管理学基础复习09春

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1、管理学基础复习09春一、简答题1.管理的内涵。管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包括以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动成效。（5）管理的对象是组织的资源和组织的活动。2.科学管理理论的主要内容。制定科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件

2、工资制；将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原则3.管理理论的丛林。第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竟荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。他们包括：管理过程学派、经验学派、系统理论学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。4.管理的性质。（1）管理具有二重性。包括自然属性和社会属性。（2）管理具有科学性（3）管理具有艺术性5.计划工作及其性质。计划工作有广义和狭义之

3、分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。计划工作具有如下性质：目的性、主导性、普遍性、效率性、灵活性、创造性。6.滚动式计划法。滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修改计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸。7.目标的含义和性质。目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标具有多重性、层

4、次性、变动性。8.目标管理及其优缺点。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。优点：有效地提高管理的效率；有助于企业组织机构的改革；能有效地激励职工完成企业目标；能实行有效地监督与控制，减少无效劳动。缺点：目标制定较为困难；目标制定与分解中的职工参与费时、费力；目标成果的考核与奖惩难以完全一致；企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。9.组织战略的构成要素。包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。10.产业竞争结构分析

5、的主要内容。 现有企业之间的竞争强度；潜在进入者的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；替代品的威胁11.总体战略的类型（1）稳定型战略指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。（2）发展型战略也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。（3）收缩型战略通过收缩或撤退，缩减经营范围或经营规模。主要有三种基本形式：抽资转向战略、调整性战略和放弃战略。12.竞争战略及其类型。也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。13.

6、发展型战略及其基本形式。又称扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集型发展战略；一体化发展战略；多元化发展战略14.稳定型战略的利弊.（1）利：能够保持战略的稳定性，有助于实现组织的平稳发展；风险较小，对于那些处于成熟期的行业或稳定环境中的组织来说，不失为一种有效的战略。（2）弊：一是组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会；二是采取稳定型战略可能会组织管理层墨守成规的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。15.决策的含义。决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可

7、行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。16现代企业管理决策的新特点。（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越广（2）决策时间要求越来越短（3）决策所包含的信息量越来越大（4）决策主体由个人转向群体17.德尔菲法的内容。 德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。18. 直线职能制组织结构

8、的利弊。直线职能制是现代工业中常见的一种结构形式，被成为U型结构，是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。利：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。弊：属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。19事业部制组织结构利弊。又称M型结构，是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。利：（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中

9、精力考虑全局问题。（2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产和实行组织的内部协作。（3）各事业部制之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。弊：（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协助。（3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。20.组织结构设计的原则。组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工

10、作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：有效性原则；分工与协作原则；权责利对等原则；分级管理原则；协调原则；弹性结构原则。21.组织结构设计的影响因素。在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。22.管理人员需要量的确定的影响因素。 组织现有的规模、结构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要23.内部提拔管理人员的优缺点。优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的准确性；有利于被聘者迅速展开工作。缺点：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。24.

11、外部选聘管理人员的优缺点。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。缺点：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。25.管理人员培训的主要内容。业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训26.领导者的权力来源。领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源即个人自身影响力。（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力（2

12、）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感27.领导者用人的艺术。唯才是举；用人所长；知人善任；要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。28.合理的领导班子结构。合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。29.需要层次论的主要内容。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、社交、尊重、自我实现五大

13、类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。30.双因素理论的主要内容。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。31.激励的主要方法。物质激励；精神激励；职工参与管理；工作丰富化32.管理者解决冲突的方法。主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。33.沟通含义的理解。沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过

14、程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传递到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。34.影响有效沟通的障碍。（1）组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍；（2）个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。35.采购控制工作。（1）对供应商进行评价；（2）应用经济订货批量模型36.零基预算方法及其优势。零基预算的基本思想就是：每个预

15、算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。优势：预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。37.现场控制及实现现场控制的必备条件。又称即时控制，是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。实现现场控制的必备条件：较高素质的管理者；下属人员的积极参与和配合；适当的授权；层层控制，各司其职。38.控制及其作用。控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查、如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。其作用如下：（1）控制是完成计划任务和实现组织

16、目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。39.全面质量管理及其内容。全面质量管理是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。40.全面绩效控制系统的构成。（1）控制主体 以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。（

17、2）控制客体 全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。（3）控制标准 控制标准不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。控制标准要具有一定的灵活性。二、案例分析知识点管理者与管理技能，沟通与人事管理，企业文化，控制职能，激励理论及其应用，领导风格与授权。1、管理者与管理技能（教材P10-11页）按管理者所处的层次不同，可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者技能：（1）技术技能 即管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力

18、。对于基层管理者尤为重要。（2）人际技能 又称人际关系技能，是指成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性并正确开展工作的能力。（3）概念技能 是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对于高层管理者尤为重要。2、沟通与人事管理（教材第8章、11章，参考导学P106“杨瑞的烦恼”）沟通的障碍以及克服障碍的措施；组织冲突及产生原因、管理策略等（导学P102-103）3、企业文化（教材P38）企业文化，是一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。由三个部分构成：（1）精神文化

19、（企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等等）（2）物质文化（企业文化的中间层，是企业文化制度化、规范化的行为准则）（3）制度文化（企业文化的外围层，是企业文化外在形象的具体体现）企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。优秀的企业文化对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应；对内则形成强大凝聚力，激励、引导员工行为，促进企业和个人共同成长。4、控制方法与控制措施（教材第13章，具体内容可见导学118-121，参考导学P124案例）5、内容型激励理论的应用（1）需要层次论 该理论认为，人类的需要归为生理、安全、社交、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论 该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。6、领导风格与授权（教材第9章，主要涉及各领导理论，尤其是领导权变理论，参考导学P84-87）三、题型及分值单选20分，多选10分，判断正误10分，简答40分，案例分析20分。6 / 6