金属零部件公司重组战略分析

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1、金属零部件公司重组战略分析xxx投资管理公司目录第一章 重组战略4一、 杠杆收购4二、 重组的效果5三、 出口6四、 收购8五、 实施国际化战略的动机10六、 国际化战略的三个主要收益12七、 企业目标17八、 使命18九、 实施并购的原因21十、 阻碍并购成功的因素27第二章 项目基本情况37一、 项目概况37二、 结论分析37第三章 公司简介40一、 基本信息40二、 公司简介40三、 公司主要财务数据41第四章 组织机构管理43一、 人力资源配置43二、 员工技能培训43第五章 项目风险分析45一、 项目风险分析45二、 项目风险对策47第六章 发展规划分析49一、 公司发展规划49二、

2、 保障措施50第一章 重组战略一、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心

3、业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在58年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩。研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。二、 重组的效

4、果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上，一些研究结果发现，对美国和日本的公司来说，精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价，认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为，精简会导致公司涌现出一系列其他问题，之所以会有这样的观点，主要是因为在宣布大规模精简之后，公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下，知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示，人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此，总体来说，研究证据和公司经验都表明，精简更具有策略性价值（或

5、者短期价值），而不是战略性价值（或者长期价值），这也就意味着，公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲，无论长期还是短期，与精简或杠杆收购相比，收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望，是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下，重新聚焦的公司可以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先，大量的债务会增加公司的财务风险。20世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时，公司提高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将

6、管理聚焦于风险规避，结果是，这些公司对研发投入明显不足，或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示，在充满创业精神的公司里，尤其是在负债不太高的情况下，收购可以带来更多的创新。然而，由于收购经常导致大量的债务，因此，大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。三、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑提供铝形成系统，拥有近200名员工。2010年，WesternForms凭借在印度的上百万美元的销售收

7、入得到了美国国际贸易局，的认可。有官员指出，WesternForms公司是一个很好的榜样，不论行业和全球经济如何起伏跌宕，它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择出口模式并不奇怪，因为对小公司来说，这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开始实施国际化战略。据估计，到2018年，美国将有一半的小公司实施国际化战略，它们中大多数公司都将采用出口模式。选择出口模式，公司不必在进口国建立业务部门，但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说，公司可以与进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和根据进口国的政策征收的关税。而出口的一个缺点是

8、，缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效控制。另外，与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用，这也会影响公司的赢利。实践证明，国际成本领先战略能够提高公司对发达国家的出口业绩，而国际差异化战略则更容易在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品，因为运输成本比较低，相似性比较大。例如，美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克萨斯州出口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小，都可以利用互联网获取国外市场的重要信息，评估目标市场，研究竞争状况，发现一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可提供有利条件，从而进一步

9、促进国家间的贸易往来。四、 收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时，它所完成的就是跨国收购。具体来说，跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展，跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力，这也是公司得以成长的关键原因。事实上，在五种进入模式中，收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今，随着公司的多元化发展，跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司，是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商，同时也是主要的太阳能晶片制造商。

10、美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司，赛维LDK收购了该公司70%的股权，在谈到对这笔交易的看法时，赛维LDK的CEO说：“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会，为双方公司提供了共同开发美国业务的机会，从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。”因此，双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司，它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一，它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权，这是一家位于英属维尔京群岛的公司，拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评

11、价时说：“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量，我们希望能获得更大的规模经济，并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行，但这种进入模式并非没有成本，而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外，跨国收购的公司需要进行债务融资，这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是，与本土收购相比，跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂，因为公司不仅要面对企业文化上的差异，还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战，否则，一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境，公司将很难获得潜在的协同效应。因此，虽然跨国收购作为进入新市场

12、的快捷方式越来越流行，但公司在选择实施时，还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。五、 实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出，一般来说，公司都是先在本国市场上进行产品创新，诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后，创新产品的需求才会扩展到其他国家，于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家，以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加，这些公司开始决定在国外运营。因此，弗农认为，这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源。在某些行业中，关键原材料的供应，尤其是矿

