采购环境复习资料

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1、2011年5月采购环境串讲资料第二章私营组织的构成和管理.私营部门的管理:需要对私营部门进行管理的理由包括:)在服务、质量和价格方面给消费者提供保护;)防止提供基础服务的私营公司牟取暴利;)保护市场内的其他公司;)维持竟争市场,防止私有垄断的发展;)保护国内公司的利益,防止国外公司进入并侵占国内市场;)保持国家利益和公共福利。.行政管理机构的一些责任包括:)为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照;)制定良好实践的标准,包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平;)处理公众投诉,包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题;)监督并审计公司在市场中的行为,包括服务准备、服务水平和利润水平;)

2、接收并检查关于公司绩效的周年性报告、账目和回报;)监督市场内的竟争水平;)沟通并促进市场工作,以保持客户的信任;)管理并规范实践,发布警告,控制并处罚重复出现的不规范的操作;)通过价格规则等机制进行定价控制;)向政府报告;)撤销营业执照。. 行政管理者制定的规章制度对采购职能的影响:1)符合标准:采购部门需要保证有关公司活动的主要产品和服务遵守相关的标准和规格;(如供水行业采购管道或阀门) 2)健康或安全:所有采购活动,产品和服务必须符合相关的健康与安全标准;如手工传递需要安全包装,而且必须符合相关手工作业规则; 3)环境:必须符合相关的环境规定;如按产品的要求使用原料或部件作(如危险材料,气

3、体或液体)4)成本; 5)治理; 6)清晰的查账指引:要求采购部门保留主要交易的文件,证明它们公平、正直,按照法定的流程进行采购;7)欧盟指令 8)适当的服务水平:尤其公司选定第三方供应产提供与客户接触的服务时(如呼叫处理、交货、检验或工作设计).公司关闭对环境的影响:)宏购经济:造成国家经济损失、减少市场内的竟争、造成其它组织或市场的行业关系紧张、减少税收收入、增加福利负担、其它他公司或市场领域中投资者丧失信心;)社会经济:增加地区失业率、丧失社区的地方雇主/发起人;)个人:员工失去收入、造成公司员工和会员的恐慌和焦虑;)客户:丧失供应商、威胁供应安全、造成转换供应的成本;)供应商:造成未支

4、付的账单和发票、丧失客户和未来收入、如果他人依赖关闭的公司,要承担无力偿还的风险;)投资者和金融家:造成财政损失和未付债务。丧失投资/没有投资回报.只考虑价格的采购造成的危害: 1)购买廉价产品会降低质量,产生额外成本; 2)采购更低成本的服务,造成额外工作; 3)使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售,减少公司收入; 4)货物价格低,但需要昂贵的维修和升级费用;第三章私营组织的类型.主要市场力及其对采购活动的影响:主要关注制造业、快事消费品行业、服务业(P4850)第四章公共部门组织的类型.行政管理者对公共部门采购的影响包括:)符合标准:采购部门需要保证有关公司主要活动的产品的服务遵守相关标

5、准和规格。如健康行业采购医药)环境:所有的采购活动。产品和服务必须符合相关的环境规定;)正直和可信:在进行采购或外包给第三方时,采购部六需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。)健康与安全:所有的采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准; )清晰的查账索引:要求采购部门保留妨要交易文件,证明它们公平、正直,按照正当的流程进行供应商选择和授予公共部门的合同)欧盟指令)适当的服务水平:特别是外包第三方供应商需要提供与公众直接接触的服务时,要达到适当的服务水平;.公共部门的多个目标: )公共部门的社会目标:保护财产、法律秩序;保卫国土;机会平等;最低水平的社会基础设施;财富再分配;健康的获得与维

6、持;环境质量;最低水平的社会收入和福利;教育;应对老龄化和衰落问题)公共部门的经济目标:更高的经济增长水平;保护新生产业(受到竟争影响);当地或地区经济发展;特殊行业 或技术的发展;行业或技术转换的投资;保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。.公共部门的采购受到多重利益相关者的需求的影响, 影响的方式包括:对责任的需要对正直的需要;公共资金使用中的成本效率和效益;透明的采购过程和合同授予标准;公开、不歧视、公平竟争;符合管理制度;投诉程序;政策与程序。第六章 采购的融资方法 .公共私营合作的优势: )私营合作伙伴的专业技术可以开发出最先进宾设施或服务,从而使价值最大货;这可以通过使用创新设计技巧

