浅谈知识管理

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1、漫谈知识管理(Knowledge Management)作者： geannco.tw 前言：信息(information)我们随处可得，从数据库里，从网络输送到我们的个人计算机中。但是，知识(knowledge)是经过编辑的信息，在具有意义的背景环境与分析处理后，能为组织带来真正的价值，它是隐含在专利技术、成功产品与有效策略之后的知识力量。而组织知识的集合累积的经验、员工、管理技能、作业方式、科技应用、策略伙伴与供货商的关系、顾客及市场情报就是它的智慧资本(intellectual capital)。相较于实体资本，在信息时代，智能资本将是市场价值的主要动力。信息管理与知识管理的不同点在于：信

2、息管理是使用科技来搜集、储存、和管理信息；知识管理则是使用科技来分享和利用信息以达到创新的能力。知识管理其实自提出构想至今仍不满一年，是个相当新的概念，其正式的定义为The systematic leveraging of information and expertise to improve the innovation, responsiveness, productivity and competency。简单地说，便是企业内部Know-How的管理与分享，透过知识的分享激发出智识的最大价值，最有名的知识管理的公式是由Arthur Anderson所提出的K = (P+I) s，其中K

3、=Knowledge，P=People，I=Technology Information，而S=Share，由此公式可看出智识管理的精华就是分享的程度。智识分享程度越高，员工越容易取得其所需要的智识，则智识的价值就越高，因此简单地说，智识管理的目的即是利用数字工具，分析、综合信息，激发员工的创意，以增强企业的竞争力。随着高科技及服务产业的发展，越来越多的企业均体认到以知识作为竞争武器的时代已经来临，这种现象已引起广泛的讨论，无论是在严谨的学术期刊，或一般的通俗商业杂志，都对知识时代的管理有相当多的探讨，例如：早在1991年6月3日，财星杂志的脑力作为当期主题，认为知识资本已成为企业最重要的竞争

4、武器，对企业的挑战是发现你拥有什么，以及如何去使用它。1997年的美国管理学会（academy of management）也以知识资本主义为题，邀请Porter等十七位顶尖管理学者共同讨论，知识经济的发展对提升企业竞争力的影响。1996年策略管理学报（Strategic Management Journal）、1998年加州管理评论（California Management Review）都以知识与企业为题探讨知识的概念对企业管理理论的影响。1999年6月台湾的远见杂志也以新竞争利器-知识管理为题，探讨台湾及国外企业的知识管理实务。内文：Whats KM(knowledge managem

5、ent)?解释名词、定义、目的、一代至三代在谈知识管理前，我们必须先区分以下四个重要名词: 资料（Data）：未处理过的文字、数字（Raw Fact），譬如：费用的搜集，或是顾客抱怨，当月的营业额。 信息：有脉络的资料整理（Raw Fact + Context），例如：月营业额的比较。 知识：信息再加上经验（ Information + Experience），信息、记录不见得完全有用，因为情境过于复杂，而且现实中有默契（非理性的）的存在， 所以在运作时就有一种顺畅感，这种感觉虽然无法书面化，却是很重要；就像飞机的起降时，驾驶员的经验很重要（内隐知识）。 智慧(Wisdom)：是一种直觉性知识

6、 (Intuitive Knowledge)，即能有效率、效能地把知识应用于某方面。 有人将知识管理定义为：企业在面对非连续的变化所致之重大变革或存活方案之际，所必须建立的一个包含了将数据、信息技术与整个组织流程、企业精神等加以整合之过程及成果，其中包含了全体员工的创新力和创造力，简单来说，知识管理的基本精神即是将知识分享(Knowledge Sharing)，透过知识的分享，促使整个企业个人得以进步。在Software Magazine的定义：对于某一组织环境中所接触到的各项数据，可以表达数据间的关系、需要管理之数据的分类规则与文件化规则，并可以确保数据可以真实且具完整性的表达。在CIO杂志

7、上有一段定义：知识管理为一将组织内的信息加以分类、选取、权衡及储存的过程，组由此过程获致之信息可用以增进企业的获利率与竞争力。中山大学企管系教授刘常勇为知识管理做了下列定义及目的分析：知识可区分为内隐知识与外显知识两大类，内隐知识存在于个人身上，与个别情境经验有关，是主观独特的，而且难以具体化与共同化；外显知识则是存在于团体，比较具体客观，能以明确的语言形容，可以相互流通以及向外部延伸扩散。由于存在于个人身上的内隐知识是组织知识的源头，因此组织知识创造的过程包括：先将内隐的个体知识团体化（或称为共同化的过程），然后再将这种形成团体共识的知识加以外显化（或称为外部化的过程），成为具体明确且可有效

8、使用的组织知识。同时组织还需要学习吸收外部知识使之内部化，以丰富组织的知识存量，然后再将各种不同来源的组织知识进一步组合化，以增加组织知识系统对于最终产品与服务的价值。知识管理的定义 （中山大学企管系教授刘常勇）1. 有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属之。 2. 结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化。结合内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化 知识管理的目的 （中山大学企管系教授刘常勇）1. 增加组织整体知识的存量与价值 2. 应用知识以提升技术、产品、与服务创新的绩效

