企业运行技术

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1、企 业 运 行 技 术（发明专利号码：200410050897.5 外观专利号码：200330112520.4邯钢集团董事会管理咨询委员会 王国强兰州市经济委员会兰州中小企业服务中心兰州企业联合会 兰州企业家协会一、课堂讨论问：1、问：经理人抓工作，主要应该抓那些工作？说具体点：答：（先讨论，后形成共识）2、问：经理人办企业，其客观条件有哪些？答：（先讨论，后形成共识）3、问：当经理人，最应该具备哪些能力？答：（先讨论，后形成共识） 经理人的能力构成可以有很多种，如：决策能力、组织能力、沟通能力、执行能力、协调能力、管控能力等，但执业能力不是指上述能力。上述能力对军长、市长、校长都适用，它只是

2、经理人执业的辅助能力或边缘能力。如果靠这些能力当经理，经理人就成了没有专业的“万金油”干部。我所展示给大家的是当经理人的核心能力，分为六项：（略）此六条能力标准把经理人的核心能力定了型。它的边界既不大又不小，恰如其分。往大里说，它不能离开企业，对军长、市长、校长不适用；往小里说，它不能离开董事长、总经理，对部门经理、车间主任不适用。它是经理人赖以执业的核心能力。二、目前我国经理人在执业能力方面存在的缺陷：主要表现在四个方面：理念不对，工具不会，忽略大局，忙于应对：（一）、经理人能力缺陷之一是：理念不对，办企业的理念与企业运行的实际不吻合，理念不能指导实际。表现在三个方面：1、经理人办企业的理念

3、混乱：拿不准办企业的理念，形式上只有“慢走式”的理念，统领企业不知道该打什么旗，该走什么路，愿望很好，工作忙碌，没有主见，哪黑哪住2、经理人办企业的理念错误：拿着鸡毛当令箭，拿着工具当理念。打错旗，走错路，不是在盘外面找菜吃，就是端着金碗找饭吃（十子登科理念表）3、经理人办企业的理念悬空：经理人虽有正确的理念，但是缺乏落实理念的操作工具，空喊口号，没有业绩。这叫有知识，没能力，知道打什么旗，走不上该走的路,“高举红旗不下蛋”（二）、经理人能力缺陷之二是：不会使用统领企业运行的工具1、不懂工具，工具与理念分不清，工具与口号分不清1、懂工具，但不会组合使用3、不会根据实际需要，创造工具，创新工具（

4、三）、经理人执业能力缺陷之三是：忽略大局，抓芝麻丢西瓜1、抓企业上来先抓要素，尤其是先抓管理要素，不知道资源性的要素是为利源型的要素服务的，不知道用利源性的要素统领资源性的要素 2、抓利源性的要素，不知道利源要素的资源配置规律，不知道用业务流程统领利源要素3、抓业务流程，不知道企业流程的宗属关系和结构体系，不知道用价值链统领业务流程4、抓价值链，不知道价值链的内涵与外延，忽略抓产业链和行业链，不知道用产业链和行业链把握价值链5、抓产业链和行业链，不知道用盈利模式把握产业链和行业链（企业结构不等于盈利模式，有结构未必能盈利）（四）、经理人能力缺陷之四是：忙于应对，忙于“救火”1、在第三象限中工作

5、，拆东墙补西墙，火烧眉毛，只顾眼前 2、计划赶不上变化，开紧急会议多，开例会少，计划执行率低3、算小账儿不算大账，怕增加成本，丢却潜在利润（软成本投入产出分析）4、算当前不算长远，怕担风险，失却机会（企业运行分层预测分析）三、导致经理人执业能力缺陷的根本原因？（一）、从知识条件来看，社会上缺少一门当董事长、总经理的学问：1、西方的24门经济管理类专业学科，学科林立：管理学、市场营销学、国际贸易学、生产力经济学、技术经济学、物流学、会计学、组织行为学、投资学、金融学、货币银行学、证券学等、计划统计学、战略学、企业文化学、微观经济学、税制制度学、区域经济学、发展经济学、运筹学、决策学、行政学、经济

