欧莱雅库存管理

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1、欧莱雅库存管理分析广告 1101 班2303110125 徐倩如2303110126于欣2303110127 张洁2303110128张晓慧2303110129 张泽昕2303110130周欣2303110122 王维洁（一）库存控制分析优点 ：1、由于完全依靠欧莱雅中国自己的力量构建物流网络力有不逮，而且配送成本巨大，因此欧莱雅的物流都外包给了第三方物流和经销商， 他们只负责将产品送到各省会城市， 由 那里的经销商负责分拨商品， 再送到下属地区进行销售这部分就由第三方物流负责。 但 是像欧莱雅这样的企业销售网络太广， 在中国还没有哪一家第三方物流有能力承接全部物流 业务，通常需要 34家第三

2、方物流公司在各自擅长的区域提供服务。2 、在信息的收集中，受到重视的有发货、配货、库存、订单、销售业绩等数据。这些 信息汇集到欧莱雅的仓库后才知道如何下单， 如何分拣配货以及如何安排配送。 此外， 欧莱 雅还会设置自己的人员在不同的区域配合经销商的工作。 这不仅仅是为了检查经销商的工作 流程是否规范， 也是为了更有效地收集经销商下游领域的销售信息。 这样做不仅可以消除或 者缩短经销商积压库存的时间，还能为公司做市场预测提供很大的帮助。缺点 ：1、随着欧莱雅在全国各地的分销商逐步增多，管理越来越成为其阻碍生产和销售的 瓶颈。 分销商在自己的库房中大量压货， 造成库存积压的同时，导致大量的产品过期

3、， 造成 退货；2 、对专柜的销售情况和库存情况了解程度不足， 无法对市场进行有效的跟踪和调查， 对产品的开发和生产没有起到指导意义3 、不能有效的、准确的订货。所以， 鉴于这种情况， 欧莱雅决定在分销商那里安装一套管理系统， 以便可以对分销商的库 存情况、 专柜的销售情况、 订货情况进行一个良好的控制， 以减少产品的退货、 过期等现象。（二）供应链的不确定性与库存的关系供应链上的不确定性表现形式有两种。 一种是衔接不确定性， 即企业之间（或部门之间） 不确定性，也可以说是供应链的衔接不确定性。这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。 另一种不确定性是运作不确定性。 系统运行不稳定是组织内部缺乏

4、有效的控制机制所致， 控 制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。我们来分析供应链运行中的两种不确定性即衔接不确定性与运作不确定性对供应链库 存的影响。（ 1）衔接不确定性对库存的影响。 传统的供应链的衔接不确定性普遍存在， 集中表现在 企业之间的独立信息体系 （信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资 源的自我封闭（包括物质资源和信息资源） ，企业之间的合作仅仅是贸易上的短期合作，人 为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍， 企业不得不为应付不测而建立库存， 库存的 存在实际就是信息堵塞与封闭的结果。欧莱雅在企业合作上做到了信息共享。 欧莱雅本身有完善的系统， 为了和经销商

5、系统实 现对接， 欧莱雅会和经销商共同开发适合于双方的系统， 这样在运营过程中可以收集到欧莱 雅需要的数据。 如果有的经销商同时代理了多家企业的品牌，已经有自己的系统， 欧莱雅就会设置一个接口， 方便让经销商把有用的数据提供给欧莱雅，由欧莱雅负责信息的收集和接口的维护。在信息的收集中，受到重视的有发货、配货、库存、订单、销售业绩等数据。这 些信息汇集到欧莱雅的仓库后才知道如何下单， 如何分拣配货以及如何安排配送。 此外， 欧 莱雅还会设置自己的人员在不同的区域配合经销商的工作。 这不仅仅是为了检查经销商的工 作流程是否规范， 也是为了更有效地收集经销商下游领域的销售信息。 这样做不仅可以消除

6、或者缩短经销商积压库存的时间，还能为公司做市场预测提供很大的帮助。（ 2）运作不确定性对库存的影响。供应链企业之间的衔接不确定性可以通过建立战略 伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以削减，同样， 这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。 当企业之间的合作关系得以改善时， 企业的内部生产管理也能得以改善。 因为企业之间的衔接不确定性因素减少时， 企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素 的影响，达到实时、准确的生产。欧莱雅在全国有 20 多万个销售点，遍及各省市县。近年来，欧莱雅的覆盖区域日益扩 大。早在 1997 年，欧莱雅第一次出现在中国市场时，产品主要集中在大城市周边，如今更

