业务管理业务外包与扩展企业

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1、业务管理）业务外包与扩 展企业业务外包和扩展企业第壹节企业核心竞争力企业传统企业通过纵向壹体化实现对资源的直接控制，适合于市 场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。可是于强 调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大 量的职工且不壹定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造 -分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。于当前这样壹个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业 和环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是 把主要精力放于企业的关键业务(企业核心竞争力)上，充分发 挥其优势，同时和全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企 业中非 核心 业务

2、 由合作 企业 完成 ，这就 是所 谓的 业务外 包 ( Outsource )。实施供应链管理的企业能够通过业务外包，获得比单纯利用内部 资源( Insourcing )更多的竞争优势，于业务外包的基础上产生 了壹种新的企业组织结构形式 - 扩展企业。本章于界定核心竞争力 涵义的基础上，主要讨论企业业务外包策略，且研究了供应链环 境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。第壹节企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正于逐步向信息型社会过 渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新 发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又 是 21 世纪获得

3、竞争优势的有力武器，所有这些均使企业感到于 提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。企业资源包括内部资源和外部资源俩个方面。取自于组织外部环 境的资源，且不具有某壹组织独特的印记，尽管由于市场不完全 性以及稀缺性的特点，不同企业于获得稀缺资源上的机会是不均 等的，但于谁能够获取这些资源的权利上，不同组织之间且不具 有天然的不平等性，只是由于不同组织于自身知识和能力上的不 平衡性，才导致于资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定 稀缺资源获取和利用上 ?quot; 异质性，其根本原因于于不同组织 之间的知识和能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部 资源的分析，因为外部资源本身

4、不具有某壹组织的特性，而只有 当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源和外 部资源的整合）便具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点， 去发现、 选择、利用外部资源， 才是企业核心竞争力的内于反映，而这壹决策的前提仍然是企业 知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整 合内部资源和外部资源是企业实现竞争力的关键之壹，这也就是 企业自制和业务外包决策的出发点。壹、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是壹个动态的 过程。企业所面临的外界环境和所采取的竞争行为，会因时间、 竞争对象以及顾客的不同而变化。于这个动态意义下的竞争，主 要具有以下三个特征：（1）竞争对象的

5、不断开创和抵消。企业参和市场竞争，所凭借 的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造出和竞争者的不同之 处，才能于激烈的竞争中立于不败之地。可是，任何壹个特色或 资源，均不能永远维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞 争特色。以汽车为例，日本汽车业早于能源危机之前，就率先推 出省油小汽车，且且只需要 45 年的时间就能开发出新的车型， 他们因而就能于世界汽车市场占有壹席之地。可见，企业只有于 原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之 地。（2）竞争的焦点不断转移和改变。壹般企业成立之初，关注的 焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。等到企业进 入成长阶段，企业逐渐意识到竞

6、争者的威胁，很自然地会将焦点 置于竞争者上。然而，以竞争者为焦点，具有壹定的盲目性。因 为企业所处的外界环境于变化，会产生许多市场机会，企业不应 只将自己局限于当下，而忽略了未来的发展潜力。于是，于产品 处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业 具有吸引力的领域，且于这壹领域形成竞争优势。（3）竞争主体多元化。于全球竞争日益激烈的环境下，竞争不 再只是局限于俩个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大， 企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生于不同的企业之 间，也可能发生于不同的供应链之间，仍可能发生于不同的战略 联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化， 且增

7、加企业竞争的激烈程度。全球经济趋于壹体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加， 现代企业要于激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须于发现和 培植核心竞争力上做工作。二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现 代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为壹种行政协调机制，或是壹种契约 组织，强调的均是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会 经济组织所具有的独特的生产特性。以这壹理论作指导，有些西 方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等 区分均不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实， 无法有效解释现实企业实践中的壹些重要现象。企业核心竞争力理论的迅速兴起