6、法、民商法上述各学科自成体系，但放在一起，是个“拼盘”，哪一门也不是当董事长、总经理的学问。2、我国办企业的思想：从我国情况来看，官、产、学各方进行了不懈的探索：（1）、官方的探索：毛泽东：抓革命，促生产；邓小平：改革、放权，政企分开； 江泽民、朱镕基：搞活国企，三年脱困，债转股； 胡、温新政：盘活国有资产，国（企）退民（企）进（2）、企业界的探索：鞍钢宪法；大庆精神；张兴让满负荷工作法；马胜利承包经营法；邯钢经验（3）、学术界的探索：吴敬琏：吴市场；杨启先：杨承包；厉以宁：厉股份；曹思元：曹破产4、经理人个人不同的崇尚：三国、兵法、儒学、毛略等等国外有24门学科，国内有官、产、学的探索，成果

7、众多。就是把它们全部学完，当董事长、总经理心里照样没底。因为社会上缺少一门当董事长、总经理的学问（二）、从训练条件上说，社会上缺少让职业经理人体验执业能力的训练技术：经理人常见的能力体验有四种：1、跟着老领导学受老领导个人能力局限2、自己摸索受主客观条件局限3、向其他企业学，学书本中的某些案例，学讲座中的某些经验教训受具体内容局限4、能力训练班中的潜能、辅助能力训练受能力范围局限这几种体验也有一定的作用，但方法不科学、体验不全面、能力不系统。四、怎样提升经理人的执业能力？执业能力产生的两个重要条件：执业知识和执业体验。执业理念和执业工具是知识条件，执业训练才是体验的条件。理念和工具属于知识类，

8、是能力的来源；体验属于实践类，是检验、认可知识的，是知识的试金石。能把理念、工具和实际体验结合起来，就产生能力。执业能力企业运行知识企业运行体验1、从知识条件上看，企业运行的理论从企业内部理清了当董事长、总经理的知识问题，提炼出了当董事长、总经理的专门学问：（1）、发现了企业运行规律，提出了企业运行学说，解决了当职业经理人的知识问题（2）、在企业运行理论的基础上，产生的企业运行立体模型，解剖了企业，透析了企业，解决了传播企业运行学的教具问题（3）、首次从企业运行的高度，提出了职业经理人应具备的六项执业能力，建立了以执业能力为核心的能力体系，使经理人有了可靠的能力标准2、从能力训练条件来看：企业

9、运行能力训练技术，经理人执业能力训练的可靠技术：（1）过去没有经理人执业能力的训练技术，往往是用传授知识代替能力训练，或者是用潜能或辅助能力训练代替执业能力训练，效果都不理想（2）企业运行立体模型能力体验技术，找到了提升经理人执业能力的捷径，使经理人六项执业能力的提升有了可靠保证3、从测评条件来看：企业运行能力测评技术，是经理人执业能力测评的可靠技术：（1）过去没有测评职业经理人执业能力的测评技术，往往是用知识考试代替能力测评，或用潜能测评、辅助能力测评代替执业能力测评，其效度、信度都比较低 （2）企业运行立体模型能力测评技术，开辟了测评经理人执业能力的新途径，可以把企业领导人办企业的核心能力

10、测评出来。使对经理人执业能力的测评有了科学的依据： 经理人执业能力训练和职业能力测评体系表：能力提升项目能 力 训 练 的 内 容能力点与测评内容识别企业类型的能力五把识别企业基本特征的尺度：行业特征、主业特征、资源特征、阶段特征、竞争态势会用五把尺度给企业画像并设计指标体系设计企业结构的能力企业运行规律；企业结构设计原理：路线、程序、要点、要素配置方案、；企业运行的基础平台、价值平台、导向平台利源要素、资源要素、业务流程、价值链、行业链、产业链在企业运行中的作用； 业务流程编制、价值链设计以及与产业链衔接的技巧统领企业运行的能力企业运行的导向能力、并值能力、贯标能力统领企业大局的正确理念；企

11、业运行的导向工具、并值工具、贯标工具 诊断企业减值的能力企业结构的解剖；企业运行的减值规律；企业运行的减值理论；企业运行的评价标准；减值诊断技术在企业定位、价值链、业务流程中发现短板和蛇足的能力提升企业价值的能力常见的减值风险；常见的减值问题；常见减值问题的解决方案；企业运行的创新方向解决企业减值常见的问题的技术；企业运行创新的三项工程；企业运行创新的基本方法终止企业运行的能力企业购并、重组、清算、破产的方式与企业价值最大化终止企业运行的29条基本程序和终止企业运行的基本方法五、关于当董事长、总经理的学问企业运行学1、什么是企业运行学？是关于企业观的学问，是研究企业发展规律的学问，具体说就是研