13、物和能源，直接关系到公司的产品生产。当然，能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营，然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者，作为一个国际化公司，虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲，但是它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料，包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业，人力成本在公司总成本中占据相当大的比例，因此，这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家，如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。随着国家工业化进程的发展，一些产品和商品的

14、需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求，可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工，是一个名副其实的国际化零售品牌，销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营（包括营销和广告），宜家以组件的形式销售家具，这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客，由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利，从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告，荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖，这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效

15、。在越来越多的行业中，技术成为驱动公司全球化的主要因素，因为要使规模经济达到能降低成本的程度，经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外，在新兴市场上，技术的采用速度不断加快，如互联网和移动应用，从而将交易、资本、文化和劳动力更好地融合在一起。从这个角度讲，技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件，将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施，总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大（仅次于沃尔玛）和欧洲最大的零售商，主要运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场

16、、折扣店和便利店。最近，家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权，以此来提高它在这一地，区的知名度，因为该公司意识到，这个市场对它今后的发展至关重要，印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面，与西方国家存在明显的区别，但它们却拥有巨大的潜在市场，并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而，这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战，尤其是公司，在寻求满足新兴市场的需求时，必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。六、 国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益，这些收益将促进公司获得战略竞争力。1、扩大市场规模公司可以通过

17、国际化战略的实施，在本国以外的市场上建立强有力的市场地位，扩大潜在市场规模，有时这种规模是相对可观的。如上所述，获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近，日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed，该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是，该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力，而就在此时，世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上，该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍。与星巴克一样，家乐福和Takeda都是依靠国际化战略来扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家

18、乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道，有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响，是极具挑战性的工作。然而，这些公司还是欣然接受了这一挑战，因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战，主要是因为本国市场的成长机会非常有限，例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来，这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上，这些公司的成长绝大部分来自国际市场，但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商，它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售。可口可乐的产品多元化虽然比不上百

19、事公司，但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商，销售的产品遍布全球200多个国家和地区。该公司销售收入中只有约32%来自北美地区，这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用，也就是说，它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的。国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响。一般来讲，国际市场规模越大，潜在回报越高，公司投资的风险越小。另外，公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要，因为科学知识以及知识利用所需的人力资源，可以促使公司更有效地销售产品和服务，从而为顾客创造价值。2、

20、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量，公司可以享受到规模经济的好处，尤其是在生产运营方面。更广泛地说，公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化，从而强化公司持续降低成本的能力，同时还有可能增加顾客的价值。例如，竞争对手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备，并且还将一部分活动外包给全球各地的公司，原因就在于，这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。除了航空制造业，规模在众多行业中都起着关键的作用，汽车制造业就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在未来几年，在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长来刺激销售、增加利润。到2015年

21、年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到800万辆。福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是，福特现在只运营单一的全球业务，开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车。到2015年，公司希望其向全球销售的75%的车辆来自5个不同的制造平台。公司还希望凭借这5个平台来发展规模经济、降低成本。这5个平台只允许公司生产少数几种类型的产品。福特希望能将中国市场上销售的产品类型由5种增加到15种，将印度市场的产品类型由5种增加到8种。另外，通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和知识的共享，公司也可以在国际市场上挖掘其核心竞争力。通过这种资

22、源和知识共享模式，公司可以学会如何制造协同效应，从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品。国际航空发动机联盟的许多成员就是这样做的，如劳斯莱斯、日本航空发动机公司。最近，依靠成员的联合能力和核心竞争力，国际航空发动机联盟开发了创新产品Purepower齿轮传动涡扇发动机平台。其中一款发动机就用在了空中客车公司的A320飞机上，联盟将这一行为看作对其创新的积极反应。公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会，尤其是为研发活动提供了学习机会。而研发能力的提高又可以进一步加强创新，这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的。然而，研究显示，想要从国际研发投资中获利，公司必须具有过硬