8、同时也源于主流企业战略理论 的缺憾。于管理科学的发展历程中， 18 世纪中后期到 19 世纪末 期是经验管理， 20 世纪初至 40 年代信奉科学管理， 20 世纪 40年代末 60 年代末风行行为科学， 20 世纪 60 年代末至 70 年代崇 尚战略管理。到 20 世纪 80 年代初，麦克尔波特的竞争战略理 论成为战略管理理论的主流。这壹理论的核心是波特提出的五性 分析模型，即于对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜于 竞争者(产业潜于进入者)五种力量进行分析的基础上确定企业 的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为 -绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关

9、产业 结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾 结等概念和关联理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利 润提供了较为可靠的经济学分析。可是波特的理论没能突破把企 业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，且没有很好 地站于企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地 指导企业的实践。鉴于之上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥 有的特殊能力，从企业内于成长的角度分析企业，且由此提出了 企业核心竞争力理论， 从而成为 20 世纪 90 年代企业理论和战略 管理领域的壹支奇芭。三、企业核心竞争力的概念壹)竞争力( Competence )和能力( Capab

10、ility ) 根据世界经济论坛的见法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家 设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和服务的价格和非 价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是 说，是企业和企业家于适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功 地从事运营活动的能力。竞争力和能力代表了俩种不同的但相互补充的企业战略的新范 式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵 义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某 项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的 门票；而竞争力则是企业于竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势 的关键。但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸

11、多能力。若把企业竞争 力见作是壹个层次结构，其能力结构便能够分为三个层次。第壹 个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表 现为壹系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层， 是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第 三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真 正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。从另壹个角度来说，企业竞争力能够见作是企业的持续发展、后 劲增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说， 竞争力因素大体上包括以下 5 个方面：1）采用新技术的速度和技术改造的进度； 2）新产品、新技术研究、开发的情况；3）劳动生产率的提高；

12、4）产品的质量优势；5）综合成本的降低和各种开支的节约。另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的 保护等，对企业竞争力均有重要的影响。能够说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它且不位 于公司的某壹个地方， 而是充斥于公司不同的研究、 开发、生产、 采购、仓储以及市场营销等部门。 它往往体现了意会知识的积累， 对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根 植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反， 它是组织中集体学习的结晶，将于不断的应用和分享过程中得到 改进和精炼。（二）核心竞争力和非核心竞争力进入 20 世纪 90 年代以来，关于企业竞争力的

13、研究开始逐渐转移 到企业核心竞争力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于 以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源均是有限的，它不可能于所有的业务领域均获得竞 争优势，因而必须将有限的资源集中于核心业务上。所谓核心竞争力，我们能够定义为企业借以于市场竞争中取得且扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，均使他们于本行业及关联行业的竞争中立于不败之地。壹家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品见起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的关联性很低的产品，但

14、它却能利用核心能力，使公司整 体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能 力，存于于人、组织、环境、资产 / 设备等不同的载体之中。由于 信息、专长、能力等于本质上仍是企业 / 组织内部的知识， 而组织 独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们能够认 为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。四、核心竞争力的诊断分析供应链节点企业于供应链管理环境下，要想于竞争中获得竞争优 势，就必须于供应链中具有独特的核心竞争力，企业必须于诊断 分析的基础上找到企业的核心竞争力所于，且使之得到持续发 展。企业核心竞争力的外部特征能够归纳为三

15、个方面：1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的 贡献；2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树壹帜，不能 轻易地被竞争对手模仿；3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出壹系列的新产品， 具有旺盛和持久的生命力。对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企 业是否于壹定的市场环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞 争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务 的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独 特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来 何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特 性和持久性于很大程

16、度上由它存于的基础来决定。壹般说来，那 些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立于系统学习 经验基础上的专长，比建立于壹般技术难度或个别技术骨干基础 上的专长，具有更显著的独特性。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核 心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的 培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，仍应涉及企业发展核心 竞争力的能力分析。主要包括企业对现有技术和专长的保护和发 展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪和分析、高层领导的进 取精神和预见能力等。五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势企业能够于供应链中长久发展，且不是光靠表面的策略，关键是 企业能否找