12、究企业各要素、各系统之间互相作用，相互影响推动企业发展的科学。是当董事长、总经理的学问。2、企业运行学与管理学、营销学等学科是什么关系？是一般和个别的关系。好比当别人在谈橘子、苹果、梨的时候，咱们谈论的是水果，上了一个台阶。3、企业运行学的主要内容有那些？第一、展示企业运行结构第二、揭示企业运行规律第三、提炼企业运行的理论和办企业的基本理念第四、交流统领企业运行的基本技能：导向技术、并值技术、贯标技术4、是不是经理人学了企业运行学，就有了执业能力？不一定。知识不等于能力。能力靠体验，是练出来的。能把驾驶员必读考100分，不经过驾驶训练，就没有驾驶能力。只有在体验中验证了并认可了企业运行的知识，

13、才有可能转化为执业能力 六、请董事长、总经理体验企业运行过程，检验执业能力：下面请各位领导放下书本，跟我旅游，进入模型，解剖企业，看清结构，探索规律，体验过程，整理理念，验证知识，矫正能力，提高水平，做有执业能力的职业经理人（企业运行动画片）（企业定位动画片）企业运行定位图（十字定位图|）：产业链、行业链、企业价值链销售市场本 企 业行业弱企行业强企 行采购市场七、企业运行规律：企业运行的规律从一般到具体，从全局到局部，大致列出九项规律：（一）、企业运行定位规律：在运行环境中找准本企业的位置1、产业链定位规律：在上下游产业链条中找准本企业的位置2、行业链定位规律：在前后排名的链条中找准本企业的

14、位置企（二）、业运行环境变化规律：1、产业链变化规律：供、求曲线变化2、行业链变化规律：竞利曲线变化（三）、企业运行的竞、合规律：1、在产业链中求双赢的规律：产业链从市场供求上影响企业利润（1）、正常经营的双赢规律：既是上帝又是老虎（2）、非正常经营的纵向扩张规律：价值链顺产业链向两端延伸，利源要素增多2、在行业链中搞竞争的规律：行业链从排斥本企业市场供求关系上影响本企业利润（1）、正常经营的竞争规律：抑制对方的价值链：抑制销售、抑制采购、抑制对本企业的打入（三防三攻）（2）、非正常竞争的横向扩张规律：价值链顺行业链扩张，利源要素规模扩大（四）、企业盈利规律：1、产业链中的盈利模式：（1）、最

15、原始的商业盈利模式：贱买贵卖：偏离行情。非正常的盈利平买平卖：不偏离行情。正常的盈利：（2）、产业链购并盈利模式：向产业链两端购并，增加利源2、行业链盈利模式：（1）、正常的竞利规律：抑制对方的价值链：抑制销售、抑制采购、抑制对本企业的打入（三防三攻），谋求竞争利润（2）、非正常的横向扩张的竞利规律：价值链顺行业链扩张，利源要素规模扩大，谋求竞争利润3、企业内部盈利模式：生产、加工型的盈利模式：平买生产、加工（增值）平卖（五）、价值链运行规律： 1、价值链构成规律：业务流程（载体）和指标体系（载荷）构成企业价值链的主体2、价值链运动规律：投入产出：价值最大化是动因。指标：EVA3、价值链作用规

16、律：企业之间的竞争，归根到底是价值链的竞争。价值链的优劣是决定企业生存和发展的基本条件。（六）、指标关联规律（略）（七）三大流程运行规律： 1、主流程运行规律：（1）、主流程衔接规律：供、产、销（2）、主流程取舍规律：（三大规律十四个范畴）：销售运行规律：销售是为了实现企业增值生产运行规律：生产是为了降低采购风险采购运行规律：采购是为了降低投资风险2、辅助流程运行规律：（1）、辅助流程衔接规律：人事、财务、产品开发（2）、辅助流程取舍规律：（三大规律十三个范畴）：财务运行规律：理财是为了化解资金风险人事运行规律：人力资源开发是为了化解技能风险技术开发运行规律：产品与技术开发是为了化解未来产品风