23、的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识。3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以帮助公司减少成本。当工厂所处的位置更容易获取低廉劳动、能源和其他资源时，公司则更容易获得这一优势。其他的地域优势还包括获得重要的供应商和客户。一旦占据了有利的地理位置，公司就必须通过有效地管理来获得最大化的地域优势。公司的成本，尤其是生产和分销过程中产生的成本，以及国外顾客的需求特征，都会对地域优势的程度产生影响。另外，文化也会影响地域优势。如果公司实施国际化战略的过程中，涉及的不同国家的文化比较容易融合，那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少。最后，物理距离也会影响公司的地域选择，以及在所选择的区域管

24、理工厂的方式。七、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固

25、定不变的。各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说，可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标。八、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要。企业使命代

26、表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在以下三个方面。（1）企业形成和存在的根本目的。（2）企业生存和发展的基本任务，（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确

27、地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学，指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，制约着企业经营范围和经营效果。例如，麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址，以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学，并不是一定要在制订战略规划的时候

28、才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性，但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨，规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨，有以下三个方面。（1）谁是企业的顾客（目标顾客定位）。（2）顾客的需求是什么（顾客需求定位）。（3）如何满足顾客需求（经营活动与方式定位）。哈药集团的企业宗旨是这样表述的：献身医药事业，造福人类千秋。对于耐克公司来说，企业的宗旨明确的表述为：为世

29、界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此，耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义：只要你拥有身体，你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服务、如何服务，对耐克公司来讲，其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务，但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关，中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务。LNP（通用电气旗下的一家塑

30、料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。九、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多

31、数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和

32、资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了

33、一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比

34、竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹

35、和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所

36、以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管

37、有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，例如，美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一

38、般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大。因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司，更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏

39、的能力。研究表明，公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力。当然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地学习这些能力。因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力。因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的。十、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力，并帮助公

40、司获得超额利润，然而，收购战略并非不会出现任何问题。研究表明，在所有的并购中，大约20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的；有证据显示，技术收购的失败率更高。一般来讲，有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出，尽管许多研究发现，在宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益。收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性

41、。一位研究整合过程的研究人员指出，管理实践和学术研究都表明，收购后的整合阶段是合并和收购过程中，决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化，连接不同的财务和控制系统，建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的，会涉及大量的工作，包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEt

42、c.，看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后，特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力，从而降低竞争力。另外，特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级，并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目，包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是

43、由一些专业机构来执行，如投资银行德意志银行、高盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面，但还需要审查战略适应情况，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现，由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时，公司可能会因此支付过多的费用，同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现，如果不进行尽职调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定，而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外，有时，

44、即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而

45、，一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购，就是通过这种方式完成的。首先，Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元，要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资，声明一出，Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，如果通过发行债券进行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可能性，并导致诸如穆迪和标准普尔

46、之类的机构对公司信用评级的调低。实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对Tata债券的评级，此消息一出，立刻影响了公司的股价。不仅如此，高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，而这些领域从长期来看，对公司发展很重要。另外，杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起正面的推动作用，然而，杠杆率过高（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费用）。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”，原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和

47、时，就意味着产生了协同效应。另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有价值时，会产生协同效应。对于股东来说，协同效应为他们赢得了财富，而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本和知识）共享产生的效率，将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的

48、。由于其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿，同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败，对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测，这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间，以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如

49、果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说，实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而，采用非相关多元化战略的集团也能获得成功，例如，美国联合技术公司。在某些时候，公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定，原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息，实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比，过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略，非相关多元化都会导致公司业绩不佳，进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中，把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离，

50、就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特，收购了沃尔沃汽车，但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益，反而使福特的负债越来越重，最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌（捷豹、阿斯顿马丁和路虎）。通用汽车也有这样的剥离行为，它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980年间，这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如，一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现

51、。财务控制以目标评估体系为基础，例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时，就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说，经理们并不是存心要用收购行动来取代创新，但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动（例如研发）的经费减少。没有足够的经营支持，公司的创新能力会逐渐衰退，而没有内部的自我创新能力，唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看，不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上，有证据表明，那些用收购活动替代自我创新发展的公司最