17、到自己的核心竞争力，且且利用它向外发展。核心竞 争力的培养过程是壹个动态过程。企业的核心竞争力且非壹成不 变，或是永远存于的，就像企业的职工有走有来壹样，核心竞争 力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术需要 不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是壹个动 态的过程，企业要想永远维护核心竞争力，就必须构建壹个学习 型组织。于这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不 断更新现有的技术，开发更有竞争力的新技术。第二节供应链管理环境下的企业业务外包供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特 点，专门从事某壹领域、某壹专门业务，于某壹点形成自己的核 心竞争力，这

18、必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他 企业，即所谓的业务外包。传统纵向壹体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本 高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模 式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。和传统的纵向壹体 化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调 集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也 就是集中于那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而 把其他壹些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内 专家企业，且和这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业 的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则和目前的开支 相等甚至有所

19、减少，且且仍往往能够省去壹些巨额投资。更重要 的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行 业务外包公司的三分之壹。把多家公司的优秀人才集中起来为我 所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生 了根本的变化。企业内向配置的核心业务和外向配置的业务紧密 相联，形成壹个关系网络（即供应链）。企业运作和管理也控制 导向转为关系导向。于供应链管理环境下，企业成功和否不再由纵向壹体化的程度高 低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程 度来衡量。企业于集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其 他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美 国财富杂志报道

20、，目前全世界年收入于 5000 万美元之上的 公司，均普遍开展了业务外包，邓百氏公司的 1998 年全球业 务外包研究方案表明，全球年营业额于 5000 万美元之上公司 于 1998 年业务外包的开支上升 27% ，比 1997 年业务外包的总 开支增加近 2350 亿美元。尽管业务外包的速度于迅速加快，但没有迹象表明当下已经达到 顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有 60% 集中于美 国。1998 年，该地区的业务外包开支增加 21% ，即增加 250 亿 美元，达到 1410 亿美元，而上年的增长率却只有 15% 。和此同 时，欧洲的业务外包活动也于增加， 其中最活跃的是英国、 法

21、国、 意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国仍要 快，增长率达 34% 。到 1999 年初，欧洲的业务外包开支已经超 过 920 亿美元。壹、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果于供应链上的某壹环节不是世界上 最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至 于和客户分开，那么能够把它外包给世界上最好的专业公司去 做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，且把企业内部的智 能和资源集中于那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其 他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决 策是壹个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制 更高价值的资源，那么企

22、业选择业务外包。以下是促使企业实施 业务外包的原因。1. 分担风险 企业能够通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因 素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向 配置，和外部的合作伙伴分担风险，企业能够变得更有柔性，更 能适应变化的外部环境。2. 加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，且且获得效益也要很长的时 间，而业务外包是企业重构的重要策略，能够帮助企业很快解决 业务方面的重构问题。3. 企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业能够将于内部运行效率不高的业务职能外包，可是这种方法 且不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能于企业外部 变得更加难以控制。

23、于这种时候，企业必须花时间去找到问题的 症结所于。4. 使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、 设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时 外包的原因之壹， 可是企业必须同时进行成本 / 利润分析， 确认于 长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策 略。5. 降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者均拥有能比本企业更有效、更便宜 的完成业务的技术和知识，因而他们能够实现规模效益，且且愿 意通过这种方式获利。企业能够通过外向资源配置避免于设备、 技术、研究开发上的大额投资。二、业务外包的问题 成功的业务外包策略能

24、够帮助企业降低成本、提高业务能力、改 善质量、提高利润率和生产率。可是它也同时会遇到壹些问题。 首先，业务外包壹般能够减少企业对业务的监控，但它同时可能 增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为且 和之建立稳定长期的联系。另壹个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失 去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就 可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企 业的信心， 失去努力工作的动力， 导致更低的业绩水平和生产率。 另壹个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力成本。 越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动 力以降低成

25、本。企业必须确认自己于这些地方且没有和当地水平 偏差太大，且且必须确认企业的招聘工作于当地公众反应是否消 极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了之上问题的存于，同时也 是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。再壹个原因就 是没有选择好合作伙伴， 遇到不可预知情况， 过分强调短期效益。三、业务外包的主要方式 于实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为于 没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得的利润 几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。业务外包主要包括以下几种方式。1. 临时服务 (TemporaryS