9、以及组织整体对外的竞争力 3. 促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率 4. 指导组织知识创新的方向 5. 协助组织发展核心技术能力 6. 有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能 7. 提升组织个体与整体的知识学习能力 8. 形成有利于知识创新的企业文化与价值观 在实务面上，Knowledge Management 可以定义为数据收集、组织内知识的分享与共享、与管理信息系统(MIS)、流程管理及学习经验等的整合。知识管理主要应用在解决突然发生的状况及渐渐加快的趋势发生时，下面之诸项状况亦同时促进了知识管理的使用：1. 对长期而言，知识已被视为一重要的组织资产且正在逐渐改变整个产业的

10、经济面。2. 组织内需要创意及知识的工作正加速成长。3. 组织中新的信息与通讯之技术不断引进，新的工具或平台(如Intranet、Groupware.)亦出现于组织中。4. 属于理论面之系统开发在组织内益加重要。如以企业资源为基础来检视整个企业行为且特别重视某些独有或特别之资产。5. 于组织再造过程中，确定要提供顾问服务。知识管理的分代：如果排除前现代时期，第一代知识管理典范出现在泰勒（Federick Taylor）的科学管理时代：企业蓄积产业智慧的库藏地是在策略层峰及中层幕僚（是为知识工作者），生产作业核心的人则不与闻问（是为劳力工作者），两种阶层的区分是极为严格的。Taylor认为产业智

11、慧的开发、蓄积与应用是前一阶层的使命，作业核心只负责执行，完全不鼓励他们随便更动前者所定下的知识与规范。 第一代知识管理典范的覆亡始于六十年代，而于八十年代则形势明朗化。以日本丰田汽车为首的精实生产（lean production）知识管理新典范彻底击垮了北美科学管理大量生产（mass production）旧典范。 第二代知识管理典范彻底击垮第一代（这场典范之战的第一役-北美的民生电子工业被日本族诛灭种了第二役DRAM之战，Intel挥泪退出战局第三役汽车之战打到九十年代初，很多人都预言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是单一企业内部的全员知识开发，而是生产合作网络的全员知识开发。 第二代知识

12、管理击败第一代，在于前者的知识引擎（发动机）是分散的、镶嵌组织四处的（distributed & embedded）而非集中的（centralized）。九十年代中期开始，北美孕育出第三代知识管理典范，展现出帝国大反击的气势，竟又使太平洋两岸风云变色，战局大逆转。第三代知识管理典范（这次是北美领风骚）是创新、价值（与顾客）的共同开发（co-development）、是价值星系（value constellation）颠覆了昔日哈佛大学教授波特（Michael Porter）的价值链（value chain），是互动的知识流量（knowledge flow）补强了静态的知识库藏（knowledg

13、e stock），也是使市场从一个价值交换的场所（market as value Exchange Place）蜕变成星系各成员对话的论坛（market as Dialogue Forum）。 第三代知识管理典范为经营策略主轴的经济体就称作新经济。 Why do we must use KM?就如同其它科技工具一般，信息科技固然可以提供数据处理上的方便，但同时也可能造成数据整理不当及信息超载的问题，使得企业大幅投资信息软硬件设备的结果，不但无法获得预期的实质效益，甚至产生作业与管理上很大的困扰。这种数据富裕，信息贫乏（Data rich, Information poor.）的现象，其实正是企

14、业必须重视知识管理的重要理由。企业经营型态之变化趋势-新经营典范经营管理特性传统组织(工业时代)-机械式未来组织(信息时代)-有机式经营环境单纯、稳定的环境复杂、动态、不确定的环境经营定位(取向)国家的、专注内部因素、稳定的、反应式竞争全球的(国际化、全球化、自由化)、专注外部因素、快速的、预先准备因应、合作式竞争劳动力同质的异质的、多元化的组织型态大型组织，上对下管理小而精，流程导向，回馈与控制系统组织指针效率-把事情做正确 附加价值：生产力、成本、利润、大量生产效能-做正确的事 价值创造：质量、顾客满意、企业形象、企业责任与伦理、全面质量组织结构功能/部门式官僚组织事业部权变模式、扁平式、

15、变形虫式、虚拟式、网络型组织、学习型组织、团队管理管理单位个人表现、能力知识、Know-how、智能资本专业分工功能专家(专才)跨功能团队(通才)决策集权式管理层层节制政策与控制集权、管理作业分权、授权、实时决策领导风格威权领导魅力领导、人性化与权变式领导来源、(knowledge)取得模式在知识经济时代里，知识之取得与管理已然成为企业创造并维持其竞争优势的重要途径之一。知识取得之模式很多，从自行研发、契约研究、研发联盟、合资、以至于直接购买（或购并）等。因此，为达到知识取得之效率与效能，不同特质（能力）的厂商、在不同的环境下，针对不同特性的知识，应设计出最适的知识取得模式，除可避免企业有限资

16、源之浪费外，更将有助于企业能有效地管理与运用所取得之知识。知识本身之特性、厂商特质（能力）、以及策略性动机（意愿），三者共同决定了企业知识取得之模式。企业知识取得模式即包括（）内部自行研发，（）合作，（）市场交易等三种模式。从交成本理论之观点而言，上述知识之取得可视为知识之交易（Exchange of Knowledge）,并且将因不同的交易客体（知识）、交易对象、交易环境、以及交易频率，而衍生出不同程度的交易成本。当交易成本低时可考虑以市埸交易模式取得知识；反之，若基于知识本身之特性以及很复杂的交易环境，而导致很高的交易成本时，则应以内部化之方式（即，自行研发）取得知识。此一论点即该理论所提