52、终都遇上了问题。6、经理们过度关注收购通常来说，收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判，以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，然而，关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。一些公司的经验表明，实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力。本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动，例如，认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和研究都表明，收购双方在收购活动中都会花费大量的时

53、间和精力。一个观察家认为，一些高管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最后的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中，公司的高管收购了几家运动服装厂商，使得公司的品牌从16个发展到了36个，销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是，当公司的高管过多地关注于收购时，他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦。公司的销售大多来自传统的百货商店，但是考虑到百货商店中消费者的消费行为，公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售。此外，像Coach这样的专卖店也在不断发展，挤压了公司原有的品牌空间。因此，公司的新任CEO威廉麦库姆打算出售多达16个品牌，让公司可以专注于最

54、有发展潜力的几个品牌。7、规模过于庞大大多数公司在收购发生后会变得更为庞大。从理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济，例如，两家公司的销售部门合并之后，可以减少销售代表的数量，因为每个销售代表都可以销售这两家公司的产品（特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时）。许多公司寻求规模上的提高，原因是潜在的规模经济和提高的市场影响力（如前面所讨论的）。达到一定程度之后，大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。因为在面对由于规模扩大而产生的一系列复杂问题时，经理们，特别是那些来自实施收购公司的经理，通常倾向于采用相对官僚的作风来进行管理。这种官僚式控制是指制度化

55、的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致。决策与行动的一致对于公司是大有好处的，最基本的作用是能实现可预测性和降低成本。可是，随着时间的推移，追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成许多标准化的规章制度与公司政策。所以，从长远看，这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害。由于创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的，因此庞大组织机构（往往由于收购造成）所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说，盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上，那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购，并不能为企业带来多大的价值。花旗集团是世界上

56、最大的金融服务公司，市值达到了2700亿美元。但是，为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度，同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现，花旗集团决定出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约25.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资1061

57、3.92万元，其中：建设投资8122.49万元，占项目总投资的76.53%；建设期利息97.65万元，占项目总投资的0.92%；流动资金2393.78万元，占项目总投资的22.55%。（四）资金筹措项目总投资10613.92万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）6628.11万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3985.81万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：20300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：16366.71万元。3、项目达产年净利润（NP）：2874.72万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.16%。5、全

58、部投资回收期（Pt）：5.74年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7872.41万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积16667.00约25.00亩1.1总建筑面积27833.73容积率1.671.2基底面积10666.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩311.252总投资万元10613.922.1建设投资万元8122.492.1.1工程费用万元7119.682.1.2工程建设其他费用万元832.852.1.3预备费万元169.962.2建设期利息万元97.652.3流动资金万元2393.783资金筹措万元10613

59、.923.1自筹资金万元6628.113.2银行贷款万元3985.814营业收入万元20300.00正常运营年份5总成本费用万元16366.716利润总额万元3832.967净利润万元2874.728所得税万元958.249增值税万元836.0810税金及附加万元100.3311纳税总额万元1894.6512工业增加值万元6520.0013盈亏平衡点万元7872.41产值14回收期年5.74含建设期12个月15财务内部收益率20.16%所得税后16财务净现值万元4393.33所得税后第三章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：方xx3、注册资本：1050万元4

60、、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-2-207、营业期限：2011-2-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司将依法合规作为新形势下实现

61、高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3786.733029.382840.05负债总额1665.271332.221248.95股东权益合计

62、2121.461697.171591.10表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入10522.238417.787891.67营业利润2598.702078.961949.02利润总额2193.601754.881645.20净利润1645.201283.261184.54归属于母公司所有者的净利润1645.201283.261184.54第四章 组织机构管理一、 人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资

63、源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx投资管理公司规划，达产年劳动定员150人。表格题目劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位98正常运营年份2技术指导岗位153管理工作岗位154质量检测岗位23合计150二、 员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在