26、ervice) 和临时工 (ContractLabor) 壹些企业于完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包壹些诸 如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。同时企 业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工)，而不是雇佣 工(指合同期长的稳定职工)。企业用最少的雇佣工，最有效地 完成规定的日常工作量，而于有辅助性服务需求的时候雇佣临时 工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委 托工作认真负责，从而提高工作效率。临时性服务的优势于企业 需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这于企业有超额工作 时尤为显著。这样企业能够缩减过量的经常性开支，降低固定成 本，同时提高劳动力的

27、柔性，提高生产率。2. 子网 (SubsidiaryNetworks) 为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向壹体化 的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公 司。就理论上而言， 这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司， 变得更加有柔性、效率和创新性，同时，因为减少了纵向壹体化 环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市场环境作 出反应。1980 年， IBM 公司为了于和苹果公司的竞争中取胜，将公司的7 个部门分解出去，创立了 7 个独立的公司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得IBM 迸发出前所未有的创造性，最终导致

28、IBMPC 的伟大成功。3. 和竞争者合作 (CollaborativeRelationwithCompetitor) 和竞争者合作使得俩个竞争者把自己的资源投入到共同的任务 (诸如共同的开发研究)中，这样不仅能够使企业分散开发新产 品的风险，同时，也使企业能够获得比单个企业更高的创造性和 柔性。Altera 公司和竞争者英特尔公司的合作就是壹个最好的例证。Altera 公司是壹个高密 CMOS 逻辑设备的领头企业，当时它有 了壹个新的产品设想，可是他没有其中硅片的生产能力，而作为 其竞争者的英特尔公司能生产，因此，他们达成壹个协议：英特 尔公司为 Altera 公司生产这种硅片，而 Alte

29、ra 公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera 的新产品。 这样俩家均通过合作获得了单 独所不可能获得的竞争优势， Altera 获得了 Intel 的生产能力， 而 Intel 获得了 Altera 新产品的关联利益。 尤其于高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有 柔性，且尽可能和其他企业建立合作关系。4. 除 核 心 竞 争 力 之 外 的 完 全 业 务 外 包(OutsourcingAllbuttheCoreAdvantage) 业务外包的另壹种方式是转包( Subcontract )合同。于通讯行 业，新产品寿命周期基本上不超过 1 年，MCI 公司就是靠转包合 同而

30、不是靠自己开发新产品于竞争中立于不败之地。MCI 公司的转包合同每年均于变换， 他们有专门的小组负责寻找 能为其服务增值的企业，从而使 MCI 公司能提供最先进的服务。 他的通讯软件包均是由其他企业所完成的，而他所要做的(也就 是他的核心业务)是将所有通讯软件包集成于壹起为客户提供最 优质的服务。四、全球范围的业务外包 于世界经济范围内竞争，企业必须于全球范围内寻求业务外包。 于全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中 获得竞争优势的壹种重要技术手段。全球资源配置已经使许多行 业的产品制造国的概念变得模糊了。原来由壹个国家制造的产 品，可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际

31、组装而成 的产品，开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分 布于世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。例如，通用汽 车公司的 PontiacLeMans 已经不能简单定义为美国制造的产 品，它的组装生产是于南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日 本提供，设计工作于德国，其他壹些零部件来自于台湾地区、新 加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理于爱尔 兰和巴贝多完成，其他壹些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40% 成本发生于美国本土。 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能 遇到地区方面的限制，订单和再定

32、货可能遇到配额的限制，汇率 变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外 包需要有关人员具备专业的国际贸易知识， 包括国际物流、 外汇、 国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。五、业务外包和信息技术 没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。据壹项 调查表明， 信息技术占所有业务外包开支的大约 28% ，几乎每壹 家实行业务外包的公司均把自己信息部门的某些职能外包出去 了。美国有关部门的调查方案显示， 该国实行业务外包公司 1998 年用于信息技术方面的业务外包开支， 比上年高出 12% 。外包可 能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过这俩种 职能的平均年度