7、和/或使用最新的技术实现)在同一合同下共同设计并施工,其成本和开发时间都可以减少,而且还有机会降低运营和维修成本。)对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验;)使用供应链整合也可以节约成本。新技术的引入还可以改善服务水平和质量。)风险被分摊,政策倾斜,人脉关系更广,资源共享,提高企业知明度.公共私营合作的劣势:)政府可能失去对项目或服务的控制力度,从而降低了对公众的责任,甚至严重影响服务质量)有关安全问题更是如此)担心资产的转移,管理受到迁制,利润被分摊,关系复杂不难管理,可能受到贸易管制。以下是一些不同的PPP(共公私营合作)计划()运营与维护()设计建造合资企业()总承包经营

8、()建设拥有经营转证(BOOT):其与总承包项目相似,但要求承包人在整个运营期间对资产保留所有权和全部责任。其优势在于承包人能够将该资产纲入它们的财务的资产负债表,因此在合同有效期内获取特殊的融资优势。 6.3.1 PPP定义:PPP(公共-私营合作:public-private partnerships)是公共部门和私营部门之间的商业安排,提 供公共基础设施、社区设施或相关的服务,双方共同分担风险并分享利益。 6.3.2 三种融资方式: * 私营主导融资 * 公共-私营合作 * 传统的资本支出. 引起产品和服务价格上涨的因素: * 求过于供应 * 原材料短缺 * 供应商的贸易限制 * 垄断供

9、应 * 供应市场的企业联合 * 购买者最后关头的需求 * 供应商数量减少 * 供应链中通货膨胀的压力.引起产品和服务价格下跌的原因: * 市场供应饱和 * 新供应市场开放 * 供应商失去主要客户合同 * 进口贸易壁垒的消除 * 货物供过于求 * 产品将受新产品或其它产品的替代 * 发现可以选择的供应来源 * 销售代表完不成他们的个人销售额第七章采购组织 . 职能型结构 :围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的;这种结构趋向于集权化结构;尽管这种结构提供了非常明晰的命令链,鼓励各职能部门技能的专业化,然而这样可能分裂组织,让各部门只关注它们自己的任务,不能为了公司的最佳利益而合作。.事业部

10、型结构 :围绕不同的成套产品或地区进行组建;第个事业部都有职能代表,从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构。. 矩阵型结构:通过职能制和事业部制的组合进行组织,试图从而两种结构中吸取各自的优势;也可能给员工造成一种矛盾怕汇报层次。 . 集权与分权的概念: 集权制与分权制指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构. 集权:决策的责任,权利和义务位于组织的一个焦点,并受到高度的控制 分权:决策的责任,权利和义务分布在组织的不同部分. 很多职能结构都是集权的,很多事业部结构都是分权的. 集权优势:(1)由于在一个地方制定,决策容易沟通和协调;(2)由于在单一地点,容易发展工作的一

11、至性;(3)控制资源分配更容易;(4)存在经济规格(由于一个地点),从而减少管理费用各重复工作;(5)使用专业技能的更多机会;(6)制定决策的质量和速度得到改善;(7)容易标准化、实施并遵守政策和程序。 分权优势:(1)责任被转移到各个地方,因此增加了买进效率、增进了工作机会、满意度和事业心;(2)可以利用当地的环境、文化和客户需求更好制定决策;(3)管理客户服务和反映更容易;(4)更有可能发展技能和轮岗培训,因为员工需要适应环境,承担不同角色;(5)更快做出本地决策,不需要参考总部的意见(6);由于运营环境的日益改进,获得更多的客户和知识产权;(7)采购更“可见”,更可以参与到本地事务当中。

12、 5.支持采购活动外包:1)通过与其他采购组织聚集产品和服务,产生规格经济;2)可以带来专业化和志家意见,从而更好的的服务;3)风险回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳服务;4)通过让第三方进行管理可以创造管理怡情养性;5)第三方可以吸收到采购活动的需求波动,适当地调节他们资源。 .反对采购活动外包:1)组织失去关键商业技能和知识基础;2)可能恶化保密风险和知识产权的保护;3)产品和服务的供应可能推动组织的特色要求;4)产品和服务的供应从客户和消费都那里又远了一步;5)需要额外的管理层管理第三方服务提供商。7.6 外包采购部门的责任: 7.6.1 外包采购活动的主要驱动因素: * 在组织的所