17、出之自制或外购（Make-or-Buy）决策。交易成本理论在Make与Buy的决策上，确实具一定程度的解释能力，唯在介于此二者之间的交易模式（即本文所泛称之合作）之解释方面，则较模糊。此外，知识之取得往往是企业经营中重要的策略性决策。因此，为求理论架构之周延性，本文对于知识取得模式之研究中，即同时结合了策略管理之主流理论：资源基础(Resource-based)理论与知识基础(Knowledge-based)理论。资源基础理论在处理知识取得模式之问题上，主要着眼于互补性知识资产之取得与核心竞争力（Core competence）之建立与维护(McWilliam & Gray,1995; Com

18、bs & Ketchen,1997; Tsang,1997)。至于知识（或能力，capability）基础理论则以企业内部是否有足够的能力有效管理或处理所取得之知识，以及各种知识取得模式对于组织学习效果之影响等（Grant,1996; Aulakh & Kotabe,1997; Makhija & Ganesh,1997; Tidd & Trewhella,1997; Poppo & Zenger,1998 ）。Where do the knowledge save?知识存在哪里？我们如果想要推行知识管理，可能需要先来了解一下：知识存在企业的什么地方？我们可以归纳出知识存在于下面几个部份： 大

19、量的资料仓储： 有做到计算机化的企业来说，有许多数据是储存在数据库当中，举凡客户数据、销售记录、产品数据等，甚至到现在，许多企业在建置的资料仓储(Data Warehousing)，这些都是企业所拥有的资料资产。如果能够将这些数据经过适当的分析整理，转换成决策上有用的信息，那这些经年累月的企业智慧，是很宝贵的知识资产。 企业的大量文件： 在企业中，文件往返是无法避免的，而知识就储存在这些流通的文件中。以往大部份的知识传递都是以文件居多，但纸张式的文件却有储存、收藏不易的缺点，如果能够将这些文件加以整理、归档，让企业内有需要的知识工作者，能够快速的加以取用，则这些知识才能发挥它的价值。 企业的员

20、工： 人是企业最重要的资产，企业有很大部分的知识都靠人来产生创造，而经验更是无法快速产生的，所以才会经常演变成：一但一家企业中有经验、有能力的人出走之后，这家企业就会受到很大的影响。因此在组织设计上，如何营造一个知识分享的环境，让组织可以同步成长，让成员愿意将自己所拥有的知识分享给他人，将是企业知识管理成败的关键。 企业的营运流程： 流程也是一家企业的知识，举凡企业营运过程中日常的作业流程，以及决策流程，这些流程标准都是年累月不断的修正，慢慢的最佳化，因此无疑也是企业所拥有的知识之一，如果能够有自动化的系统，协助企业管理流程，甚至在流程进行中，系统自动累积、收集信息，适时的提供同仁决策上的信息

21、，这也是知识管理可以发挥的项目之一。 企业的顾客： 企业的顾客也是知识存在的重要地方，因为在业务往来的过程当中，我们可以累积客户提出的需求、客户提出的问题、建议，这些都可以加以整理、分析成有用的信息。因此如何透过信息科技，加强与客户间的互动，进而从互动的过程中累积经验、形成模式，这将是一股可怕的知识力量。知识管理的类型知识管理对商业现代化，的确具有相当程度的相关性：o 专业知识与技能是企业成功的基石o 有良好的知识管理，才能经营出智能型组织o 价值的创造有赖将高质量的知识融入产品、服务与程序之中 此外尚有许多方面的运用也是非常重要，在后面之介绍部份以商用领域为主之运用：在分布式系统管理的运用由

22、于系统之各式各样的数据愈来愈多，已不是使用 Data Warehouse可以应付了，在分布式系统中之除了管理数据外，各对象、对象模式(Object Model)、处理模式、特案模式、对象互相影响模式、动态建立经织之知识库均需要统合，再运用知识管理的模式来管理整个分布式管理系统。如：EIS公司的DKMS系统即很有智能地帮助企业建立一分布式系统的管理工作并且可以机动地管理整个系统。在咨询事业上的应用当您面对各式各样的问题时，虽然有无限地资料可以提供，但是却需要一套好的模式来检索，甚至回答。此时需要的是可以根据人的思维方式建立的检索系统，可以将不同领域之数据加以整合的信息提供系统，可以有智能地回复的

23、系统。所以如 Help Desk及Call Center的系统均属之。 在人事管理上的应用可以将员工所提供的个人数据建立基本数据、工作历史、工作技能与工作期望。经由过去知识所归纳的规则，可以知道员工有那些技能是企业所最需要的，也可以知道员工应如何训练方能为所用，尤其是企业要扩充或特别项目规划时或内部擢升时之最佳工具。如：IMS公司所出品之KnowledgeNET & eTalent。在金融投资业上的应用试观整个证券及投资产业上，其决策行为绝大数与决策人员之知识、背景与经验有关，传统上这些行业之计算机应用系统仅提供数字或以此数字所做对于过去种种的分析，对于未来反而流于一种预测猜测的行为模式，需要

24、将这些数据加以整合成知识库来因应快速之变化。在医疗管理上之运用主要系对医疗成效的管理，其不仅是提供节约经费成本之道而己，并且提供医疗质量之确保、可以实时提供个人之医疗计划、提供医疗管理上之预防管理，当然其基本运作之基础为繁复之医疗知识及临床之医疗知识，经由此即可有效控制各项医疗资源之使用，并且增进整体医疗之质量。如：ProVantage公司即为此方面之代表。在销售营销管理上之运用传统上销售管理主要即针对销售的数字在处理，而不重视甚至无法提供某些功能，而知识管理功能即可以拓展销售、整合销售过程之智能、机动地提供销售策略与因应之道、准确地评估销售的效能、销售人员的训练等，可以填补原本不足之处，最重

