自考5管理学原理十三章复习资料(白瑷峥版教材)分析

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1、第一章 管理与管理学一、管理概述1、管理的产生： 1）管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。 2）、管理是人类群体活动的产物。2、管理的必要性： 1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。2）管理是任何组织生存发展的重要条件。 3）管理活动具有的普遍性。3、管理的概念：管理就是组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。含义： 1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体；2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；3）管理是由一系列活动构成的；4）管理是一个追求有效的过程；5）管理的实质是协调。4、管理的特性：

2、 1）管理活动不同于作业活动。 2）管理工作既具有科学性又具有艺术性。3）管理的核心是以人为本。5、管理的职能：1）、计划：计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。2）、组织：组织是为了完成计划而面对分工协作关系所做的整体安排。3）、领导：领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。4）、控制：控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。6、管理有效性的衡量 （新增）：1）、效率，效率是指投入与产出的比值。2）、效果，效果是指目标达成度，涉及活动的成果二、管理者1、管理者的概念：管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动一实现自制目标的人。2、管理者的分类：

3、1）、按管理者所处层次的不同可以分为高层管理、中层管理者和基层管理者。2）、按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。3、管理者的角色 （新增）：1）人际关系方面角色挂名首脑角色。 管理者以象征的首脑身份， 接待来访者， 签署法律文件上， 履行法律性的或社会性的义务。领导者角色。管理者负责指挥和激励下级，对下级的工作给予支持和指导，帮助下级排除工作中的障碍。特别是在环境压力下，要起到领导人的作用。联络人角色。管理者一方面要维护组织内部各部门和各层次的组织关系，另一方面不要维护与组织外部已建立的关系网络。2）信息传递方面角色追踪信息角色。管理者要及时寻求和获得组织内

4、外各种相关信息，以便透彻地了解组织与环境，成为组织内外的神经中枢。传播信息的角色。管理者要通过正式或非正式渠道了解到的信息传递给其他组织成员。发言人角色。管理者代表组织向外界发布本组织的计划、政策、行动、结果等信息。3）决策制定方面决策主导角色，即寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发动变革，监督某些方案的策划；排除干扰角色，即当组织面临意外和干扰时，果断排除障碍；资源分派解色，即负责分派组织的各种资源；谈判人角色，即与组织内外的利益相关者进行谈判，以减少矛盾，保持长期的合作关系。4、管理者的技能：1）技术技能：指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

5、技能包括：专业知识、经验，技术、技巧，程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。技术技能是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。对于基层管理者来说，这些技能是最重要的，因为他们要直接处理雇员的工作。2）人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者， 是一种极其重要的基本功， 没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。具有良好人际技能的管理者，他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，能够使员工做出最大努力。相对来说，中层管理者人际

6、技能较重要。3）概念技能 ：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力，对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，运用这种技能，管理者能够将组织看作一个整体，理解各部门之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。5、有效的管理者与成功的管理者 （新增）：美国组织行为学专家弗雷德卢森斯对 450 多位管理者进行的研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（决

7、策、计划、控制） ；沟通（交流例行信息和处理文书工作） ；人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训） ；网络联系（社交活动、政治活动和与外界交往） 。但是，不同管理者在这四项活动上花费的时间和精力是不同的。他把工作数量多、质量好及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者” 。分析结论：对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小；对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。社交和实战政治技巧对于组织中获得晋升起着重要作用。三、管理学1、管理学的概念：管理学是系

8、统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。2、管理学的特点：一、综合性。二、不精确性。三、实践性。四、历史性。五、发展性。3、管理学的学习方法：一、唯物辩证法。二、理论联系实际法。三、系统方法。第二章 管理理论的形成与发展一、管理理论萌芽时期的管理思想1、亚当斯密的管理思想（新增） ：1）提出了提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念； 2）提出了“经济人”的观点。2、查尔斯巴贝奇： 1）深化劳动分工原理； 2）提出“边际熟练原则” ；3）提出“管理的机械原则”3、罗伯特欧文：提出“人是环境的产物” 。二、古典管理理论（主要有三个理论学派构成：科学管理理论、一般管理理论、行政组织

9、理论。 ）1、泰罗（科学管理之父）及其科学管理理论：科学管理理论的主要内容：工作定额原理；标准化原理；科学的挑选工人并使之成为“第一流工人”； 实行差别计件工资制；管理工作专业化原理；管理控制的例外原理2、 法约尔（经营管理之父）及其一般管理理论管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制。管理的十四条原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。3、马克思韦伯（行政组织理论之父）及其行政组织理论三种组织形态：超凡权力 -神秘组织、传统权力 -传统组织、法定权力 -法律化组织。古典管理理