13、有区域都需要成本效率; * 目前的趋势是通过市场-测试所有服务; * 现在存在一个采购服务供应商的供应市场 * 风险和义务可以转移到第三方 * 减少组织的职员人数 * 降低管理的复杂性第八章供应市场与供应链供应链优化管理的四大目的: 1)缩短供应周期 2)降低供应链各环节的成本: * 采购成本 * 生产成本 * 仓储成本 * 运输成本 * 库存成本 3)提高供应链的运作效率-降低运作成本 4)通过供应链的优化管理提高整体质量管理水平1.代理商的作用: * 把各方和同盟聚集在一起 * 提供关键介绍 * 辅助销售 * 从多个来源提供市场信息 * 管理上游/下游的关系 * 代表一个客户或供应商(进行

14、谈判或公关等目的) 从代理商处采购的优缺点: 优点:1)代理商主要依靠他们提供的信息为客户带来价值。 代理商依靠供应链中的“信息不对称”性,他们不直接对转化过程做贡献,但是他们通过给供应链中 一方带来信息和知识为其增值,同时自己得到费用/佣金。 2)代理商可集合各方面的资源,可变单一采购为集中采购,为客户降低采购成本。 3)代理商可为客户提供更好的服务。 缺点:1)买方需要为代理商提供的服务支付费用。 2)因代理商并非产品的直接生产和制造者,故无法控制到生产环节的问题,如品质,交期等。 是否从代理商处采购可综合考虑: (1)直接产品生产者不直接对客户或只对某些极少数的客户提供服务; (2)代理

15、商所带来的便利和效率是否超出供应链额外层次所增加的成本。 第十章采购方法.现场采购:指订购后并立即支付的采购;优势在于交易简单;劣势在于价格波动大,难以预测容易构成最大的商业风险,如果跨国界,外币波动会构成风险 现在采购被用于当:产品容易确定设计(即没有变化或变化很小);价格随场动态而波动,因此需要在指定时间将价格固定;需要立即进行采购、使用和消费的产品;可以即时技术;可以一次性满足订单;贸易条款和条件双方都可以接受。.长期供应关系: 优势:降低重复招标、重复签订合同的成本;提升效率和生产力、实现更大的经济规模;更加关注交付质量,而不是赢得下一个订单;降低退出和转换成本;提高供应商和买主的知识

16、;建立并保持有效的买主杠杆作用。 劣势:关系过度紧密,造成满足心理,失去竟争力;创新可能变成窒息性的;转变成本可能增加,而买主被供应商所束缚,产生依赖性;建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间,这对于一些采购是不必要的;一些需求经过一段时间发生了变化,而一些长期关系可能不能满足新的需求;关系中期的合同变化可能代价很高,而且具有破坏性,买方可能失去市场的认识;可能建立过度的供应信任,从而造成更多的服务的依赖性;可能失去有效的买主杠杆作用;关系可能变得陈腐,毫无生产力。 .低值订单:价值较小的采购交易,且不能被聚集。 低值订单的考量重点:管理成本(所有采购交易都要花费组织的资金进行管理,每张订

17、单的运作成本与订单金额没有关系);对低值订单,这个成本是项目总成本的一大部分。 低值订单采购方法: 1)采购卡 (企业信用卡:指定品类,指定额度) 2)旅行消费卡(用于企业的商务差旅) 3)产品目录搜寻(确定目录定价,定期结算) 4)电子采购 (网上订购) 5)小额现金 (额度以内的现金交易)第十一章招投标过程. 招投标:适用于使用竞争性招投标的条件: 1)购买的货物和服务的价值足够大; 2)清楚地定义货物和服务的规格; 3)市场必须有足够数量的供应商; 4)供应商必须在技术上符合资格并有能力满足要求 5)必须有足够的招投标时间。四个不适合使用竞争性招投标的情况: 1)货物和服务的供应成本不可

18、能精确估价; 2)成本并不是唯一的标准; 3)在规格和/范围可能改变的情况下; 4)特殊加工/其他启始成本是关键因素的情况下。2. 招投标过程: * 准备招标文件: 必要的原料,服务或者设备的清单(包括数量,质量及技术设计标准) 与供应商预期关系的描述 合同的建议条款和条件 标书评价标准的一般描述 投标人必须要遵循的,关于投标者须知的细节说明,截止日期,联络方式以及任何与程序有关的内容 对投标人明确其投标目的的要求 * 预审投标资格: 考虑竞争和管理,候选人名单在4-8个合适。 预审投标资格过程:登广告-潜在投标人被邀请提交投标意向书-选择有预审资格的候选人名单 * 投标邀请: 包括需要遵循的