25、要的是根本改变整个销售作业方式或制度。如Sellution的系统即为代表。在军事后勤管理之运用任何一场作战最重要的是后勤支持，适时适宜地提供完整的支持是每个负责后勤作业的梦想，此时系统需要将各式各样的信息加以整合与规划，敌我双方的思维及整个大环境的状况，需要纳入系统中，引用知识管理模式为唯一之解决方案。当然还有各式各样可以运用之处，限于篇幅即不再说明。知识管理经常使用的工具知识就是力量大伙耳熟能详，但在信息爆炸的时代，要增强自己的竞争力，就得发挥知识管理的功能。其中微软董事长比尔盖兹提出知识工作者无疆界的观念，推广Office2000中数位仪表版(digitaldashboard)概念的好处时

26、，如何运用计算机落实知识管理的功能，成为信息界的新话题。简单的来说，就是因应不同人的需要，设计专属的计算机网页，同时连结数据库，将这些数据分析。数字仪表板是专为知识工作者而设计，其藉由单一案件存取分析信息和利用整合工具来整合个人、团队、公司及外部的信息。它将公司的知识来源带到个人的桌面，提供立即存取公司的智慧财产权而能够做出更好的决策。无论是解决方案提供者或是内部研发部门之员工都可依据公司特殊需求，而制作合适的数字仪表板。甚至可以利用一些产品的分析整合工具与目前现存的系统作整合。知识管理应从自己做起, 对IBM而言，公司以IBM Research网站的1,00,000份网页做为起点, 使用工具

27、的名称为WebCat,取其为Web网页加以分类(categorization)之意。WebCat能够让使用者从树状分类结构中搜寻信息。我们的终极目标,信息设计与存取小组的研究员艾瑞克 伯恩(Eric Brown)说道:在于协助使用者以简单、直觉、而且高效率的方式搜寻所需要的信息。华生研究中心的研究小组正在开发WebCat的工具软件,可协助系统管理者定义分类结构。最初只要拥有分类的简单构想、或一系列的相关文件;在分类结构完成后,WebCat便能够自动将文件予以归类,并且允许使用者浏览被归类于某一主题的所有文件,或者将搜寻的范围限定于特定的类别之中。在系统管理者定义完成分类结构的定义工作后,仍必须

28、以手工将一系列的训练文件予以分类并编制索引,然后系统才能够使用k-Nearest Neighbor(kNN)分类运算法则,将尚未分类的文件予已经分类妥当的训练文件加以比对,以便决定后续新增文件的所属类别。辅助知识管理，目前上市之IT软件系统大致可分成三类：数字档案管理系统（digital archives system）、文件管理系统（data management system简称DMS）以及product data management/engineering data management（简称PDM/EDM）系统。这些系统主要以数据库为基础，发展出之应用软件。数字档案管理系统主要是管理

29、一经完成即不太变更之数据，例如书信、传真、收据、传票等。其中若是纸面信息则扫描成数字档案，压缩或经文字辨识后，存入数据库。每个档案被视为一对象（object），对象与对象间没有相互关连。这类系统大多应用在商务型企业，或相关业务之部门中。除了上述商务文件外，企业内还流通着许多不同种文件，例如技术报告、工作说明等。这些文件的产生及使用与商务文件不同，常由各技术部门依其职责产生、传送及使用。且在整个生产流程中不时修改。DMS即是针对这类文件发展出之管理软件，其做法大多是将不同文件分类，依类别储存，各类文件则按照企业作业流程定出存取、修改规则。每一份文件则视为所属类别的一个对象。在研发、设计部门因工作

30、产生许多特殊文件，因此又发展出 EDM/PDM系统架在这些部门常使用之计算机辅助设计(CAD)或其它软件上，可管理这类文件。在引入EDM/PDM系统时须注意以下两点：1. 要先建立研发、设计及规划工作之标准流程，且贯彻实行。 2. 各部门使用之软件要先规划清楚，否则在引入系统后因工作流程缺乏一贯逻辑而漏洞百出，要不就是各部门使用之软件复杂不易掌握，而产生不兼容的问题。 无论是DMS或是EDM/PDM系统都逐渐走向网络的应用，企业文件可分散储存在个别专门的数据库内，并以网络连接，集中管理各数据库之文件存取、修改，并以网络浏览器来看文件内容。为避免造成文件新旧版本无法辨识的情况，在管理时大多禁止不

31、同人员同时对同一档案进行修改。若发生版本冲突，将立刻标出以待解决。DMS与EDM/PDM系统主要都是管理企业内常更改之文件，乍看之下有些类似，但在应用领域上却有明显区隔。EDM/PDM系统管理的文件以机械制图、零件表零组件关系及技术数据为主，多使用在研发、设计及规划部门。DMS则是管理设备构建说明、产品型录、零组件型录及技术报告，大多应用在销售前后之相关部门 举例：台积电、微软、莲花、组织的知识管理是组织内的经验知识可以有效记录分类储存扩散以及更新的过程。台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说台积内部一定有一套非常严密的制程不断