10、论的主要特点（新增） ：以提高生产率为主要目标；以科学求实的态度进行调查研究；强调以个人为研究对象，重视个人积极性的研究；强调规章制度的作用。三、行为科学的兴起1、梅奥的“霍桑” 实验的四个阶段：（1）19241927 的照明试验 （2）19271932 的继电器装配室试验 （3）19281931 的访问职工试验 （4）19311932 的布线观察室试验2、霍桑试验的结论： （1）工人是“社会人” （2）生产率的高低主要取决于工人的态度（3）企业中存在非正式组织 （4）通过对职工满足度的提高来激励职工的士气。3、行为科学理论的建立与发展： （1）关于动机激励的理论：人的行为都是由一定的动机驱使

11、的，动机又是由需要决定的。 （2）关于企业中的“人性”理论：这是行为科学的理论基础，代表理论有麦格雷戈的“ X 理论和 Y 理论”、阿吉里斯的“不成熟 成熟”理论及约翰莫尔斯和杰伊洛希的超 Y 理论等。（3）关于领导方式的理论：以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现。（4）关于组织与冲突理论四、现代管理理论的丛林： 1961 年美国著名管理学家哈罗德孔茨发表了管理理论的丛林 ，成为西方现代管理理论形成的标志。1. 管理过程学派：创始人法约尔，代表人物孔茨。该学派特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工

12、作的过程。2. 社会系统学派：代表人物是切斯特巴纳德；观点： （1）协作系统的性质（ 2）协作系统的基本要素（ 3）效力与效率（ 4）正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用（ 5）经理人员的职能3. 决策理论学派 4. 系统管理学派 5. 社会技术系统学派 6. 经验主义学派7. 权变理论学派 8. 经理角色学派 9. 管理科学学派五、当代管理论的发展1、当代管理论的新发展（1）战略管理理论（ 2）业务流程再造（ 3）学习型组织2、当代管理论的发展趋势（1）人本管理趋势（ 2）跨文化管理（ 3）参与管理趋势第三章 组织环境与组织文化一、组织环境1、组织环境的概念：组织环境就是指影响组织生成与

13、发展的各种力量和条件因素的集合。2、组织的重要性（1）组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行；（2）组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。3、组织环境的分类（一）外部环境（1）一般环境：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，故也称为宏观环境（2）具体环境：供应商、顾客、竞争者、政府机构以及企业所在社区等（二）内部环境：组织资源、组织文化等4、组织环境的特点 （新增）（1）客观性（ 2）复杂性（ 3）关联性（ 4）不确定性（ 5）层次性5、依据环境中各构成要素的数量（环境复杂性）和变动程度（环境动态性） ，组织环境可划分为四种形

14、式：简单和稳定的环境：容器制造商、啤酒经销商复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司简单和动态的环境：唱片公司、玩具制造商、时装加工复杂和动态的环境：电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商。6、组织与环境的关系 （新增）（一）环境对组织的影响： （1）环境是组织赖以生存的土壤（ 2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作（3）环境制约组织的管理过程和管理效率（二）组织对环境的影响： （1）适应环境，改变自己（ 2）影响环境（ 3）选择新环境二、组织环境分析1、一般环境分析： （1）政治因素（ 2）经济因素（ 3）社会因素（ 4）技术因素2、具体环境分析： （1）现有竞争者之间的抗衡（ 2）潜在进

15、入者的威胁（ 3）替代品的威胁（4）供应商的议价能力（ 5）购买者的议价能力3、组织内部环境分析（1）含义：内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。（2）目的：在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。（3）内容：包括很多方面，如组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。（4）方法：1）纵向分析，即分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。 2）横向比较分析，即将组织的情况与行业平均水平作横向比较。4、组织环境综合分析方法 SWOT分析法（1）SWOT分析法

16、的含义：优势、劣势、机会和威胁（2）SWOT分析法的基本步骤1）分析组织的内部优势与劣势，即可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。2）分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。3）将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行配合，形成可行的组织发展战略。（3）SWOT分析法有四种不同类型的组合1）优势机会（ SO）组合 2) 弱点机会（ W O）组合 3）优势威胁（ ST）组合4）弱点威胁（ WT）组合三、组织文化1、组织文化的概念：组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为

