《我在通用汽车的岁月》读书心得

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1、我在通用汽车的岁月读书心得 我在通用汽车的岁月作者斯隆从1923年5月起任美国通用汽车公司总裁，之后任首席执行官、董事会主席至20世纪50年代，他在汽车行业积攒了50多年的管理经验，不但使自己成为20世纪最伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，而且，他对管理理论的发展也作出了很大贡献。 纵观全书给我印象最深的是第七章委员会的协调。在这个篇章里，斯隆在书中深入讨论了通用汽车如何建立起以强化总裁权力的委员会制来协调不同部门、事务和政策的管理机制，对这一逐步成熟的管理思想的发展历程进行了案例式的回顾，并且深刻的剖析了“委员会”的任务、活动方式、作用、经验。 当我看完这个章节的时候，给我的体会是在今后的

2、管理中不仅会更加重视公司内部横向和纵向的管理协调问题，而且直接从斯隆推动创立的委员会制中感受到这一具体的解决方法的价值和作用，更重要的是我们得以观察出斯隆在90年前探索出上述方法的思维轨迹和思考问题的方式，这里才是斯隆最具魅力的专业风采。 公司的管理事务一般可以划分为政策、事务、部门三大类，“政策”是涉及协调、计划、组织、控制、监督的计划和制度规范的管理工作，是公司运营的根本。“事务”是涉及具体的预算、研发、广告、流程、生产事项的具有垂直性特征的管理工作，“部门”是涉及事业部、各中心、细分的市场或者产品或其他独立区域的管理工作，在我们公司来说就是销售中心、各大区办事处等。在通用汽车公司，对于上

3、述管理的有效“三分”，构成了发展公司管理能力的长期任务。斯隆在书中透露出他的一个重要的管理思想，那就是在管理中，制度和人必须相互平衡甚至相互妥协但绝大多数情况下斯隆更相信制度和环境因素，根据实际情况调整工作甚至妥协。他承认，“有一些组织机构为了发挥天才职员的最大潜力，就围绕他们建立组织机构并且使得该机构的运作适应他们的性情。通用汽车公司整体上来说不是这样的，当然凯特林先生显然是个例外。”如果说通用汽车内部存在因人设事的情况，很可能只曾经发生在天才级的汽车研发专家凯特林身上。在现在的管理模式上因人设事的事情比较少见，在家族企业和政府机构也能看到这样的身影，但不是所有。 斯隆相信，集权强化了高层管

4、理者的责任和权力，最终会导致一种管理中的人治，不过在斯隆早期的管理实践中，那个时代还很少有人看到“以人为本”的管理真谛，“人治”作为“以高管为本”对于“以人为本”的破坏并没有被清醒认识和广泛承认。可以说当时通用实施分权管理架构的目的并不源于规避“人治”，书中第七章的内容可以证明“人治”和“制度化管理”之间的比重关系是斯隆等几代管理者在实践中逐步摸索而获得的一个原则，这让我们相信管理者所发现、掌握的任何有效管理方法、规律和技巧，都只不过是某种阶段性的组织行为的额外收益，对管理者而言唯一权威的标准或收益只有“绩效”，任何天才或者“管理大师”所“告知”的管理法则，都比不上他们在实践中亲身感悟到的事实

5、真相比如斯隆就相信，通过“分权”模式可以将事业比的信息、智慧而不是决策控制权汇聚于总部这样总部就可以放弃权力目标并全面致力于绩效目标。当年斯隆能够采用分权治理企业，提出了朦胧的以人为本的经营策略，然，在现在的很多企业口头提出的以人为本，却并不是真正的以人为本，而是“以老板个人为本”，这样的经营理念和经营模式根本不能激发员工的积极心态，当然也无从谈起他们的创新。具体到我们公司来说，包装厂和模具车间则是一个很好的以人为本的例子，我觉着他的治理和通用的早期管理模式有着惊人的相似。 由此，斯隆在我在通用汽车的岁月中的叙事方式表现出他独特的娓娓道来的教育风格，在真实而客观、典型的细节和事例的描述中，直接