33、外包开支仍不到信息技术部门的三分之壹。业务 外包源于信息技术的推动，从根本上说，仍因为信息技术为企业 业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。即便不搞信息技 术的业务外包，其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包，均 离不开信息载体的运作，特别是营销业务中的网上商务外包，更 需要先进的信息技术运载。所以，企业推行业务外包，前提是必 须建立好自己的信息系统，且加快推进信息工作现代化，特别是 充分利用互联网，使自己的商业运营融入全球信息网络。这样，才能为业务外包创造必要条件。第三节供应链管理环境下的扩展企业供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供 应链之间的竞争，尤其是于业务外包思

34、想的指导下，强调核心企 业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系， 以强 -强联 合的方式，使每个企业均发挥各自的优势，于价值增值链上达到 共赢( win-win )的效果，这种竞争方式将改变企业的组织结构、 管理机制、企业文化，是壹种新的企业模式，我们不妨称之为扩 展企业( ExtendedCorporation )。即于供应链管理环境下，于 业务外包的基础上产生的壹种新的企业形式。壹、扩展企业的产生和定义扩展企业能够定义为壹个概念性的组织单元或系统，它包括采购 公司和供应商(壹个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化 的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中 的主要成

35、员之壹。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应 链和供应链之间的竞争。扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而 产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及顾客化生产均增加了企 业产品于全球范围竞争的压力。同时，产品和工艺的环境保护需 求迫使企业于生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现 的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考 虑更广泛的问题，不仅仅是局限于考虑企业内部问题，而应是把 企业作为供应链的壹个部分见待。这样于供应链管理环境下就产 生了扩展企业的概念。扩展企业的概念同时也是于现代信息技术和通信技术的广泛应 用的基础上提出的。 IT 于供应链企业中的广泛应

36、用以及企业间电 子商务的发展是扩展企业的特征之壹。于壹定程度上，扩展企业是基于制造企业于设计、生产计划、市 场营销、库存和运输等职能之间、企业和企业之间集成的要求而 产生的，这使得企业和企业之间的职能能够跨越企业的界限得以 集成，从而发挥更大的资源配置优势。二、扩展企业的理论模型（壹）传统制造模式下的扩展企业模型图 3-1 是基于传统制造模式下的扩展企业模型。 从图中能够见出， 企业必须强调于企业和企业之间的合作设计和产品模式、用户驱 动的设计、供应链管理和用户订单执行和控制等四个方面的职 能，它们也是扩展企业的主要职能领域。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展

37、企业的概念 从而得以提出和发展。图 3-1 传统制造模式下的扩展企业模型 壹定程度上而言，扩展企业是基于制造企业于设计、生产计划、 市场营销、库存和运输等职能之间于企业和企业之间集成的要求 而产生的，这不仅使得企业和企业之间的职能能够跨越企业界限 得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间 的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。1. 用户驱动的设计于目前买方市场竞争环境下，开发有市场竞争力的产品，就必须 考虑用户的需求。主要形式有：直接根据用户要求（用户直接向 制造商提出特殊的产品需求）设计新产品，或者是于用户市场调 查的基础上进行新的设计。2. 用户订单执行和控制主要控

38、制制造计划的实施情况和保证交货期协议，以确保实现对 用户作出的承诺。其中必然要考虑制造过程中的物流问题。3. 供应链管理扩展企业基于 JIT 和精细生产原则而运作，供应链管理具有良好 的生产计划功能，能够确保物料于不拖延计划的基础上，于准确 的时间到达准确的地点（而且包括企业内部和企业之间）。4. 合作设计产品模式扩展企业的运作要求能于产品设计中和原材料供应商等保持紧 密的合作，以确保产品尽可能使用最好的、最近的原材料或零部 件。（二）基于供应链管理的扩展企业模型正如前面所说，集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企 业。这壹扩展企业的模型如图 3-2 所示。由于该模型很像英文字 母 X ，因