17、全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。任何组织从筹备建立时便开始逐步形成某种特定的组织文化。2、组织文化的层次：理念层、制度与行为层、象征层3、组织文化的特征： （1）客观性（ 2）独特性（ 3）相对稳定性（ 4）继承融合性（ 5）发展性4、组织文化的基本内容： （1）共同价值观（ 2）企业使命（ 3）企业精神（ 4）企业道德（ 5）团体意识（ 6）企业制度（ 8）行为规范（ 8）企业形象4、组织文化的功能（ 1）导向功能（ 2）凝聚功能（ 3）激励功能（ 4）调适功能（ 5）

18、辐射功能5、组织文化塑造的途径 (1) 确立适合的价值标准：价值观是组织文化的核心（ 2）选择与组织价值观相融合的应聘者（ 3）强化员工的认同感（ 4）建立符合组织文化要求的奖励系统（ 5）不断丰富和完善组织文化第四章 管理道德与社会责任一、道德的含义：道德是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊行为规范。道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类，管理道德是一种特殊的职业道德。二、管理道德的概念：管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。三、管理道德的特征 （

19、新增）：（1）普遍性（ 2）特殊性（ 3）非强制性（ 4）变动性（ 5）社会教化性四、影响管理道德的因素：（1）道德的发展阶段 1）前惯例层次：这是道德发展的最低层次 2）惯例层次 3）原则层次：这是道德发展的最高层次（2）个人特征：两个变量是自我强度和控制中心（3）组织结构变量（4）组织文化（5）问题强度五、培育管理道德的途径 （新增）1、挑选高道德素质的管理者 2、做好管理道德的教育工作： （1）提高管理道德意识（ 2）培养管理道德情感（3）锻炼管理道德意志（ 4）坚定管理道德信念（ 5）树立管理道德典型3、提炼规范管理道德准则 4、管理道德行为列入岗位考核内容 5、提供正式的保护机制六、

20、 社会责任的含义： 是指组织在遵守、 维护和改善社会秩序、 保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。七、两种不同的社会责任观：古典观和社会经济观（教材 P100）古典观（纯经济观） ：企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的。社会经济观：企业除了要赚取合理利润外，还应为相关利益群体（如债权人、供应商、消费者、员工、所在社区乃至政府等）承担其应该负担的社会责任。八、社会责任与经营业绩 （新增）1、企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境2、企业应参加力

21、所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体3、企业在生产中也要充分考虑到社会责任九、社会责任的具体表现1、对雇员的责任，维护员工的合法权益，建立和谐稳定的劳动关系等2、对顾客的责任，提供安全的产品、提供正确的产品信息等3、对竞争对手的责任，不要假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品等4、对环境的责任，维护环境质量、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等5、对社会发展的责任，救助灾害、救济贫困、扶助残疾人，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保等。第五章 决策一、决策1、含义：在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一种特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最秀的并组织实施的全

22、过程。2、决策的地位和作用3、决策的类型： （1）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策 1）战略决策：一般由企业的高层管理者做出，具体长期性、方向性、全局性的特点。 2）战术决策：一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短期性的特点。 3）业务决策：主要内容 a 生产决策 b 存货决策 c 销售决策（2）按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策（3）按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险性决策和不确定型决：高层的、战略性的决策问题非程序化、不确定性的特征较明显，决策中定性分析的程度较高；基层的、战术性的决策与业务决策问题程序化、确定性的成分较突出，

23、定量决策应用较多（4）按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策二、决策的原则、标准与影响因素1、决策的原则 （新增）（1）信息原则（ 2）预测原则（ 3）可行性原则（ 4）系统原则（ 5）对比择优原则（ 6）反馈原则2、决策的标准（ 1）由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准” 。（2）由西蒙提出的“满意标准” 。（3）美国管理学家哈罗德 *孔茨提出的“合理性标准” 。3、决策的影响因素 （新增）（1）环境因素（ 2）组织文化（ 3）决策者的个人因素（4）时间因素（ 5）过去的决策三、决策的程序与方法1、决策程序 （新增）：（1）识别机会或诊断问题决策的始点（ 2）确定目标决策的前提

24、（ 3）拟定可行方案决策的基础（ 4）方案选优决策的关键（ 5）典型试验决策的试点（ 6）普遍实施决策的落实（ 7）跟踪控制决策的检查2、决策的方法（1）定性决策方法1）头脑风暴法：基本原则：勿评优劣；畅所欲言；大胆创新；集思广益。最大的特点在于鼓励创新思维2）名义群体法：优点是在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端3 ）德尔菲法：特点：匿名性；反馈性；统计性。优点主要是简单易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。缺点是由于决策主要依靠专家， 因此专家们的集体主观判断

