案例学生用人力资源师考试

《案例学生用人力资源师考试》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例学生用人力资源师考试（33页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一篇 人力资源规划案例1：背景综述新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱

2、怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾

3、客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？案例2：背景综述李蓉和陈家华在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用

4、。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监

5、管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？案例3：背景综述南远公司成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处

6、于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么？经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略

7、的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。一、适应公司“低成本”战略的管理队伍全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。南远公司通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，公司组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110人。南远无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。南远通过企业流程

8、再造，使人员只有同行1/5的管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工，而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。二、良好开发培训机制南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，“内

9、部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。三、将管理部门推向市场南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本形成该部收入，船员的一切支出形成该该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。四、培育优秀的企业文化南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神

10、标语；企业与员工共建“心理契约”。五、将员工持股作为激励之本目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，但从长期看，董事会与总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免，因此调整股本结构已势在必行。分析要求：1、南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？2、请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？案例4：背景综述 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电产品部、电信产品部及机械控制产品部3个部门的生产工作。下设副总经理两名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另

11、一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。总经理一人副总一人家电产品部电信产品部机械控制产品部人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室副总一人图：组织结构图策划要求： (1)请描述原有组织结构的主要问题。(2)该公司组织结构应该如何进行调

12、整?(3)促进变革顺利实施的措施有哪些?案例5：背景综述辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一个工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。得克计算机座落于苏州的工业园区，还是一个中大型公司，是电子设备的制造领导者，是微电脑及电子计算器的主要竞争对象，同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。这几年来公司成长快速，主要是因为得克计算机有先进的科技技术增加产能、有积进的行销策略及良好的产品服务声誉。但

13、是成长的快速造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。辛西亚，才加入公司二个月，就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八个月内完成。安吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。尽管安吉拉将项目的压力交下来，辛西亚意识到安吉拉还有其它项目负责，她可能没有太多的时间放在工作分析这件项目上，辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战证明自己。安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。她认为从主管人员那里是得到工作说明书和工作规范

14、的最佳来源，于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例来制定一个相似的表格；接着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作，有时不参加会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。在与少数员工面谈之后，辛西亚开始担心她所得到的信息的品质，因为有些员工给予的信息产生冲突，员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。在第八周末的几个夜晚之后，辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安

15、吉拉，虽有一些障碍，但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的。安吉拉又给了辛西亚其它项目，数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范，安吉拉找了辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。分析要求：1、辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略，对吗？2、为什么主管人员不愿意和辛西亚合作？3、基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗？第二篇 招聘与配置案例1：背景综述 A食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长。1997年，大亿食品公司制定了朝向“国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的途径，于是在1998年成立了负责国际事业的

16、专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴；但是，首先公司没有充足的国际化经验； 其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素，而最大的瓶颈在于人才和经验，况且企业经营国际化，管理上的复杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员扮演着相当重要的角色；外派人员任用不当，不仅对当事人身心造成重创，对企业而言，也是相当庞大的成本支出与损失。策划要求： 1、假设你是该公司人力资源部的主管，总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则，作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件，确保从公司内部找到合适的外

17、派人员，并培训成国际化人才，实现公司“国际化”的发展目标。2、人才国际化是企业国际化成功的关键因素，如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士，请你向总经理提出不同国籍人选(本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士)的优缺点分析报告。案例2：背景综述 SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。AM在全球该行业中排名第一。处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一个”精英计划”。其指导思想是招聘最优秀的人才为公

18、司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思路非常清楚， 要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。策划要求： 1、公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划

19、流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。2、SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。案例3：背景综述 A企业是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员提

20、出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，A企业只得重新招募营业人员。三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，A企业只好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离

21、职他去，最多只服务五个月。今年五月间，A企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。今年后半年，A企业发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求： 1、A企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2、A企业请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才措施。案例4：背景综述中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手

22、创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。在应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，还有化工、物理、电器等专业的技术人员。王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产

23、品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。他说：目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界一流水平。一番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华高兴地说：“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊！最后经过多方面的考察和调查，包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理人员到任不久，便与集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长