39、此简称为 X 模型。这壹模型的提出奠定了集成化供应链 管理研究的基础，更为重要的是，该模型蕴含了集成化供应链管 理的哲理。1. 生产系统设计思想传统的企业生产者于生产系统设计中主要从生产角度考虑，从企 业内部因素考虑， 没有从集成的角度去考虑物流、 信息流。 供应、 生产、分销没有形成真正有机的整体，而 X 模型体现了系统工程 观点，把三者有机结合起来。2. 产品设计和制造过程设计为了提高供应的质量（成本，服务，提前期），过去人们只是从 企业的内部考虑如何挖掘潜能，没有从市场的角度考虑供应商和 制造商之间的合作关系，没有考虑业务外包问题。 X 模型体现了 且行工程的思想，把产品和制造设计工作和

40、供应商、分销商乃至 顾客均考虑进去，建立协同的工作环境。3. 集成的生产计划和控制模式传统的企业生产计划是以物料需求为中心展开的，缺乏和供应商 的协调，企业于制定计划时没有考虑供应商以及分销商的实际情 况、不确定性对库存和服务水平的影响，库存控制策略也难以发 挥作用。于 X 模型中，供应链上任何壹个企业的生产和库存决策 均会影响供应链上其他企业的决策，也就是说，企业的生产计划 和库存的优化控制不但要优化内部的业务流程，更要跳出以物料 需求为中心的生产制造管理的局限，从供应链的整体出发，进行 全面的优化控制，充分了解用户需求且和供应商于运营上协调壹 致，实现信息的共享和集成，以顾客化的需求驱动顾

41、客化的生产 计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。4. 体现企业间的战略伙伴关系X 模型除了信息的集成、经济利益的联系外，仍体现了企业间的 壹种新型的合作关系 - 战略伙伴关系，它有利于企业改进生产系 统，提高产品质量，降低成本，实现 JIT 生产，使采购和交货， 生产计划和执行于壹种透明的方式下完成，且且能基于相互独立 又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求，获得供应链的同步 化运作。今天的制造企业面临着比以往更大的竞争，市场全球化、产品需 求顾客化和交货及时化对制造商形成巨大的压力。新兴的全球化 市场取代了区域性市场，市场体系更加开放、贸易壁垒减少、运 输和通信技术不断进步将企业推向全球市场。

42、这种开放式的结构 要求企业和供应商和顾客建立更加紧密的联系，建立基于整个价 值链的扩展企业，以响应市场的挑战。三、扩展企业的目标和特征扩展企业的概念部分来自于于地理上分布的制造业，他们为了获 得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心就是 要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合作表 现为于独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益 的链。扩展企业的另壹个特征就是要求信息和物料于合作企业间 同步和协调流动。扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面。1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的 周期。2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。3）采

43、用更广泛的产品周期的概念。4）形成更为有效的组织和系统。 扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能 部门本身，而且相应涵盖了企业和它的顾客、供应商、商业伙伴 的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责，从原材料购买和 供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理。扩展企业主要具有以下的特征。1 )核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通 过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业 和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。2)扩展企业的核心企业和供应商和客户建立壹种长期、互相信 赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。3)为了

44、实现供应商 - 客户于商业和技术信息上的集成，扩展企业 采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。杰格夫和布郎( ， J.Browne )强调，企业内部各职能 部门间的集成，如设计、计划、营销、存储和运输，是组建扩展 企业的先决条件。必须提到的是，如果壹个企业对别的企业承担 某种扩展企业形式的义务 (Commitment) ，那么该项合作的义务 仅限于事先约定的合同条件本身。这且不能限制企业参和其他的 合作，如和某供应链以外的其他企业展开类似的合作。四、扩展企业的采购关系 随着于供应链管理环境下企业之间合作关系的加强，采购供应问 题逐渐成为决策者要考虑的重要问题。于传统的企业中，自制或

45、外购决策是于衡量制造成本和采购成本 的基础上做出的。而于扩展企业中，企业会将不是核心竞争力的 业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制 - 外包决策问题外， 仍要考虑以下三个方面的问题。1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴能够见作是提供新 技术、各类专家（于新物料、工艺技术、技术预测等方面）的主 要来源。2）价值分析和价值工程。供应链上的合作伙伴能够协助企业通 过价值工程改进产品和工艺。3 ）供应商管理和协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合 作的战略性合作伙伴来分别进行管理和协调。所以，于扩展企业之间必须建立壹种相互信任的关系，以维持企 业之间的长期合作。这主要有以下几种信任关系。1）