17、险3、管控流程运行规律（四大规律十八个范畴）：（1）管控流程衔接规律：管理、计划、战略、信息 （2）管控流程取舍规律： 管理运行规律：管理是为了化解道德风险。贯标流程计划运行规律：计划是为了化解资源配置的价值风险战略运行规律：战略是为了企业化解未来风险。导向技术信息运行规律：信息是为了化解战略、计划的载体风险（八）、企业要素运行规律：1、利源要素运行规律：使企业增值（1）非正常的利源：贱买、贵卖的要素（2）正常利源：运输、仓储、加工、生产、整购、分销、服务2、资源要素运行规律：服务于利源要素，影响利源要素（1）、为利源性要素提供资源，保证利源要素发挥盈利功能（2）、改善或损害企业价值链的投入产

18、出比（九）、运行资源配置规律：全方位、同层次、须并值（十）、资源配置投入产出规律（略）八、办企业的基本理念：1、从抓要素上升到抓运行，用企业运行统领企业全局2、抓企业运行先从做企业定位，将企业定位聚焦于盈利模式3、用盈利模式影响产业链、行业链，统领本企业的价值链3、将价值连细化为三大流程，用指标体系统领三大流程4、将三大流程分解为企业要素，用三大流程统领企业要素5、将企业要素分解为利源要素和资源要素，用利源要素统领资源要素6、全方位、同层次、能互补配置资源7、抓减值保增值8、用企业诊断，保发现“短板”9、用创新运行提升企业价值10、用终止企业运行，规避股东风险附件一： 企业运行技术体系企业定位

19、产业链 行业链盈利模式正常盈利模式 非正常盈利模式 企业价值链投入模式 产出模式运行流程主流程 辅助流程 管控流程运行要素利源要素 资源要素 要素资源配置利源要素指标 资源要素指标 投入产出分析利源元素投入产出分析 资源元素投入产出分析 企业运行诊断运行的短板 运行的蛇足 企业价值提升常规方案 创新方案 终止企业运行止 亏 止 债 止组织（重组）企业价值最大化附件二：企业运行的操作体系第一篇 企业运行导向技术：一、直接作用：实现企业价值最大化1、支持决策层实现企业定位，并将企业的定位转化为企业的发展轨道，将企业导入正确的、可控的发展轨道上2、解决企业发展方向上常见的减值问题3、实现“千斤重担众

20、人挑，人人肩上有指标”二、企业在发展方向上常见的问题：1、有计划，缺战略，只知道服务于客户，不关注竞争对手，花冤枉钱，办冤枉事，被人家卖了，还帮人家数钱有战略，丢商战对象2、有战略，缺战术，有劲儿使不上，打掉门牙往肚里咽，不吱声，怕丢人3、有战术，缺战果，“正奇”不生，锁不住战局4、有战果，缺战绩，不是两败俱伤，就是四处碰壁，战亦忧，罢亦忧，缺少超越商战的思维5、有战绩，缺不战而胜的超越商战的思维，6、有超越商战的思维，缺贯彻落实的工具盈利模式7、有盈利模式，缺企业定位，盈利模式不可靠8、有企业定位，缺环境（产业链、行业链）分析，企业定位不可靠9、有环境（产业链、行业链）分析，导不出机遇，企业

21、定位缺外部依据10有企业定位的外部依据，缺企业内部利源分析，盈利模式设计缺依据11、有定位，有利模，有战略，有计划，企业发展方向明确，但由于缺可靠的指标体系，企业不能导入正确的发展轨道三、解决办法：使用企业运行的导向技术，完成企业运行导向工程， 用例行性的导向工作，解决企业运行的导向问题（8套模板。略）四、评价标准： 1、保证企业的发展不犯方向性的错误，避免决策层“光低头拉车，不抬头看路”，避免在产业链、行业链中企业定位减值，解决好“打旗”的问题；2、保证决策层能够把企业带上该走的路，避免光说不练，“高举红旗不下蛋”3、保证决策层能够用企业价值最大化统帅年度利润最大化，规避二者的矛盾性，实现二