32、更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。不断在激荡出最好的知识台积人随时非常积极在标竿学习（bench marking）相关领域最好的知识。长期就近观察台积的朱博涌分析台积人之所以能不断开发出新知识与台积内部有一套非常强的标竿学习风气有关。台积每人每天由工作中书本中挖掘出最好的工作方式以及专业知识。台积人最感觉痛快的是可以随时把学到的新技术用在工作当中。上面很容易接受新技术也一直push我们要这样做台积信息科技处处长林锦富说。在工厂内管工厂的副总经理例如目前在南科盖厂的陈建邦一读完什么新书就叫同仁赶快读。林锦富就常拿到要他读的新书。这种分享知识的风气散布在台积每个楼层。最高领导者张忠谋

33、一看到什么好文章随时丢出来与同仁共享台积发言人黄彦群也常在午餐时间与同仁分享他新学习到的新知。即使是出国也不忘吸取最新的知识。老板出国也常常在data mining（信息挖掘）林锦富说。林锦富指出台积是用central team（中央档案）的概念来做smart copy（聪明复制）新厂。也有所谓的copy executive（复制主管）来确保其它厂的人是否做到正确的copy（复制）。台积内部也有所谓的教战手册只要工厂一建好机器一搬进来就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。机台本身也有教战手册。由六寸八寸十二寸晶圆教战手册会提醒技术员上机时可能会碰到什么困难，要预先避免犯错。要先知道什么时

34、候会出问题出问题要如何解决，戴宪磷说。教战手册还教导要如何打洞？机房如何设定？等于是把既有经验记录与传承下去不会因为有人离开而让经验中断林锦富说。台积每个工厂都有一个技术整合的人会把最好的技术与知识拿出去分享给技术委员会的成员。黄彦群指出在台积的人事考核项目中能不能将自己的工作经验记录编码储存并与人分享经验是重要项目之一。在储存分享方面台积信息科技部门人员扮演很重要的支持角色。财务出身现为台积信息处副处长负责财务管理物料等信息科技支持的戴宪磷指出在公司内部每个部门的人都有他的上下游客户。所以即使他身在IT部门工作也不要太由技术者的角度来看事情而是应该如何让user用得很愉快。由于跟建厂有关的知

35、识可以储存扩散台积三厂四厂五厂等自动化程度已超过95有的几乎已达到9798左右。可以自动化就自动化林锦富说。支持台积可以做好知识管理的一大工具是信息科技。台积信息科技部门十分积极会主动替客户思考事情要如何完成。台积信息科技处所持的想法是：想尽办法让计算机做到计算机可以做的事情让人只做计算机无法取代的判断决策的事。譬如值班人员不见得要镇日守在自动化机器旁边但是当计算机网络中断计算机会自动通知技术人员身上的呼叫器呼叫器立即自动响起通知值班人员前往了解机器状况。IT在台积已经变成生活必需品如少了它工作会变得没有效率林锦富说。信息科技也积极让整个台积制程透明化让客户可以透过因特网将台积的工厂当成自家后

36、院的工厂。远在欧美的台积客户（已无晶圆厂的IC设计工厂）可以透过因特网直接连接台积在新竹的生产工厂马上及时了解他们向台积下单的芯片当下在哪一个生产站是否卡住不动良率如何等。客户一发现他向台积下单生产的芯片在某一个生产站卡住很久就会打电话或透过计算机向新竹的台积询问。也就是说，客户随时可以掌握他下单的货号进度。任何一个客户只要透过计算机直接向台积敲订单台积的计算机系统就会自动确认回复客户，他所敲定的货多久可以出货给他。客户也可把他对台积的抱怨直接打入计算机透过因特网登录台积的数据库任谁也无法将这些数据杀掉。这种因特网的及时与便利让远在欧美的客户觉得台积在新竹的工厂就好像在隔壁不用自己设晶圆制造厂

37、让台积代工就好了。让客户觉得用我们的工厂服务更顺畅、制程更透明林坤喜说。知识累积很重要否则无法建立虚拟工厂朱博涌说。张忠谋积极以三块大石愿景文化策略砌成台积文化，所有访客都可在台积的接待处，随手拿到有关台积十诫的简介。（十诫指的是台积的十大经营理念。）张忠谋常常说：一个公司没有危机意识会很危险。这股危机意识驱策张忠谋边抽雪茄、不断思索如何带领台积成为一个真正世界级的公司。张忠谋一直相信领袖最重要的任务是承载愿景。当领袖最重要的是他的个性特质他的vision与他的坚持，以及别人要不要相信他、愿不愿意跟随他。领袖是愿景的容物张忠谋说。微软的知识管理愿景，即是期望能达到知识工作者无疆界Knowled

38、ge Worker Without Limits的境界透过企业现有的信息架构与使用者熟悉的工具，建构知识管理系统，其中微软特别强调，在数字的时代，知识工作者是企业最重要的资源，企业的未来及价值，都要取决于快速并引进新产品，开发新市场并响应威胁的能力，如何让员工突破时空限制，共享知识，让管理者迅速做出正确的决策，是二十一世纪企业制胜的关键，而运用微软OFFICE 2000软件的功能，可帮助企业快速制胜，例如建立数字仪表板，透过个人化网页设计，计算机族可利用计算机网络随时查询自己需要的数据，为自己的工作有利的判断。在微软的定义中，知识管理是指让人们可以适时地存取他们所需要的信息，并且利用该信息来评