24、壮大为国际知名的企业集团。企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。”如今大多灵敏的企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难；对此，王大华指出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢？”基于这个

25、道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。分析要求：1.你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由。2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。3.请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成本。案例5：背景综述大地科技有限公司是一家国有高科技企业(以下简称“大地科技”)，主要从事交换、传输等通信设备以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了文达电脑有限公司，开始大规模进军信息行业，希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术，在华东、华南市场中具有较好的

26、知名度和市场份额，并被认为是服务非常有特色的企业。公司目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户，而在新客户发展方面做得不是很有效。公司的主要竞争对手是特宇公司，它是一家民营企业，在信息管理系统、计算机等领域具有较强的研发实力，目前在大型企业的市场上占有较大的份额。根据公司的发展战略，公司决定进行一次大规模的招聘，为公司的未来发展储备人才，尤其是计算机、市场营销等专业人才。人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘应届毕业生。在这个简短的会谈之前，王希的助手审查了候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先完成一

27、些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续，然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。但新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。分析要求：该公司的招聘工作有哪些问题，该如何改进?案例6：背景综述一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的详细资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给大家出了最后一道试题。老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。

28、老总解释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了!”面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品

29、市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。”分析要求：(1)除了个人能力外，公司在招聘中还应该注意什么问题?(2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识?第三篇 培训与开发案例1：背景综述最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪。A经理感到

30、现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与

31、ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入该部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组

32、，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：制作生产计划；制作产能计划；安排日常生产排程；制作采购计划；制作分销资源计划。A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、

33、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产程程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部的客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，以供内部所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而

34、且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如鼓励提出不同意见、不能提出改进意见，就不要反对别人的观点、不提出改进意见，就完全按别人意见做等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作

35、绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。分析要求：1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。2、公司采用的是目标管理，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作目标，假如生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。此目标又如何向部门其他四位员工分解？3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？案例2

36、：背景综述华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。1998年，公司又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常

37、跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。公司培训存在与面临的问题：1中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了。例如：1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训

38、成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。2对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。分析要求：1、如何解决中层管理人员的培训问题？2、如何解决新进人员的培训问题？案例3：背景综述某电器产品公司在北美及海外都设

39、有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。公司认为，管理人员应该深刻认识到政府的劳动法规会影响员工与公司的关系，此外，管理人员还必须改进和提高领导方式及组织动员员工更好地处理那些年轻的下级们在思想态度和行为上的变化。公司决定为管理人员开设一门课程，从公司外邀请专业培训师执教，课程历时8天，在一家假日酒店举行，每次1520人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培训。公司相信这门课程对管理人员将大有裨益，在每堂课开始的时候，参加者会按要求对一些问题进行讨论，他们可以选择这门课程应该以什么样的方式进行。一段时间的实践证明，参加者通常需要三四天时间

40、才能进入“角色”。此时，他们对这种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课堂是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这一点。尽管如此，管理层与人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续下去。分析要求：(1)请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应?(2)课程不设固定的结构模式有什么好处?(3)你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗?第四篇 绩效管理案例1：背景综述DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一个

41、是工作结果。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员

42、工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工

43、进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，让他们能够发展。我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为PeopleManager，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的

44、速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。分析要求：1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩

45、？为什么？3、轮岗制对培养领导者的好处。案例2：背景综述KP机床厂推行目标管理，为了充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段，包括总目标的制订；部门目标的制订；目标的进一步分解和落实。第二阶段：目标实施阶段，主要抓了以下三项工作。自我检查、自我控制和自我管理；加强经济考核；重视信息反馈工作。第三阶段：目标成

46、果评定阶段，目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法。分析要点：1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2目标管理有什么优缺点？该机床厂在推行目标管理的过程中，还有哪些方面可以进一步改进。3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?案例3：背景综述王楠科技公司认为，人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。“评价标准”问题取决于一个组织体系的价值观，不可谓不重要。在这个问题上有两种倾向：一是重