7、多的销售增长来自于零碎的市场。 随着销售点数量越来越庞大， 分布地区越来越广泛， 依靠 公司自身的力量去覆盖所有的销售点， 显然难以做到， 所以必须依靠经销商去覆盖市场并推 广产品。 这种模式导致的结果是经销商的数量相当多， 因此欧莱雅建立了专业的管理团队来 管理经销商。 在经销商的管理方式上， 如果是为了有利于完善分销网络建设的话， 那么欧莱 雅以渠道划分管理经销商比较合适。 因为每一类渠道所对应的销售状态不同， 比如柜台销售 的结算方式和卖场销售的结算方式就不一样， 因此配送方式也不一样。 大型商场柜台要求配 送时间短，品种多，数量少；而大型卖场有一定的库存量，所以配送量较大。（三）库存控

8、制策略在供应链中，每一个节点企业的信息都有一个信息的扭曲，即需求放大，这样逐级而 上，即产生信息扭曲的放大。需求预测修正、 订货批量决策、 价格波动、短缺博奕是需求放大的主要原因。 需求预测 修正指当供应链的成员采用直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大。 订 货决策包括周期性订货决策和订单推动。 周期性订货是指公司向供应商订货， 不是来一个需 求下一个订单， 而是考虑库存成本和交易成本的原因， 采用周期性分批订货， 比如一周或一 月订一次。 分批订货在企业中普遍存在。 价格波动反映了一种商业行为， 是由一些促销手段 造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等，这种商业促销行为使预先

9、采购的订货量大于实际 需求量， 库存成本小于价格折扣所获得的利益， 零售商自然愿意预先多买， 这样订货没有真 实反映需求的变化， 从而产生需求放大现象。 短缺博奕是指这样一种现象： 当需求量大于供 应量时， 一般的决策按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的 50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50，此时， 用户为了获得更大份额的供给量， 故意夸大其订货需求， 当需求降温时订货又突然消失。 这就造成了库存的波 动。采用传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大等库存问题， 所以寻求新的适应供应 链管理的库存管理模式就很重要。长期以来， 流通中的库存是各自

10、为政的。 流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的 库存，零售商、 批发商、 供应商都有各自的库存， 各个供应链环节都有自己的库存控制策略。 由于各自的库存控制策略不同， 因此不可避免地产生需求的扭曲现象， 近年来， 国外出现了 一种新的供应链库存管理方法一一VMI，这种方法打破了传统的各自为政的库存管理模式， 体现了供应链的集成化管理思想， 适应市场变化的要求， 是一种新的有代表性的库存管理思 想。2000 年底，欧莱雅在市场的业绩持续下滑，这使得管理层紧张起来。经过分析，主要 原因出现在供应链的中间环节分销商， 而未能在供应链的末端最终消费环节上得到 实现公司的资源被极大地浪费。另外， 欧

11、莱雅公司视分销商订单为市场需求， 并根据订单安排生产， 从而使生产与市场 最终消费的真正需求发生错误，造成生产商的预测失真，存货结构畸形。在快速消费品行业，现阶段企业在中国市场较普遍采用的营销管理模式为生产供应商T 分销商T零售商T最终消费者。产品在这根链条的每一个环节都会赚取一定的利润后将货品 销售给下一环节。但这只是产品在供应链中各环节间的流通转移 ,产品只有在最终消费者支 付现金 , 并从零售商处购买商品后 , 真正的销售才得以实现 , 供应链运转才是真正通畅。化妆品市场的培育不仅仅是依靠资金的投入 , 还需要时间耐心培养最终消费者对品牌的 认同感 , 使消费者对产品性能、价格逐步地接受

12、。于是这造成最终消费者数量的增长幅度与 分销商和零售商的增长幅度不成比例 , 形成一种头重脚轻的不正常的供应链模式。在这种畸形的模式下 , 欧莱雅公司因急于追求一定规模的销售量来平衡在生产供应与市 场销售上的巨大投资 , 而赋予了销售部门极大的权利。例如销售经理拥有分销商市场覆盖区 域划分、分销商基金费用补贴基数等决定权。销售人员在销售目标的压力下, 运用手中的特权, 压迫分销商在下订单时按销售指标订货, 并尽量促使分销商将产品下压给零售商, 从而完全忽略了最终消费者的最终消费能力 , 在供应链的分销商与零售商等中间环节处造成产品的 巨大积压。分销商也有苦衷 , 大笔的资金都压在这些无效库存里