25、； 是在选择合适的专家也较困难； 决策速度太慢。4）电子会议：优点是匿名、诚实和高效。打字快的人使打字速度慢的人相形见绌，缺乏面对面的口头交流所传递的大量丰富的信息。（2）定量决策方法1）确定型决策方法 2 ）风险型决策方法：决策树法3）不确定型决策： a 悲观决策法 b 乐观决策法 c 折中决策法 d 最大最小后悔值法 e 同等概率法第六章 计划一、计划概述1、计划的含义与特点（1）计划的含义：是对事情进行预先筹划和安排的一项活动（2）计划的基本特点： 1）目的性 2）首位性 3）普遍性 4）适应性 5）经济性2、计划的作用（1）有利于明确工作目标，提高工作效率（ 2）有利于增强管理的预见性

26、，规避风险（3）有利于减少浪费，取得最佳经济效益（ 4）有利于控制工作的发展3、计划的类型（1）计划的形式分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、规划和预算（2）按计划的期限分类： 1）长期计划（ 5 年以上） 2）中期计划（ 15 年）3）短期计划（一年以内）（3）按计划的性质分类 （新增）：战略计划和战术计划4、计划制度的程序（ 1）评估计划（ 2）确定目标（ 3）确定前提条件（ 4）拟定可供选择的方案（ 5）评价各种备选方案（ 6）选择方案（ 7）拟定辅助计划（ 8）编制预算5、计划工作是原理（ 1）限定因素原理（ 2）许诺原理（ 3）灵活性原理（ 4）改变航道原理二、战略计划1、战略计划的

27、重要性 （新增）：（1）战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想（ 2）战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动（ 3）可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动。2、战略计划和长期计划的区别 （新增）：（1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如企业推出新产品、开拓新市场、开辟新资源等，但它不包括素有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各主要工作；（2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与；（3）战略计划着眼是外部环境的改变，是

28、根据外部环境提供的机遇核威胁来确定组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。3、战略计划过程（ 1）愿景与使命（ 2）目标：应该具备的五要素（ SMAR）T（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）（3 ）战略环境分析（分析外部环境；分析内部条件： a 组织结构分析 b 组织文化分析 c 资源条件分析）（4）战略选择（总成本领先战略；差别化战略；集中战略） （5）战略计划的实施三、计划的方法与技术1、目标管理（1）目标管理的含义：就是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进

29、行自我控制，努力实现工作目标。基本涵义：一切管理行为的开始（确定目标） 、执行（以目标为指针）、结束（以目标的达成度来评价优劣） ，都以目标为准绳，让目标无时无地不存在于管理者的思想中与行为上。（2）目标管理的理论基础 （新增）：人文主义和效率主义（3）目标管理的特点： 1）员工参与管理 2）以自我管理为中心 3）强调自我评价 4）重视成果（4）目标管理的程序： 1）确定目标 2）目标展开： a 目标分解 b 目标对策 c 目标责任 3）目标实施 4）目标成果评价目标管理的最大意义在于（ 1）一种方向标的作用（ 2）一种助推器的作用（ 3）一种调控阀2、滚动计划法 （新增）（教材 p139 图

30、）（1）含义：是一种定期修订未来计划的方法。（2）特点：“分段编制，近细远粗” ，“长、短期计划紧密结合” 。（3）适用范围：既可以长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划（4）优点： 1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地链接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的链接问题，使计划更加符合实际。 2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。3、甘特图 （新增）（教材 p140 图）（1）含义：以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。（2）特点：简单、醒目

31、和便于编制。（3）应用：项目管理系统、生产执行系统、资源管理系统或其他的任务资源分配的相关领域等。第七章 组织一、组织概述1、组织及其特征组织的概念 （新增）：静态：实质为了实现一定的目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。动态：把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。组织的特征： 1）具有明确的目标； 2）拥有资源； 3）具有一定的权责结构2、组织分类（1）按照组织规模大小：小型组织、中型组织和大型组织（2）按照组织的性质：政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织（3）按照组织目标的不同：营利组织、非营利组织和公共

32、组织（4）按照组织的特性：机械式组织与有机式组织（5）按照组织有意建立还是自发形式：正式组织和非正式组织（6）按照组织的形态：实体组织和虚拟组织3、组织的作用（1）工作任务清晰化（ 2）资源分配统筹化(3) 工作内容专业化 (4) 工作衔接无缝化4、组织的目标（1）实现组织的效率与效益（2）积聚组织成员的士气（3）使组织持续发展二、组织设计1、组织设计的含义：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑2、组织设计的影响因素与原则（1）组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段（2）组织设计的原则 ( 新增两条 ，统一指挥原则和精简高效原则 ) ：1）目标统一原则； 2）专业化分工的