46、合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、 保持信誉度。2）竞争信任关系。这取决于企业执行壹项职能时的技术和管理 方面的竞争力。3）良好愿望型信任关系五、扩展企业的生产计划和控制扩展企业的生产率必须和市场的需求率保持壹致。如果产量过 高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不承担高成本的损失， 结果可能是失去了扩展企业的优势。因此，扩展企业必须于保持 低投资成本的基础上，按市场需求（尽管市场需求不断变化）安 排生产，以达到供给和需求的均衡。可是，订单于供应链上传送 的时候总是会被放大，即存于着需求变异放大效应（有关这方面 的内容于第 8 章进行了详细介绍）。例如，零售商为了防止缺货 而带

47、来的损失，就会向供应商采购高于实际需求的产品，而供应 商见到订货需求增加了，他们会做出同样的决定，且且会保留更 多的库存， 如此前溯壹直到原材料供应商， 几乎每经过壹个企业， 需求就被放大壹级。如果于整个供应链中经常出现缺货，采购者 就会保持壹定的安全库存以防不测。补充大量的安全库存成为订 货中的壹个放大需求。这种放大效应的原因之壹就是供应链中各 个企业对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟，企业 于需求产生的前期，如不能迅速组织生产或过多地生产就会导致 丧失市场机会或积压库存，如图 3-3 所示。图 3-3 延时的影响（需求的放大效应）如果动态变化的市场需求能够于不增加放大效应的前提下

48、得到 满足，于供应链上增加的需求就不可能是因为安全库存和超额订 货而变化。也就是说，需求必然是于供应链上实时发生的。如果 企业能够和客户以及供应商建立紧密的合作关系，于设计开发上 互相合作，能够达到缩短提前期的效果，且且相互之间的需求信 息也将更为确定，从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放 大效应。于使用 MRP 等管理系统的企业中，安全库存和安全提前期的使 用增加了低价值零部件需求的变动性。这能够通过 JIT 采购来解 决（即于适当的时候采购适量的零部件），而不是通过修改采购 批量来解决。于扩展企业中，这意味着企业能够于任何时候订购 任意批量的零部件，且且能够于最短的时间内得到满足。从而

49、采 购是和主生产计划（ MPS ）或销售计划紧密相联的，而不是和传 统的 MRP 处理结果（净需求量）壹致。合作企业就必须具有查 阅或拥有采购企业关联信息的权力，包括订单预测信息和生产信 息，从而保证供应商能够于最短的时间内对采购企业的需求变化 作出反应。委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业和供应企业 于能力和负荷之间的平衡。对于供应企业来说，它必须和采购企 业共享具体的生产信息，以共同控制满足的需求过程。这意味着 合作企业之间必须做到于生产计划级别上的信息共享，而不仅仅 是相互于价格的基础上交换产品。于供应链中，尤其是从扩展企 业的概念来见，未来企业之间更像是于买卖时间和资源能力，

50、而 不仅仅是产品本身。有关这方面的内容将于以后的章节中进行更为详细的讨论。案例：全球业务外包和供应链扩展企业A. 通用汽车公司 (GeneralMotors) 的运输业务外包通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给 理斯维物流( LeasewayLogistics )公司。理斯维公司负责通用 汽车公司的零部件到 31 个北美组装厂的运输工作，通用汽车公 司则集中力量于其核心业务上 - 制造轿车和卡车。 始于 1991 年的 合作节约了大约 10% 的运输成本，缩短了 18% 的运输时间，裁 减了壹些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存， 且且于供应链运作中保持了高效的