39、估问题和机会。结合经验和信息，就可以产生创新与行动。科技在知识管理中扮演了催生的角色：更庞大的计算机储存空间、更强大的应用软件、企业内部网络的普遍与因特网的兴起都让组织有能力撷取和共享庞大的数据量。在微软的分类中，知识管理解决方案大致可以应用在下面四大领域：(一)经营规划与分析，(二)产品设计与意见反应，(三)项目及人员追踪，(四)员工管理、教育与训练。经营规划与分析。由传统的信息集中于层峰的模式改为决策权力分散模式。成功的知识管理确保组织中的每个人都可以视其需要存取最新的正确讯息。意见反应与产品设计。该面向的应用主要目的是让企业内部讯息快速传递，并让不同部门之间的信息可以共享。项目及人员追踪

40、。让组织在进行项目推动的过程中，可以利用新的科技力量迅速凝聚项目人员的意见以发展为行动计划，所有项目参与人员都可以存取最新的项目进度与问题并将其最新的工作成果与问题发布其它项目人员。员工管理、教育与训练。人力资源程序的自动化、员工考绩、招募人才、人力培训的投资报酬追踪等人力资源的应用与管理都可以因为讯息的整合分析而更具策略意义。至于莲花公司则以Lotus Notes的软件功能来强化知识管理的工作，其中莲花特别强调运用Domino Extended Search 2.0软件的功能，让应用系统开发能够快速且轻易的筛选大量的数据，并可判别及撷取特定的相关数据，让计算机使用者得以搜寻散置于不同系统内的

41、数据库，找到需要信息，作有效的管理与应用。莲花公司强调，知识管理必须统合人、地、物三大要素：Lotus 将知识管理定义为一种利用内含于文件、系统及其它内容形式的信息及个人专业知识，来促进个人和群体之间有系统之合作方式的程序，以充分发挥知识的效益来取得竞争优势和经济利益。Lotus认为知识管理解决方案的三大统合要素为：人知道哪些专家权威人士、同僚、客户、朋友等在在线并可与之对谈，并连结到有关他们的信息。地透过用来分享意见、提出问题和搜寻答案的应用程序建立的虚拟在线会议及合作环境。物由人们所建立、抓取、分类和共享的结构化与非结构化的数据内容。台湾莲花总经理邱丕豹指出，莲花公司的知识管理架构组合，主

42、要分为四个实施层次：1. 管理信息：整个架构的基础是建构在Notes平台上，Notes产品内建的电子邮件、文件数据库、流程控管、数据抄写技术、安全控管等功能，即是知识管理应用系统组成的最基本组件。 2. 管理知识：知识管理即是企业Know-How的管理，而企业有形无形的Know-How，不外乎文件书刊、电子信息、教育训练、经验传承、脑力激荡，但大多是无形且留存在员工的脑海裹，也是目前企业流失最严重的资产。莲花公司在Notes平台上发展出LearingSpace、Domino.Doc、Sametime等产品，以协助企业解决管理及应用上的问题。 3. 应用资识：在Notes的平台上建置Learin

43、gSpace、Domino.Doc、Sametime，或是莲花公司近来推出的顾问咨询服务(Lotus Professional Service，LPS)，为企业整体规划并建置各种应用，企业可以在这些基础上发展出更高价值的解决方案，称之为Knowledge Service或是Knowledge Driven Solution。例如，利用Domino.Doc建置电子文管中心; 利用LearingSpace制作许多课程并发展成企业大学; 利用Sametime建构实时协同运作的种种应用; 或由LPS整合Notes及以上三种产品来发展Knowledge Desktop、Product Launch、Sa

44、les Coaching等高价值应用。 4. 达成企业目标：惟有企业能真正有效率的应用存在企业内的知识或Know-How，所发挥出来的力量及效益才能全面提升企业的IQ-生产力、应变力、工作职能及新创意。 除配合时代潮流推广知识管理外，过去一年莲花公司全球亦缔造十分优异的销售成绩。邱丕豹表示，1999年3月Notes R5的推出，更将莲花公司在群组软件市场的气势推向最高峰。据估计，台湾地区采用Notes产品的用户已超过3000家，Notes Client端软件的销售数字更高达30万套以上，其中银行金融业占有率达8成以上，大型及重要制造业占有率则高达9成以上。这些客户自然的都具备了迈入知识管理境界

45、的基础。此外，台湾莲花近来推出LPS顾问咨询服务，也成功的为20余家的顶尖企业架构了更具竞争性的IT应用，如台积电、宏碁、应用材料、中华汽车等，都是莲花咨询顾问服务的重要客户。莲花公司系统工程部经理方光辉亦以三部曲理念，补充说明莲花公司如何做为企业知识管理的最佳伙伴：首部曲-LearingSpace经验传承与训练 不论是大中小型的企业都可体认，人才是公司最重要的资产，但人才的流动，会造成工作经验无法传承，过去的经验与知识无法以适当的分类或搜寻机制，有系统的传承给企业的知识工作者。因此如果企业可以藉由信息系统，将过往人才所累积的经验，有系统的整理成为教战守则，而直接将重心集中在有利于企业进步的方

46、向运用。方光辉指出，LearningSpace企业网络教学管理系统，是企业知识传承的利器，可结合多媒体工具，设计出声光效果俱佳的网络教学课程，学习者只须要有浏览器上网，随时随地可以进行自我学习。除了学习课程外，也可以随时透过网络来发问、讨论、测验、缴夜作业，真正达到交互式教学的目的。二部曲-Domino.Doc信息分享与管理 企业用户在享受信息传递的好处后，更了解到有系统的搜集、累积信息，并让信息以最有效的方式分享给员工，是信息传递后的下一步工作。因为数据的格式众多，有些以因特网、有些以文书或图档呈现，加上消费者、专业人员、管理阶层对于数据撷取的权限也应适当的管理。因此，汇整后的数据要分享给各