33、原则；3）统一指挥原则； 4）责权对等原则； 5）有效管理幅度原则； 6）集权与分权相结合原则； 7）稳定性与适应性相结合原则； 8）精简高效原则3、组织设计的部门化（横向划分）（1）按职能划分部门： 1）优点： a 可以有效地利用资源以达到规模经济； b 符合专业化原则； c 有利于员工职业生涯发展。 2）缺点： a 协调困难； b 各部门易产生“隧道视野” ；c 适应性差； d 不利于培养综合管理者（2）按产品划分部门： 1）优点： a 有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增强产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客的需要； B有利于部门内协调； C便于对绩效的测评。 D有利于综合

34、管理者的培养。2）缺点： a 可能造成机构重叠； b 部门是本位主义； c 需要更多具有全面管理能力的人（3）按地区划分部门： 1）优点： a 针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应； b 地区内有很好的协作，各种活动易于协调； c 便于对绩效的测评； d 有利于综合管理者的培养。 2）缺点： a 可能造成某些活动的重复、机构重叠； b 地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义； c 总部协调困难； d 需要更多具有全面管理能力的人（4）按顾客划分部门： 1）优点： a 有利于深入研究特定顾客的需要，对顾客更了解； b 针对性强； c 服务更到位； d 有明确规定的服务项目方面满足

35、顾客特殊的和广泛的需求； 2）缺点： a 可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用； b 忙闲不均； c 对顾客明确分类有难度； d 部门变化有难度（5）按流程划分部门： 1）优点： a 符合专业化原则； b 有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训； c 部门间的关系清晰，责任明确； 2）缺点： a 不适合培养全面的综合管理人才； b 各部门只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责； c 一个部门发生问题将直接影响到整个组织目标的完成； d 需要部门间紧密协调和高层的严格控制。4、组织设计的层级化（1）管理层次：是指从高层管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。（2）管

36、理幅度：也称为管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。影响： 1）管理人员的素质及领导风格； 2）下属的素质； 3）管理工作的复杂程度； 4）管理的规范性； 5）沟通和联络技术； 6）授权的程度； 7）空间距离的远近； 8）外部环境（3）管理幅度与管理层次 :1 ）垂直结构：优点： a 可以严密监督控制； b 能体现上级意图； c 组织的稳定性高；缺点： a 妨碍下属主动性的发挥； b 增加管理费用； c 信息传递渠道长； d 管理效率低。 2）扁平结构：优点： a 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系； b 信息纵向流通快，管理费用低； c 由于管理幅度较大，被管理者

37、有较大的自主性、积极性和满足感；缺点 :a 不能严格地监督下级，易失控； b 管理幅度的增加，造成了同级间沟通困难。5、组织设计的职权化（1）职权的概念：指的是组织设计中赋予某一个管理职位的权利。含义： a 职权的来源是组织； b 职权的基础是职位； c 职权是以履行职责为前提的（2）职权的分类：1）直线职权：直线权力关系是组织中的主要关系。2）参谋职权：是一种服务和协调的关系。3）职能职权：是根据高层管理者的授权（3）集权与分权1）集权与分权的含义：是指职权的集中程度和分散程度2）影响集权与分权程度的因素： a 决策的代价 ;b 政策一致性的愿望； c 组织的规模和经营特点； d 管理人员的

38、性格素质； e 控制技术； f 组织的历史和文化； g 组织变革的速度； h 环境的变化；（4）授权：是指上层管理人员将适当的权力授予下属。授权的必要性 （新增）：1）管理宽度的原因； 2）经济、效率的原因； 3）知识限制的原因；4）培养管理人才的原因。有效授权的要求： 1）明确职责；根据预期成果授权； 3）授权对象合适； 4）有顺畅的沟通渠道； 5）有适当的控制三、组织结构的类型1、直线制：（最简单的一种）是指高层领导不通过或只提供一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。（2）优点：领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。

39、（3）缺点：组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的最大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。（4）适用于：只适用于比较简单的小型组织，现场作业也可以用2、直线职能制：是以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构（1）优点： 1）分工细致，任务明确； 2）有较高的效率； 3）稳定性较高； 4）保证集中统一的指挥； 5）可发挥各类专家的专业管理作用。（2）缺点： 1）各部门缺乏全局观点； 2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 3）分工明细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况；（3）适用于：环境比较稳