19、程序和投保者须知的具体说明以及所需要的产品和服务范围/规格。 * 问题以及更多信息: 投标过程中,应向投标者发出更多信息 新信息应以书面形式送达每一个投标人。相同信息应同时发给每一个投标者。 * 对提交标书评估: 评估根据一些预先决定的标准进行,包括成本,服务,质量,交付及创新。 * 标后谈判: 排出标书顺序后,买主邀请前几名的投标者来讨论他们的出价并澄清任何突出的问题 通常至少选择前两名投标者,以保持竞争。 标后谈判可通过进一步的谈判来改变供应商投标的内容(包括降低价格)。 * 授予合同第十二章 采购的最佳实践杠杆管理的优点: 1)显著减少浪费和重复工作 2)增强对所做工作及所做效果的意识3

20、)对过程的理解使管理工作 更具有效率 4)帮助制订可靠的目标 5)明确要改变的是什么及其理由 6)消灭盲目和“并非他们的 发明”的态度 7)提供外部参考点 8)让组织能从外界学习杠杆管理分析的四种主要类型: 1) 内部的: 在内部做比较 2) 竞争性的: 与合作者或竞争对手做比较 3) 职能性的: 对职能原理进行一般性比较 4) 一般性的: 与商业程序进行比较 杠杆管理运行的15个一般步骤: 计划: 1) 为杠杆管理选取部门或程序组 2)确定最佳竞争者 3)确定杠杆管理 4)带领合适的队伍 5)决定信息和数据收集方法 6)运用数据收集方法 7)准备与目标组织的互谈交流 会议: 8)使用杠杆管理

21、数据比较组织和它的竞争者 9)把信息分类,创建专业的“能力中心” 10)理解“激活”过程及其绩效测量 开发 11)制订新的绩效标准 12)建立行动计划,以达到目标 改进 13)实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去 检查 14)监督所做的改进和结果 15)评审杠杆管理电子商务好处:节省大量资金与时间;更加准确;更新更快;更加可靠;改善商业关系;可靠的程序和信息存储;电子商务的风险:数据系统安全和欺诈风险(例如允许第三方访问个人信息、商业敏感数据和支付信息);密码和进入数据风险(例如不正确的支付额或者收入明细);系统失败、列机(防止使用的系统和流程造成业务的中断);系统错误和电脑病毒(可能

22、会引起得要信息丢失或间谍程序公开保密数据)第十三章 理解客户需求. 客户反馈的来源:市场研究调查:通常包括与客户进行的面谈,以及由独立的市场调查机构代表其客户进行问卷调查; 反馈调查:许多商品和服务在出售时就附有调查问卷,供消费都填写并返回; 重点群体访谈:邀请不同的公从群体花上一公网时间进行讨论经,给出反馈信息;(重点代表会得到相应出席费用) 试验和市场测试:处于开发价公网的新产品常常需要经过一系列的前期测试和评估,以确保成功投放市场。 客户关系管理数据库: 投诉:从某种程度上来说,客户反馈的另一个十分明显的来源就是客户投诉。 内部客户:对一个组织而言,获取外部客户的反馈是有明显的好处的。第

23、十四章 为消费者采购CSR(公司社会责任):它是商业中的一个基本原则,包括合乎道德的交易、社会责任和环境的可持续问题等内容。.关于CSR的原则:环境责任:必须考虑对于环境所负有的责任,即包括当地环境也包括全球的环境状况;人权:将尊重人权,并且不进行任何形式的剥削;平等与多样性:在我们的采购活动中,将在公平竟争的前提下提高组织的绩效;公司冶理:我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观;可持续性:我们必须具有前瞻性地促进整个供应链中具有可持续性的实践和产品,避免对今后的安全造成威胁;对社会影响:我们将会通过直接或间接的方式为受到影响的社区和社会创造价值;职业道德和合乎道德的贸易:我们所