47、个不同领域的人，已经不是传统的集中式文件管理系统所能负荷。方光辉表示，莲花公司以Domino.Doc为分布式文件管理平台，协助企业用户达成数据分享与汇整收集的目标，是企业重要智能资产的保险柜，可方便的管理企业内所有异质的电子化文件，如文书档案、电子表格、简报文件、工程图等，使用者只要使用日常熟悉的工具，如Word、Excel、Powerpoint、AotuCAD、Image Plus等，就能直接将文件纳入控管，并具有签入/签出控管、自重版本控管、使用者活动纪录等文管中心所需要的重要功能，所有的功能都可在一般的浏览器下执行。三部曲-Sametime决策后援与创新 数据搜集与经验传承体系算是静态且

48、被动性机制，如何将这被动性机制转换为一番活水，随着时间不断的更新，容纳各方专业意见，进而推演出最有利于企业生存的创意，是智识管理的最高境界。方光辉指出，Sametime的实时同步信息共享系统，为企业建置实时协同运作与实时知识传承应用的最佳工具，提供在线讨论(On-Line Chat)、电子白板及对象共享(Share Object)的功能，也可以整合LearingSpace的应用，达到网络同步教学的目的，而下一个版本更将整合Vedio/Audie Conference的功能。企业知识执行长（）企业知识执行长（以下简称CKO）是知识经济时代企业发展过程中产生的一种新型职位，由于知识已逐渐成为企业最

49、重要的经营资源，因此如何有效取得、发展、整合、创新知识，也就是如何有效管理知识资源，成为企业经营上的一大挑战。资源基础理论是近年来在竞争策略上较为流行的一种分析观点，策略家们主张竞争要凭借实力，因此如何发展资源基础与核心能力就成为企业管理上的重要议题。通常我们将企业的主要资源归类为财力、人力、技术力等三种，其中财力显示在企业的资产规模与财务能力，人力则强调素质水平与经验能力，技术力则反映在产品功能、研发成果与智能财产权。例如著名的华硕计算机公司就以这三者做为核心能力的基础，并因此在市场上显示强大的竞争优势。不过现在策略学者们又有另一种新的说法，他们认为知识产业即将升起，知识将是未来企业唯一主要

50、的资源，凭借知识资产的企业才是最具竞争力的企业。虚拟企业就是凭借知识做为资源基础的一个典范，网络银行不需要进行大规模的硬件设施投资，也不需要雇用大量的人力，但他可以将具有加值效果的各项产品功能加以组合起来，提供顾客高质量、低成本的服务。当凭借实体规模的传统企业遇到这类智能型企业，纷纷败下阵来，知识在企业资源所扮演的角色就越显得重要。当知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，一些有远见的企业执行长(CEO)就开始思考应如何有效发展企业的知识资产。由于知识在企业中散布于每一个成员身上以及单位部门之中，组织中并没有一个功能部门足以承担知识取得、流通、整合、发展、创新的任务，甚至组织也无人清楚到底有多少知

51、识的存量，以及何谓未来知识发展的方向与策略。因此这些有远见的企业执行长就认为有必要指派一位资深的高层主管来研究、规划、推动有关发展知识资产的工作，并委以CKO这样的职称。在目前少数已经拥有知识执行长头衔的公司中，CKO的主要工作内容可大致归纳为以下几点： 发展一个有利于组织知识发展的良好环境，包括各项配套的软硬件设施 ; 扮演企业知识的守门员，适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流 ; 促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位之知识创新活动 ; 指导组织知识创新的方向，自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力 ; 应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效

52、以及组织整体对外的竞争力，扩大知识对于企业的贡献 ; 形成有利于知识创新的企业文化与价值观，促进组织内部的知识流通与知识合作，提升成员获取知识的效率，提升组织个体与整体的知识学习能力，增加组织整体知识的存量与价值。 19世纪衡量一个企业的实力在于工厂的劳动力规模，20世纪衡量的方式转变为能源与设备的使用量，21世纪竞争的基准将转变为知识的产出量。未来企业附加价值的主要来源将是产品内的知识含量，届时知识就是企业最重要的资产，而知识管理也将跃升为企业管理的核心，CKO恐怕也会等同于今日CEO的地位。 结论：（未来可能面对之问题）运用知识管理即是属于日常作业一部份更是危机管理中重要的一环，面对不同的

53、作业模式交相混杂、对计算机之要求愈来愈高，再加上数据随时不断地增加，原有的系统根本无法再面对突如其来的挑战，经由知识管理的系统功能建立，将许多原本属于人脑中之平行思考与中断思考的模式，建置于系统中，再将人们判断及决策之各式辅佐信息提供予知识管理系统，即可以很有智慧地提供各式服务。员工的智慧得以流传，不因人员异动而流失，对于企业组织可以改变整个作业模式，于面对未来时可以更有自信、更有效率地面对，总之，企业组织需要更有效率地处理所有的问题，而使用计算机已是最佳的途径，如何让计算机可以如人般有智慧的处理事物，且可以避免情绪因素，即要结合众人之智能，所以引入知识管理模式此时正是最佳时机。因此我们可以预