40、定的中小型组织3、事业部制（1）优点： 1）专业化管理和集中统一领导的有机结合； 2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构； 3）每个事业部具有独特的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性； 4）有利于培养综合型高级管理人才（2）缺点： 1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益 2 ）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多； 3）对事业部经理的素质要求较高； 4）总公司对各事业部协调任务较重（3）适用于：环境比较复杂、从事多文化经营的。较大规模的组织3、矩阵制（1）优点： 1）将集权与

41、分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率； 2）灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强； 3）促进各种专业人员相互沟通、相互帮助，培养合作精神和全局观念（2）缺点： 1）人员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心； 2）违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。（3）适用于：需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。5、委员会制（1）含义：是一种常见的组织形式，是集体工作的一种形式。特点：是集体决策、集体行动。（2）目的： 1）集思广益，提高决策的正确性； 2）集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力；3 ）加强沟通，了解来自各

42、方面的意见和建议； 4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。（3）优点： 1）可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完善的信息，避免个别人的错误判断； 2）少数服从多数，防止个人滥用权力； 3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调； 4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。（4）缺点： 1）耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决； 2）受某人或少数人指导； 3）从众想象或折中调和； 4）责任模糊，集体负责时导致大家都不负责（5）需要注意的问题： 1）审慎使用委员会； 2）选择合格的委员会成员； 3）委员会的规模要适宜； 4）发挥委员会主席的作用； 5）提高委员会的运营效率；

43、6、团队结构（1）团队的概念：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。（2）团队结构的特点： 1）团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关； 2）团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任； 3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协调的群体； 4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。（3）团队结构的优点： 1）每个成员都明确团队的工作并为之负责； 2）团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法；迅速分享信息，协调工作； 3）团队能够给顾客提供更卓越的服务。（4）团队结构的缺点： 1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明

44、确性； 2）稳定性差，团队必须保持不断地注意管理； 3）团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。第八章 人员配备一 、人员配备概述1、人员配备的概念：人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职能，保证组织活动的正常进行。2、人员配备的特点：(1 ）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。(2 ）人员配备是以人为中心的管理。(3 ）人员配备是管理最复杂的环节。3、人员配备的过程 （新增）：(1 ）人力资源计划 (

45、2 ）工作分析与职位设计 (3 ）招聘与甄选 (4 ）培训与发展 (5 ）绩效考核（ 6）奖惩、调职4、人员配备的原则 （新增）： 因事择人、因才适用、动态平衡二、人员配备管理1、 招聘：是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。2、 管理人员招聘的标准 （新增）：1）与组织文化相适应2）德才兼备（德鲁克认为“人的品德与正直本身并不一定能成什么大事，但是，一个人在品德与正直方面如果有缺陷，则足以败事，有这种缺点的人没有资格做管理者。 ”）3）决策的能力 4）沟通与合作的技能 5）创新的精神3、招聘的方式：1 ）外部招聘：优点：（1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。（2）来

46、自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。（3）可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。（4）人才现成，节省培训费用。缺点：（1）进入角色慢，缺乏人事基础。 （2）对求职者无法深入了解。(3) 影响内部员工的工作积极性。 （4）外聘人员缺乏对企业的忠诚。2 ）内部提升：优点：（1）了解全面，准确性高。（2）可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚。（3）有利于迅速开展工作。 （4）使组织培训投资得到回报。 （5）招聘费用低。缺点：（1）来源局限，水平有限。 （2）近亲繁殖。 （3）内部竞争，引起同时不满。4、 招聘的程序 （新增）：1）招聘计划阶段 2）寻求获选人 3）候选人甄选 4）选

47、定录用 5）检查评估5、 甄选的含义：是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。6、甄选的方法 （新增）：1）申请表分析 2) 资格审查 3）测试、面试及情景模拟甄选的程序： 1）初选 2）笔试 3）面试（面试分为结构化面试、非结构化面试和混合式面试）7、 培训的含义：是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。8、 培训的目标 （新增）：1）掌握新的知识和技能 2 ）发展各方面的能力3）形成统一价值观 4 ）增强员工之间的信息交流9、培训的方式 （新增）：1）岗前