22、者的协同性第二篇 企业运行的并值技术：一、直接作用：实现企业利润最大化1、支持执行层把指标体系转化为具有协同性的指标体系2、解决企业指标体系中的常见的减值问题3、实现“千斤重担众人挑，人人的指标都协调”二、企业指标体系中常见问题：1、企业领导人不知道指标的来源和作用，不能熟练的使用指标体系2、指标体系不可靠：指标体系与企业特征、企业重点工作脱节，指标的双重作用得不到有效发挥， 3、指标体系不够宽：不能涵盖企业的重点工作4、指标体系不够长：往下，不能涵盖基层的重点工作；往上，不能涵盖董事会、监事会的工作，导致股东对董事会的工作不好考核，公司对基层的工作不好考核5、指标体系不制衡：导致部下钻空子，

23、上有政策，下有对策6、指标体系不协同：缺少指标间相互影响的价值参数，对指标间的因果关系考虑不周，指标的定量不科学，导致指标与指标之间产生矛盾，企业领导人不但没有发现矛盾，反而继续使用有矛盾的指标体系，导致罚功奖过，是非颠倒7、指标体系无权重：对投入性的指标（资源配置的依据）、产出性的指标（绩效评价依据）和过程中的指标（资源适用性的依据），缺少系统界定和权重划分，工作重点不突出8、指标量化无台阶：指标体系的兼容性出问题，导致指标在计划中减值以上问题的存在，都会影响企业的投入产出，导致价值链减值三、解决办法：使用企业运行的并值技术，完成并值工程，用例行性的并值工作，解决指标体系中常见的问题（13套

24、模板。略） 四、评价标准： 1、保证各岗位，各部门在投入产出过程中，不使用无价值参数的指标体系，企业的一级指标之间、一级指标体系与各级指标体系之间，必须有一条相互关联的目标函数组成企业的价值链，此价值链必须是各项指标并值的结果，以此避免价值链中计划指标减值2、使企业建立起科学、制衡、协调、合理的指标体系，3、能够用上述指标体系控制资源的投入产出，实现企业利润最大化第三篇 企业运行的贯标技术：一、直接作用：实现产品的质量成本最优1、支持操作层对指标体系完成过程控制，避免指标体系在操作过程中出现“跑冒滴漏”2、支持操作层以指标为导向的标准化建设，解决企业贯标过程中的常见问题3、实现“千斤重担众人挑

25、，人人工作都达标”二、操作层常见问题：1、有任务，缺制度2、有制度，缺指标3、有指标，缺流程4、有流程，缺程标（标准化工作欠缺：程序目的标准、岗位技能标准、使用载体功能标准、消耗指标、上下游岗位载体验收标准、本岗位工作标准、产出载体质量标准、产出载体数量指标、监督岗位工作标准、程序工作考核标准）5、有程标，缺整合，各项程标经常出现两张皮现象，见下表：目标岗标料标耗标验标工标质标量标督标考标目标0岗标0料标0耗标0验标0工标0质标0量标0督标0考标0表中常见问题：（1）制度和流程两张皮：管事的制度不说事，说事的流程不管事，质量问题重复出现（2）岗位职责和岗位技术两张皮（3）指标和程序两张皮（4）

26、指标和考核两张皮，等等6、有整合，缺编程（矩阵流程、立体流程）技术 7、有编程技术，缺矩阵流程，立体流程8、有矩阵流程，立体流程，缺计划平台、信息平台、考核平台9、有计划平台、信息平台、考核平台，缺科学的会议体系，计划和考核贯彻不力三、解决办法：使用企业运行的贯标技术，完善贯标工程，用例行性的贯标工作，解决操作层的常见问题1、编企业运行的流程：线形流程、坐标流程、矩阵流程、立体流程，解决“事怎么干”的问题：（11套模板。略）2、建企业运行的调度指挥系统，解决“事干不干”的问题（1）搭建和完善计划平台： 计划机构设计模板：横模、竖模计划体系建设模板：公司战略目标转换模板、公司年度计划模板、部门计划模板、岗位指标模板（2）搭建和完善信息平台：信息机构建设模板：信息体系建设模板：部门型、软件型、流程型（3）搭建和完善考核平台：考核机构设计模板：横模、竖模考核体系建设模板：(略)3、建例会体系，提高企业运行质量，解决“事好好干”的问题 (略)通过实施“131贯标工程（企业运行基础工程）”，实现“千斤重担众人挑，人人工作都达标”四、评价标准：1、在企业运行过程中，各岗位，各部门在例行性的工作中，不出现重复性的质量问题2、避免业务链中工作标准减值，载体的使用价值减值，3在生产过程中实现质量成本最优；在采购、销售过程中实现性价比最优。