24、有的采购活动都会在考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易;生物多样性:在我们所有的采购活动中,我们都将积极避免减少相关物种的数量。3 拥有完善的CSR政策的好处: 1) 公司的信誉和品牌得到提升 2) 消费者对于公司极其产品会更有信心 3) 消费者会对产品产生更强的品牌忠诚度和亲切感 4) 降低发生损害商誉的诉讼案以及媒体舆论的可能性 5) 采取如循环再利用等可持续发展措施,可以为组织带来商业利益 6) 组织会被认为是一个首选雇主 7) 供应商会认识到组织将拒绝那些不合规的行为第十五章采购方式的分类.采购农矿产品时固有的风险:价格波动意味着采购可能面临着价格过高的风险,而竟争者很有可能以

25、相对较低的价格购入同样的产品;如果采购的农矿产品是生产过程的一个得要组成部分,那么采购价格过高会给产成品的成本带来十分明显的影响;存在一种风险,即有时你不能向顾客转嫁增加的生产成本你公司产成品所面临的市场并不像农矿产品商场那样易变;如果农矿产吕的价格明显下跌,那么这此产品库存的价值也会相应降低,从而可能带来资产负债表问题;如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公司产品价格的上涨幅度,那么还是会出现现金流的困难(物别是农矿产品常常要求立即付款)2 影响农矿产品价格变动的因素: 1) 市场中的社会经济因素和政治因素 2) 由天气和自然状况决定的收成 3) 全球性的经济因素,如经济不景气,通货膨胀等 4

26、) 利率的变动:如最低贷款利率发生变化 5) 币值波动:如货币的购买力发生变化 6) 政府政策的影响:如进口管制和库存 7) 贸易关税以及边缘政治上的贸易限制 15.2.3 在农矿产品采购中采购者的主要作用: 减轻价格波动带来的风险,确保供应的连续性.采购的贡献: 采购如何影响并削减公司总成本: 1) 直接的采购成本下降,可降低产品的单位价格 2) 一般管理费用下降(间接采购) 3) 第三方的风险减轻和管理 4) 提高所购买产品/服务的质量 5) 改善前置交付时间 6) 提高第三方供应商的绩效第十六章采购对象的分类. 服务的特征: 1) 无形性:客户在购买前是看不到服务的 2) 一项活动或一个

27、过程: 客户不仅购买了结果,也购买了其服务的过程 3) 易变性: 服务的过程和结果因时,因人,因环境等的不同而不同 4) 无法储、生产和消费同时进行,种类繁多。消费者参与到生产过程中产品的特征:一种实际存在着的物品,有形的,生产过程和消费过程分离,可以保存,消费都不一定参与到生产过程. 产品与服务的区别: 购买产品与服务的相同处: * 可进行分类 * 遵循同样的采购周期阶段 * 可集中采购 * 可指定后购买,且计算成本 * 可测量,可估价 * 对供应商做分级和资格预审核产品和服务的不同点: 产品和服务的不同点在于以下几方面: 1) 是否具有实物形态:产品是有形的,而服务是无形的。 2)可分离性

28、:产品可脱离其生产者存在,服务不可能。 3)同质性:产品的规格都是统一的,而服务在每一次提供时都有所不同 4)可保存性:服务在交付点立即消失,不能保存;产品可以保存。 )产品通常都较容易指定,因为它们是有形的,而服务很难给出事先的指定,因为它们不具有实物形态,同时又不具有同质的物性;产品的标准化生产较容易,因为生产产品的工艺可以机械化,而服务的和生产要求人的参与较多,因此服务的提供质量也因提供者的技术和熟练程度不同而不同;在进行购买前,买者可以对产品有一个较为全面的分析,但是在购买服务时就不可行;服务的质量很难保证由于产品具有实物形态,并且具有同质性,因此与产品相关的成本分析和商业谈判都更为容

29、易。评估服务的成本和价值是一个较为复杂的过程。购买服务时应该考虑哪些方面?:主要考虑购买服务的风险,以及购买服务与购买产品之间的不同点)核实服务的供应商确实可以提供符合规格的服务;)确保服务的各个方面的成本都是透明的;)确保服务的供应商能够通过适当的流程和标准控制服务的供给,使其能够尽可能的标准化;)服务的供应商在提供类似服务方面具有令人信服的能力和经验;.对服务进行具体界定:)以所需服务的描述,包括需要满足的目标;)说明在一定“范围”内包括和不包括的服务要素,使之明确;)关于服务提供的具体描述:何时,何地,何种服务需要以何种方式提供,以及任何相关的质量和技术标准;)对于应该满足的备件具体说明