48、培训 2 ）在职培训 3 ）脱产培训10、绩效考核的含义：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。11、绩效考核的意义： 1）绩效考核为决策提供了重要的参考依据。2）绩效考核为组织发展提供了重要的支持。3）绩效考核为确保员工的工作报酬提供依据。4）绩效考核为人事调整提供了依据。5）绩效考核为培训提供了依据。12、绩效考核的程序 （新增）：1) 确定绩效考核目标并确定考核内容。2 ）确定考核责任者。 3）评价业绩。 4）考评结果的反馈和备案。13、传统的绩效考核的方法 （新增）：传统的考评方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法；

49、现代更多采用目标管理法。第九章 组织变革一、组织变革概述1、 组织变革的含义：是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。2、 组织变革的动因：1） 外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）环境资源的影响。（4）竞争观念的改变。（5）全球化2）内部动因： （1）战略的调整。 （2）设备引进与技术的变化。（3）员工受教育程度的提高。 （4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。3、组织变革的目标 （新增）：1）使组织更具环境适应性。2 ）使管理者更具环境适应性。3 ）使员工更具环境适应性。4、组织变革的方式： 1）渐进式变革。 2) 激进式变革。5

50、、组织变革的内容 （新增）：1）人员变革 2）结构变革 3）技术变革 4）组织文化变革。二、组织变革的过程和阻力1、组织变革的过程： “解冻 - 变革- 再冻结”解冻：就是对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛。变革：就是养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动。再冻结：就是巩固新习惯，强化变革的结果。3、 组织变革的阻力来源：可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。对于不确定的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。4、 克服组织变革阻力的方法： 1）开诚布公地与员工沟通。 2) 让员工参

51、与到变革中。 3）利用成功的变革模式。4）减少不确定性 5）谈判。三。、当代组织变革新举措 （新增）：1、组织结构扁平化。 2、组织运行柔性化。 3、组织协作团队化。 4、大企业内部的“小企业化经营”第十章 领导一、领导概述1、 领导的概念：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。2、 领导者的概念：就是组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。3、 领导者的作用： 1）协调作用。 2）指挥作用。 3）激励作用。4、 领导者影响力的来源：一是组织赋予的权力，称为正式权力。二是源于领导者个人，称为个人权

52、力。正式权力： 1）法定权 2）奖赏权 3）强制权个人权力： 4）专长权 5）个人影响权5、领导活动的基本要素 （新增）：1）领导者 2）被领导者 3）目标6、领导活动的基本特征 （新增）：1）权力（核心） 2）责任 3）服务7、管理和领导的不同 （新增）：1）从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但更多的则是建立在个人的影响力、专长权以及模范作用等的基础之上。2）从两者的功能特征上讲，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标。而领导强调的是提供方向、影响人和

53、组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。3）从两者的作用结果上讲，管理比较注重细节、手段、技术、过程的应用。追求的是秩序，是条理性。程序性和规范性。而领导关注人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。领导侧重人文和目的。侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相连。管理和领导构成同一过程中既相互区别又相互联系的两个体系，它们各自有功能和特点，同时又是组织取得成功不可缺少的组成部分。二、领导理论（这部分内容务必结合教材内容理解之后再背）1、 领导特质理论（教材 P200）：1）斯托格迪尔的领导个人因素论2

54、）吉普的天才领导者特点论3 ）鲍莫尔的领导品质论4 ）吉赛利的领导品质论2、人性假设理论（教材 P202）：（重点在于根据不同的人性假设在管理时采用不同的管理方法）1 ）人性的四种假设：（1）经济人假设： “胡萝卜加大棒”的管理方法。（2）社会人假设：是埃尔顿 . 梅奥在“霍桑试验”中得出的。要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心里需求得到满足。（3）自我实现人假设：是马斯洛在“需要层次论”中最早提出来的， 。认为管理者应该把管理的重点从重视人的因素，转移至创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，提供挑战性工作，使得员工能力得到最充分的发挥。（4）复杂人假设：管理方法和技巧必须随时、随地、随

55、人、随环境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。2）X理论与 Y理论：（1）X 理论的假设（经纪人假设） ：认为人们有消极的工作源动力。持 X 理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减少员工对工作的消极性。（2）Y理论的假设（自我实现人假设） ：认为人们有积极的工作源动力。持 Y 理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激励员工对工作的积极性。3 ）超 Y 理论（复杂人假设） ：要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况，因人而异地采取灵活多变的管理方法。3、领导方式理论：1）勒温的三种基本领导风格：以权力