51、反应能力。理斯维于 Cleveland 设有壹个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电 子技术排列它和各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样能够动 态地跟踪装运情况，且且根据实际需求实现JIT 方式的运输。理斯维的卫星系统能够保证运输路线组合的柔性化。如果壹个供应 商的装运落后于计划，理斯维能够迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线 上的低库存水平。B. 保斯公司 (BoseCorporation) 的全球资源配置中的运输控制 众多的公司于全球资源配置上具有不同的经历。保斯公司是国际 著名的生产高保真喇叭的公司，它采用 JIT 的生产模式。它的零 部件于

52、全球范围内购买，等于将零部件的制造工作外包给全球范 围内的供应商，它的供应商分布于北美、远东和欧洲。采购和物 流部的总监 LanceDixon 认为，采用 JIT 供应方式就能够保持低的库存水平，可是 他们仍然采用其他各种方法来保证低库存水平和零部件外购之 间的平衡。控制运输是保斯公司采购策略的核心之壹，包括控制计划内和计 划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向的运输，而且控制 外向的运输，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手 中，到结束于产品销售到用户手中为止。为了保证控制的效率， 保斯公司减少了运输供应商的数量，可是和这些供应商保持紧密 的、利益共享的合作关系。例如，保斯公司和位于

53、 Jacksonville 的 PIE 全国运输公司、位于波斯顿的 公司 保持着紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运 输商。同时保斯公司建立了壹套 EDI 系统标准，使公司能够和 PIE 的 230 个电脑终端保持动态联系，如果壹个国内发货将要开始， 有关信息立即能够发送到终端。 Proctor 公司主要处理国际货运， 当壹个 货发 到飞 机或货 轮船 上， 有关信 息也 将同 步发送 到Proctor 公司的信息系统上。所有关联的货运信息将用于有效的 控制库存。通过这些方法，保斯公司实现有效的全球资源配置。C. 福特汽车公司 (FordMotor) 的全球资源配置策略福特汽车公

54、司是国际领先的轿车和卡车制造商之壹。目前福特汽 车公司大约有 60% 的成本是用于采购原材料和零部件上。 于福特 汽车公司的全球资源配置中，它主要于加拿大、日本、墨西哥、 德国、巴西和其他壹些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽 车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了， 从 20 世纪 70 年 代开始，它着重于评价全球范围内的供应商， 以获得壹流的质量、 最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特汽车公司致 力于将这种策略扩展成为集成化的福特 2000 采购战略，它的目 标是建立壹个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制 造、采购以及组装均是于全球范围内进行的。福特汽车公司建立

55、了壹日报交货系统应用于它的 17 个分厂。该系统反映各厂每天 生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界 各地的供应商于美国开设仓库，能否从当地仓库实现 JIT 供货仍 然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源 配置成功和效率的关键所于。福特汽车公司和供应商保持紧密合作，且于适当的时候为供应商 提供壹定的技术培训，这和不同地区以及公司的不同需求有关。 壹般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商均和福特汽车公司于工程、合作设计等 方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽 车公司均有当地供应商关联职员提供的有力技术支

56、持。和全球供 应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求 其供应商于生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件 的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车 公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也 比以前更低。D. 扩展企业 -博世 (Bosch) 公司图 3-4 是扩展企业的壹个基本模型，企业和供应商之间联系时， 企业是用户；而企业和用户之间联系时，企业则处于供应商的地 位，从而于和上下游企业之间的合作中形成扩展企业。于实际供 应链运作中，扩展企业处于供应商和用户组成的网络链中，而不 仅仅是线性的价值链中，这能够从供应链的模型中直观地见出。 从

57、概念上来说，扩展企业于大小和复杂程度上不存于技术上的限 制。扩展企业之间的激励和自我约束机制能够解决和处理复杂的 各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具 的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。如果壹个企业和扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协 议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但且不影响他和不于此 供应链中的其他企业之间的合作。如图 3-5 中的博世公司，它生 产小汽车的汽油输入系统，它同时为奔驰和奥迪提供该系统，且和这俩个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是俩个扩展企业 的壹个子系统，分别按照协议的设计要求、规定的数量和生产计 划进行生产供应。同时相互的协议促进博世公司不断改进产品设 计，且且保证于信息交流中不发生奔驰和奥迪之间的信息冲突。