30、,包括具体的标准,方法或流程,以及涉及人员的技术和专业水准的要求;)时间表:最终的期限以及其中重要的时间点。)对服务水平的要求,包括对每一项服务构成要素的衡量标准;)成本计算:对于服务的成本如何分割并且进行相应支付。.对服务供应商进行评价的主要指标应当包括以下方面:)能够符合服务陈述的要求;)在提供服务方面具有能力提供服务;)以往提供过类似服务的经验;)服务供应商自身的财务稳定性。第十七章 采购成本分类.购买资产和运营支出之间的主要不同点 运营支出:采购部门的日常职责之一,采购部门在整个过程中起领导作用;从每天的运营性预算中支付,每天进行检查与调整;通常购买的是标准化的产品或服务;通常一次性付

31、清款项;所购买的产品多用于消费,而不是保存;几乎没有殘值(除非进行储存);不需要定期的专项服务和维护。 资本支出:通常属于其它部门的职责范围,如生产部门,工程部门等;融资十分重要,对于组织来说是一项投资;购买的通常不是标准化产品,因此设计和开发相对容易分离;通常是分阶段付款;物品的价值作为组织的资产计入资产负责表;需要定期的专项服务和维护。第十八章国际视角. 影响全球化不同方面变化的主要驱动力量:* 市场的全球化:相似的消费者需求、全球性的消费者、可转移的市场; * 成本的全球化:规格经济、资源的效应、国家特定成本、高级产品开发成本;* 竞争的全球化:相互依存、全球性的竟争者、大量进出口;*

32、政府的全球化:贸易政策、技术标准、所进入加政府的政策。.国际采购的优缺点:1) 优点: * 更便宜的产品 * 更好的质量 * 更好的市场能力 * 更好的技能 * 更大的市场2) 缺点: * 高额运输成本 * 汇率波动的风险 * 对销贸易问题 * 支付问题 * 海关问题.进行国际采购时,要考虑的一些特定问题(要会解决问题题的方案)1) 交流问题:不同的语言,文化.时区,国际贸易参与方式,技术术语等2) 货币汇率:汇率变化引起成本变化3) 支付: 银行汇费及操作导致成本和时间的增加及支付的复杂性4) 法规和规章制度:法律法规的不同导致司法和裁决的不同.5) 运输:国际物流的复杂性使运输成为采购决策

33、中的重要因素6) 海关:进出口程序增加成本和时间.7) 对销贸易:销售方在销售的同时,也采购相当数量的产品. 第十九章内部供应. 内部供应相对外部供应的优缺点: 1)优点:* 降低交易成本 * 了解供应者的情况 * 采购者从长期的合作关系中获益 * 采购者与供应商持有相同的文化和价值观 , * 由于不存在利益动机,供应者不会为获得利润而抬高价格 2)缺点: * 几乎没有竞争杠杆作用,不会为提高服务水平,提高效率降低成本做出贡献 * 满足于内部供应者的角色 * 缺乏效率 * 没有创新的动力 * 不存在规模经济 * 没有可借鉴的经验,因此所有的创新和改进都受到了限制第二十章交易活动.团体采购:是由

34、一个公司团体将其他各成员的需求加总,代表它的各个成员进行采购,目的是获得规模采购的好处. 团体采购的优点和缺点: 1)优点: * 大规模购买,提高效率,削减成本 * 成员可以分享技能和资源,增加采购途径 * 减少重复工作,如资格认证和选择等,削减成本 * 批量采购可享受更大的杠杆效益,即提高了质量和服务水平,也有效节约了成本 * 由于采购团体更大的购买力,采购风险降低 2)缺点: * 做出购买决定的缓慢和官僚作风 * 多重销售使管理压力增加 ? * 团体成员对合同的遵守的问题,数量和承诺不确定 * 难以打交道 *一些团体采购是被欧盟禁止的 *通常达成的采购协议都是仅仅针对标准化产品的,因此一些讲究工艺的、有特殊要求的产品无法通过团体的形式购买 *在采购方法、采购内容和需求、供应商资格格认识和挑选方面达成一至需要付出更多的管理和努力,因为在进行之前需要知道和确认所有参与者的采购需求。

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