54、期，随着产业竞争的加剧、科技的变革、知识对企业重要性的增加，越来越多新时代的管理模式都会不断提出，不断在实务界接受检测与考验，而这些应用导向的管理模式，也不断刺激学者进一步思考知识与企业的本质。因此我们可以预期知识经济的来临所带动的是整个管理理论与思想的变革，其挑战与冲击是相当惊人的。未来将有许多新的议题值得人类进一步思考，例如： 知识经济时代企业竞争优势的游戏规则会有哪些变化？新的竞争优势来源将会有何种变迁？ 知识经济时代企业如何强化生产、分配与价值创造的效率。 知识型组织的管理模式与工业型的差异何在？本质有何不同？ 知识的型态为何？不同型态的组织如何交流、互动、创造新的价值？ 为了描述知识

55、型组织的管理，我们要如何建构新的概念才足以描述新的管理现象？除了传统的实证论，我们应如何从现象学、行动理论、复杂理论等更深刻的社会科学理论汲取更丰富的研究传统？在未来五年或十年，组织会面临什么样的挑战和变化？未来成功的组织必须是成长型组织，能够为他们的工作团队提供一个良好学习环境，导向组织整体的成长。持续创新、将学习转化为知识与机会，是组织存活竞争的关键能力。整合的知识管理及绩效支持系统将是协助组织提供持续学习，支持知识工作者提升绩效，激励创造及维持成长的基础。这样的组织除了公司成长外，员工也将不断成长，顾客可以得到更好的服务，而员工也更满意了。在组织里推展新的制度与观念，从来不是一件容易的事

56、，更何况是很难定义清楚，看不见摸不着的知识管理。未来企业可能会面对下列问题：1. 企业如何建立一套能够让不同类型专家互相沟通的符号系统，例如交响乐团，不同乐手之间共同的沟通工具就是五线谱，目前许多企业正试图建立的专家系统，使相关人员能够接触到企业内不同专家所累积的知识可算是其中一项努力。 2. 当知识型组织抛弃了传统组织的阶层之后，内部人员的晋升管道马上受到限制，他们没有循序渐进的阶层，对企业而言如何提供其它的激励方式取代职位升迁所带来的激励效果，会是一个新的议题需要克服。 3. 当组织扁平化之后，内部专业人员所能接触的范围都相当有限，而且重迭部份也不多，因此如何描绘出一个被大多数人所认同的未

57、来远景，对新的高阶人员将是新的待挑战的议题，更长远来看，专业型组织的高阶领导要如何产生，也是一个议题。因为组织已失去晋升的阶梯，无法像工业组织那样让优秀人才从基层做起，从工作中培养对组织的了解及对环境挑战的认识，从而建立起领导的声望。 中山大学企管系教授刘常勇指出：在知识经济时代，做为智价型企业的高层主管，将有必要了解上述组织知识形成的过程，并为组织培养以下四种能力，以有效提升组织知识的存量与价值： 1. 发展组织知识的共识能力，以增进个体知识的团体化； 2. 发展组织知识的创新能力，以增进内隐知识的外显化； 3. 发展组织知识的学习能力，以增进外部知识的内部化； 4. 发展组织知识的整合能力

58、，以增进组织知识的加值化。 未来知识管理的发展将朝知识服务来演进。什么是知识服务呢？我们可以从知识的储存以及知识的分享两个层面来看。知识的储存包括如何将日常流通的知识储存起来，而且还要加上智能型的知识归纳、分类、分析的工作，并且提供简单的管理机制，针对已经储存的知识加以管理，甚至衍生新的知识。完整的知识服务中，还应该根据使用者的需求，主动的去寻找新的知识来源，并且整理主动回报给使用者。知识的分享，部分重点是让使用者很容易能够撷取到知识，而且不同的使用者可以撷取到不同的知识，聪明的系统将根据使用者的需求，提供最适合的信息，甚至依据使用者的需要，主动搜寻并产生相对的知识，不定期回报给使用者。知识管

59、理应该随时在做，甚至演变成企业作业流程的一部分、变成一种作业习惯。一旦科技的演进提供适当的管理工具，则马上可以发挥知识管理的成效，藉由员工的更有智慧，让企业更有智商、更有竞争力。参考文献：知识管理与信息整合台积董事长张忠谋与台积的知识管理（远见CEO & Management Theory 1：庄素玉.张玉文等着）实践知识管理：化经验与信息为成果知识管理提高企业竞争优势Tomado Search充电专栏企业的数字神经网络知识管理（龙卷风科技林皇兴）微软的知识管理Lotus知识管理架构，深入企业营运需求Site Server在知识管理的运用以知识管理提升企业竞争力（工研院欧洲办事处张国文）从信息

60、应用进入知识管理之实务经验（惠普科技公司董事长黄河明）推动商业现代话必须正视知识管理（大叶大学管理学院院长纪文章）组织知识形成的管理、几个有关知识管理议题之初探、新职位的诞生企业执行长（New Position of Chief Knowledge Officer）（中山大学企管系教授刘常勇）信息检索技术的发展数字仪表版知识管理好帮手（自由时报）知识取得模式与管理（义守大学企管系副教授方世杰）知识型组知的特色及管理议题（中山大学企管系教授蔡敦浩）人力资源发展与组织变革（蔡孟航）巨变时代的知识管理（环纬股份有限公司常务董事杨旭平）企业知识管理实例灵通的信息传达减少重复性错误知识挂帅的时代（连丽真）知识经济对管理理论的挑战与冲击（中山大学企管系教授蔡敦浩）知识管理软件帮腔（自由时报）知识管理介绍（刘培楠）第三代知识管理（李仁芳）