数据错误，也延误其他后续的相关工作。由于销售数据和相应库存数据无法动态和与时的反馈，使市场部、销售部、采购部在制定分公司的销售计划和订货计划时缺乏参考依据，只能凭借人员经验，无法制定出合理和科学的销售计划和订货、补货计划，使现有的日常库存量过大，一般要储备2个月以上的库存量，造成流动资金的大量积压(淡季、旺季)；（3）、配送中心由于订货单的滞后，工作人员无法做到提前配货和备货，同时因为没有一套科学合理的配送管理体系和系统，无法合理的优化调配运力和资源，形成旺季送不过来，淡季车辆空闲的情况。（4）、分公司无法与

60、时了解总公司的库存情况，无法进行合理和与时的补货和配货。现有业务流程与现代的分销和物流管理业务流程存在一定的不同，影响了部分业务运作和信息的实时性，需要进行业务流程重组。2、物流针对分公司的物流配送过程的物流方面主要存在以下几方面问题：（1）、客户分散，JIT的送货要求由于现在销售情况迅速变化，门店对物流服务变得更为苛求，期望值很高，都希望储运部做到JIT送货。对JIT送货的需求提高了交货服务质量，而面对数量巨大的而金额量小的订单和极其分散的门店分布，交货次数变得越加频繁，这就需要通过有效的管理手段来实施JIT进货方式。（2）、频繁而小批量的送货由于频繁而小批量送货增加，货车载重利用率下降。小

61、批量运输条件下，做到送货卡车的满载相当不易。频繁而小批量送货的趋势现在正在增强，产品按门店或经销商订单进行储存、拣选，按预定的目的分拣，这增加了作业难度。由于医药行业的特点，进货通常是散件订购。这导致作业更为复杂，需额外增加劳动力在仓库拣选零散的订货。（3）、分散的库存管理，使物流配送缺乏优化基础目前巨能公司的库存分为二级：分公司库存、门店或经销商库存。二者之间的管理与控制是分散和不透明的，库存之间的数据同步是间断的，这种间断造成了信息反馈的延迟，使敏捷的需求补给难以实现，因此，实现二级库存数据之间的动态反馈与实时控制是建立敏捷供应链系统的重点。（4）、药品质量管理严格、药品品种数量繁多、药品存储难度很大门店对频繁而小批量送货的需求使物流管理作业难度与复杂程度加深，而流通环节的药品品种数量增加更强化了这种态势。