13、了 , 出现的各种后果 , 责任并 不完全在于分销商。欧莱雅公司在亚洲成熟市场 , 拥有成熟的零售市场信息数据系统与分销商及零售商共 享。该系统采集了彩妆、护肤品、染发品等分类产品在超市、专业销售数据, 而分销商的功能更类似于第三方物流伙伴。根据该信息系统所反映的不同市场对相应产品的不同需求, 按一定的安全库存天数下达这生产计划 ,并及时分货 ,使分销商仓库库存与零售商柜台库存都 达到理想水平。如此 , 生产供应商的生产及供应十分合理 , 供应链顺畅无阻。但欧莱雅公司在中国市场尚未有上述成熟的信息系统。 由于分销商自身的物流管理能力 限制,销售人员权力过大的原因 ,分销商只能按照欧莱雅公司销售

14、经理的意见下达订单。 但这 种订单只单方面反映了销售人员的意愿 ,与市场最终消费需求有很大的距离。欧莱雅公司的供应链管理部门在 2000年底以前,沿袭了在发达国家的统一做法 ,即根据 分销商的订单需求来组织生产供应 , 其结果可想而知是灾难性的。首先,由于市场上的单品数量达到近千个 ,针对不同产品的相应生产原料与生产流水线 的准备周期较长。其次,化妆品的流行季节性较强， 流行期较短 （大多短于 6个月）, 淘汰频率快。 如果产品 在流行期内未能实现销售 , 马上就会由畅销品沦为滞销品。 因此 , 生产供应计划预测的准确性 成为供应链是否通畅 , 供应商库存结构是否合理的关键。而依靠分销商订单信

15、息制定的生产 供应计划显然偏离实际 , 造成欧莱雅公司的库存绝对数量积压 , 如何整改针对中国市场的不 良业绩 , 欧莱雅公司总部很快通过内外审计 , 发现了本公司的物流供应链政策与中国市场的 实际有很大的距离 ,并咨询了国际专业会计所，并作出了相应的对策，即实行VMI。供应链库存管理的成功通常来源于以更低的存货成本实现更好地服务水平。VMI 就做到了。（ 1 ）成本缩减。需求的易变性是大部分供应链满林的主要问题。许多供应商被 VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性， 允许更小规模的生产能力和库存水平。 由于对生产及运输 资源更好地利用，降低了成本，也降低了对大量缓冲存活的需求；在零售供应链供

16、应链中， 不同购买者间的订货很少能相互协调， 订单经常同事来， 这就使及时实现所有的递送要求变 得不可能。VMI中，更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求；最后，VMI还能减少运输成本。（2）服务改善。VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善可服务水平。一项不 重要的递送可以推迟一两天，先来完成主要的递送任务。 类似的， 相对于较小的业务， 可以 先完成大的补货任务。 由于有能力平衡所以合作伙伴的需求， 供应商可以改善系统的工作状 况而不用使用任何的个体顾客冒险。如果没有VMI，供应商很难有效地安排顾客需求的优先顺序；如果增加有效解决先有问题的途径，服务就可以进一步改善。在VMI下，顾客可

17、以将货物返还给供应商，而供应商可以将其供应给另一位顾客，就实现了存活平衡；另外，VMI还可以使产品更新更加方便，新产品的上架速度将更快。实施供应商管理库存， “是欧莱雅公司完成的一项重大的供应链改革。而其实行起来也 并非是那么容易的。 首先要建立顾客信息系统； 其次要建立销售管理系统； 接下来建立供应 商与分销航的合作协议框架；最后组织机构需要一些变革。经过充分的调研和测试 , 欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软 件。“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求, 也充分考虑到各地分销商的不同需求。”软件开发完成之后 ,欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施的时间 , 对经销商进行培

18、训、 安装、数据调试、网络连接等等。宝洁也有类似的系统 ,但欧莱雅还专门建立了支 VMI 队伍, 来管理分销商和分销商系 统,DRP软件就是他们的工作平台。而VMI队伍的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。 比如订单管理 , 他们将根据历史销量、 新品上市和市场推广计划等 , 来审核各地分 销商的每一笔订货数量 , 以控制可能出现的缺货和不必要的积压。他们还被要求协调各地的订货时间和周期, 以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式, 计算出安全库存建议值 , 然后再根据当前库存计算出建议订单。 分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单 数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。完成这些工作后 , 市场部和销售部随时可以看到在地有多少护肤品是从百货商店销售出去，而多少彩妆 是从超市卖掉的 , 并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。这就有效地保障了利 润。