47、素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。“评价方法”的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价带有较大的主观性和模糊性。王楠科技公司在考核制度中设计了各种方法和公式来实现“模态转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。王楠科技公司有一套独具特色的考核制度。它的最根本之处，在于它以员工持股为基础。管理的科学性、人性化和全员性的结合，由此就有了坚实而深刻的基

48、础。公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，“无一幸免”。公司领导干部年终还要经受信任投票的考验。在考核内容上，严密的计划控制体系与考绩考评相结合，在强调业绩的前提下兼顾素质；在考核形式上，月考核与年考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。在这一考评体系中有三个特点：1、王楠科技的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。2、王楠科技的考绩考评制度是以“末位淘汰制”为特色的考绩考评制度。3、王楠科技的考绩考评制度是科学性与人性化相结合的考绩考评制度。在考核过程中，始终是一种“脸对脸”的坦诚相对，不管是月度考

49、核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞“黑箱操作”。分析要求：1、你怎样看待绩效评估中重素质与重业绩之间的关系？2、王楠科技主要使用了哪种绩效考评方法？使用这种方法要注意哪些问题？3、分析“面对面”考评的优劣之处。案例4：背景综述可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差

50、距？目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解。产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越足代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通

51、是提高管理水平的的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。管理缺乏严肃性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！分析要求：1、可口饭店在目标制订上存在哪些问题？ 2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？ 3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？ 第五篇 薪酬福利管理案例1：背景综述AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，

52、组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全不包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30至40为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多

53、客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。策划要求： 针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。案例2：背景综述 G国际企业研制的空调深获海内外人士

54、所喜爱，但随着北美自由贸易区与欧盟区域经济的成立，关税壁垒的提高，以及为适应产品当地化的需要，开始展开对外直接投资，进行全球布局。1999年，总公司决定在新加坡、旧金山和维也纳设立据点，执行当地生产销售活动。拥有产品的优势，总公司深觉此举是势不可挡，一定会马到成功，然而此计划马上就因无法执行而暂缓，原因是公司缺乏有国际运营经验的人才。虽然公司有几位负责进出口业务的员工，精通英文，但缺乏管理经验，形成派遣的问题。于是该公司通过对外招聘国际化人才，要求至少能精通两种语言，一般都是中文和英文，并有实务的谈判与企业管理经验，在薪酬待遇上采用个别谈判的方式。起初，公司从东南亚开始对外的海外运营进展顺利，

55、但当海外据点增多，外派人员也增加后，问题开始出现。这导致了一些谈判技术差的外派人员抱怨，另外回国后薪资计算也产生许多争议。这样的现象使得公司有必要对外派人员的计薪资方式重新计算，但是要考虑的因素确实很多。对于外派任命当然要以底薪外加津贴来吸引优秀人才进行对外派遣，再来，除了当地政府的课税与国内有差异外，国外生活成本与国内生活消费项目确实存有成本差距，最后关于外派人员的住房与交通问题也得考虑。策划要求： 假如该公司希望你来解决公司问题，试分析该公司外派人员薪资问题何在， 并规划项目策划方案来公平衡量外派人员报酬，并能与公司现有薪资与福利接轨。案例3：背景综述T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无

56、法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以张协理认为只有采取奖励制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：1、标准工作时间为8小时。2、每小时工资为10元。3、标

57、准产量为每小时10件，每天80件。例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(照原有工资可得96元)。2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(和原有工资制度所得相等)。3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元(较原有工资制度所得多24元)。新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。分析要求：1.你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？2.你认为新的工资制度是否合理

58、？请说明之。3.假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又嫌太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理？案例4：背景综述 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员

59、的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。分析要求：该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度?第六篇 劳动关系管理案例1：背景综述A是某食品有限公司的总经理。该公司上半

60、年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，A向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书：要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长B看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” B辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司

61、增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”A则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”B说完，气冲冲地走了。A开始有点为此感到为难了。策划要求： 1A总经理不想让B厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述A总经理与B厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？2如果A总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？案例2：背景综述浦江集团是一家有近20年发展历