6、向有思维力的读者传达黄金般的管理思想。他利用委员会和各事业部之间的分工进行企业管理。委员会是如何工作的？斯隆以综合技术委员为例将他定义为“最温和的组织”，以此强调委员会在解决“事务”方面的重要作用当然委员会不绝对的排斥“政策”和“部门”的管理而是将他们融合于日常讨论之中。他描述技术委员会的讨论会“批准一个新设计、方法或工程政策和程序方面的建议”，而且技术委员会“通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题，比如刹车、耗油率、润滑油以及由四轮车闸和气球轮胎（这导致了与橡胶公司协商的一个附属委员会的产生）引发的操纵装置上要求的相关变化”，这些都是与委员会的主题相关的具体“事务”。 斯隆还以围绕“传动

7、”问题的一次技术委员会的讨论为例，说明了在独立事业部门和长期技术规划的研究开发者之间如何就技术职能进行区分。长期技术的规划和开发者主张偏重于技术思维的“惯性传动”方向，而持商业立场的委员会成员则主张强化加速迅猛、刹车有力的传动里开合系统，斯隆最后明确的要求前者补充论证惯性传动系统的商业性，而要求各事业部“尽量减少离合和传动系统的惯性并降低摩擦”。由本案例我们还可以顺带感受到斯隆对于委员会的一个基本主张，他认为“这种会议必须在高层管理人员在场的情况下召开，这样的高层人员就必须在结束的时候指定或批准重大决策”委员会的每次会议都应该产生明确的决策，而且总裁或者主席作为执行中的决策者（而不是政策制定者

8、）的权力必须加大。他的这种经营模式其实在现在的不管是政府还是企业都或多或少的由这样的影子，通用是委员会的形式，那么现在的企业则是采用股东会和总经理办公会议的形式，而政府的决策则是人代会和政治协商会议和政研室。 斯隆在给公司几个执行官写的成立技术委员会的提案中指出，“技术忽略广告本身的效果，仅在建设通用汽车环境气氛所取得的成就以及代表公司不同方面的委员会成员协调工作时所表现出来的精神就足以抵消成本了”确实，以广告委员会（就像目前公司的市场管理中心一样，专门处理市场推广事宜）为例说明委员会制度对于公司的最大作用非常合适，委员会在越大型或者越有官僚化倾向的公司中带来的第一价值在于对于公司文化的再造，

9、让不同的局部利益之间以及局部利益与公司整体利益之间形成对话的机制非常重要。 斯隆推动的委员会制度本质上是一个交流、沟通和组织的机制，也就是各司其职，分级管理，共同协作。比如事业部经理只负责事业部的事情，针对事业部的事情进行具体操作，这样可以提高他们的工作积极性和自主性，而总经理或总裁不在负责事业部的具体操作，只是对事业部的发展方向进行整体控制和业绩考量，避免在具体操作时出现偏差。虽然他当时提出的理论和现在的完善理论有出入，但是时至今日仍有很多可以汲取的价值。 这本书我用了国庆7天的时间看完的，一本408页的书让我7天看完确实有点快了，但是书里的内容却让我很震撼。闲暇之余又回到了序言部分，再次看了一遍序言，完全赞同彼得德鲁克的观点，同时也觉着管理首先是一种职业，经理人的客户是企业，面对企业经理人必须是职业的，就像我们在商场买东西一样，如果售货员或导购不够专业，根本说服不了顾客买东西，经理人也是一样，只有你够职业，你才能称之为经理人。职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是去激发他人的能力去工作；无论你是否对别人满意，是否赞成其工作方法，他们的业绩才是唯一要考核的依据。但是业绩不是底线，还要从做事的态度是否端正，对待职业的是否敬业，与他人相处得协调与否等方面去树立榜。