56、定位为基本变量，分为三类。（1）独裁式领导 权力定位于领导者个人手中。特点：个人独断专行，从不考虑别人的意见。除工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能接受命令。领导事先安排一切工作内容、程序与方法，下级只能服从。主要依靠行政命令、纪律约束、训斥处罚来维护领导权威，很少或只有偶尔的奖励，以力服人。领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心里距离。（2）民主式领导 权力定位于群体。（3）放任式领导 权力定位于每个 职工手中。放任式领导作风工作效率最低。2）领导方式连续统一体理论（教材 p205）3）密执安大学的双中心论：研究的主要内容是探寻群体效率与领导者行为

57、之间的关系。员工导向的领导者被描述为重视人际关系。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项。4）俄亥俄州立大学四分图论：该理论认为，一位两方面都高的领导者，比其他三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高度满意。但是双高风格并不总能产生积极效果。5）管理方格理论： （教材 p207）（1）两个维度：对生产的关心程度、对人的关心程度；（2）四种极端领导方式类型：1.1 型管理，即贫乏型管理：管理者极少关心人或生产；9.9 型管理，即战斗集体型管理：管理者无论对人员还是对生产变现出最大可能的关心；1.9 型管理，即乡村俱乐部型管理：指管理者极少或根本不关心生产，指关心人；9.1 型管理，即

58、独裁的、重任务型管理：管理者对生产极度关心，对人几乎或根本不关心。4、领导权变理论：1）菲德勒模式：指出主要有三个工作环境因素影响领导风格的有效性：（1）上下级关系（ 2）工作结构（ 3）职位权力2）领导生命周期理论：把下属的成熟度作为一重要的情境变量，认为领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度三个因素决定。 （教材 P209）三、领导艺术（四种领导艺术：提供工作效率的艺术；知人善用的艺术；授权的艺术；协调人际关系的艺术）1、 领导艺术含义：属于方法论范畴，是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。2、 领导艺术的特点：

59、 1）灵活性 2）创造性 3）随机性 4）综合性3、 提高自己的工作效率，注意以下几点：1) 恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽。 ( 不干预下一层次的事；不颠倒工作的主次 )2）任何工作都要问三个“能不能” （当你处理任何工作时，必须自问： （1）能不能取消它（ 2）能不能与别的工作合并？（ 3）能不能用更简便的东西代替。 ）3）总结经验教训4）善于运筹时间4、 知人善用的艺术的内容：一是知人，二是善任5、 用人： 1）明确用人的原则（德才兼备原则；量才任职原则；授权的原则：晋升的原则）2） 掌握用人的技巧与艺术（扬长避短，用其所长；用人不疑，疑人不用；五湖四海，宽以待人；提携新人，用当其时）

60、3） 用人的禁忌（任人唯亲；对人才求全责备；武大郎的“心态” ；在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓）6、 授权的艺术： （1）因事择人，视能授权。 （2）权责同授，交待明确。 （3）逐级授权，不授权力之外之权。（4）授权要有度。 （5）授权形式要合理。 （6）授权后要放手。 （7）要掌握有效的控制方法。7、 协调人际关系的艺术： （1）正确处理上下级关系（ 2）正确处理同级的关系（ 3）正确处理领导者与群众的关系第十一章 激励一、激励概述1、 激励的概念：是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。简单而言就是调动人的积极性的过程。2、 激励的过程： 1）未满足的需要 2）

61、有目的的行为 3）需求满足 4）积极性提高管理者应善于识别下属未满足的需要，有针对性地设置目标，通过适当的激励措施和手段，满足下属的需要，并把下属的行为导向组织目标的实现轨道。3、 激励的目的 （新增）：提高员工的工作积极性，积极性的高低是通过员工的行为探知的。可以通过下面几个方面去衡量一个人的积极性：（1）干劲（ 2）责任心（ 3）主动性（ 4）创造性4、激励的作用 （新增）：1）通过激励可以把有才的、组织需要的人吸引过来 2）通过激励可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率 3）通过激励可以进一步激励他们的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。二、激励理论（内容型

62、激励理论、过程型激励理、行为改造型激励理论）1、 内容型激励理论（需要层次理论、双因素理、成就需要理论）1）马斯洛的需要层次理论：认为人类的需求是以层次的形式出现，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求，依次为：生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。对管理的启示：管理者要调动员工积极性，不仅要弄清人们有哪些需要，而且要弄清当前最迫切的需要及其发展需要。3）赫兹伯格的双因素理论：保健因素是由外界环境因素引起的：公司政策与行政管理、监督方式、关系、工资福利、安全、工作条件、个人生活、地位。得到后没有不满，得不到则产生不满的因素；保健因素与工作条件和工作环境有关；保健因素不能直接起激励员工的作用，大能防止员工产生不满；保健因素改善后，不