战略管理案例5个-山东大学A

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1、综合案例 西南航空公司分章案例第1章 企业战略管理的任务与过程 【案例】某旅店管理者公司 第2章 企业使命和战略目标 【案例】北卡莱罗纳大学使命与愿景陈述 第3章 宏观、行业及竞争分析 【案例】科龙得尔公司和山地自行车产业 第4章 资源、能力及竞争分析 【案例】用友软件公司 第5章 公司层面战略 【案例】万通案例 第6章 业务层面战略 【案例】亚细亚商贸集团的兴衰 第7章 并购战略 【案例】上汽集团股权加现金收购南汽集 第8章 合作战略与战略联盟 【案例】致中和：三年三步棋构筑渠道战 第9章 国际化竞争战略(选讲) 【案例】三星集团国际化 第10章 特定环境下的公司战略 【案例】慈铭：做市场领

2、先者 第11章 互联网时代的商业模式与公司战略 【案例】空中客车公司，从挑战者到行业 第12章 战略实施与控制 【案例】奇瑞公司的ESCM战略 案例 西南航空公司浏览: 401 西南航空公司我们曾介绍过西南航空公司和它的首席执行官赫布凯莱赫（见附录资料），我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。成功的标志 几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美

3、元,净利润接近75OO万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta）。美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师,关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线,招聘新人员.正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每有效座位每英里的成本仅为65美分,而美国航空公司为9美分，US航空公司（us Air）为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成

4、功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖-最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。西南航空公司的与众不同之处 西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。 西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。朴实无华 虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位

5、，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次.当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组,其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。飞机的标准化 西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。市场选择 西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为5

6、5分钟.正因为如此,它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市,分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市.但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间;有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间;有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。低票价 当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪萨斯城航线，以及19

7、92年新辟了克利夫兰一芝加哥的航线后,这两条航班的票价从300美元下降到59美元.在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的,“我们建立了一个巩固的细分市场一一一我们的主要竞争者是汽车,我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。低经营成本和低债务 西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58 816美元。而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49,是美国的航空公司中最低的.公司还享有航空运输

8、产业中最高的标准一普尔(Standard Poor)资信等级。雇员忠诚 从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所.他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔，他常参加设在达拉斯的公司总部的周未晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神,这有助于提高生产率。凯莱特的方法看来挺有效,雇员们工作得很辛苦但却毫

9、无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7,这在这个产业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗?1985年时,西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使,以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班.一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了,因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城.管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名员组成的团队,这些员来自四面八方，他们的

10、任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。使顾客满意 西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要.低成本加上大量的航班和可靠的服务,换来的是日益增多的高度忠诚的顾客.在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机,而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地,许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机,以致于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。的确,你在飞机上像被放牧一样对待，并且

11、确实你只享受到花生和饮料,”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”附录资料 凯菜赫和他的决策 赫布凯菜赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉.他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯菜赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到

12、简化目标的决策还有:不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统,不在航班间转运行李，飞机标准化(全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外,当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班”轰炸”一个城市，“我们不会以1个一2个航班进入一个城市市场，要进就是10个12个航班.”凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯菜赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收

13、入为12亿美元。顾客喜欢西雨航空公司的低票价和准时，该公司将近85的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）.西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一.通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时.同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6。5美分，将美国航空公司和联台航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本公别为9美公和15美分。 讨论题： 1描述西南航空公司的竞争战略,并说明为什么它很有效? 2从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？ 3西南航空公司是如何维持其竞争优势的? 4你认为如果西南航

14、空公司成为三大航空公司之一,这种战略还有效吗？ 5其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗？为什么？案例：某旅店管理者公司 读完下面这篇案例之后，阅读案例后面的决策，在属于战略性的决策前面填S，在属于策略性的决策前面填上O。某旅店管理者公司是一家中等规模的全国性的宾馆连锁公司，已经在经济型旅馆行业成功运作了很多年.它的连锁宾馆提供舒适并且宽敞的房间。为了维持低成本，公司往往选址在大饭店附近，而不是自己为顾客提供餐饮服务.房间和大堂都很舒适并且配有标准设施，但不提供多余的摆设。公司自己负责保安工作，而清洁工作和环境美化工作则外包给了当地的一些其他公司。在过去的三年时间里,几家新的竞争者采取侵

15、略性的低价策略进入了经济型旅馆这个领域。为了应对这些新竞争者的威胁，在过去两年中，管理层采取了一系列的措施。为了与他们的竞争者的价格持平，他们去年把价格降低了10，并决定今年继续在价格上与竞争对手持平。他们同时发动了一场广告方面的宣传活动，瞄准精打细算的顾客,发行周末人住可以享受折扣的优惠券。这次促销活动增加了其在周末的市场占有率，并计划在今年继续推行下去。在客户服务部，公司又增加了三个新的岗位并已经安排了员工。企业的员工都分得了股票作为奖金计划的一部分.此外还增加了一份大陆式早餐。顾客可以在大堂得到一份面包圈和早餐饮料，或者付一份额外的费用让侍者送到房间里面去。超过50的顾客使用了这种服务.

16、预定房间服务已经完全电脑化,并且每一个前台工作人员都接受了四个半天的新系统专业培训。尽管做出了这么多改变，公司整体的市场份额却并没有上升，反而在过去的一个季度里面还有轻微的下降。公司的净利润也比上一年有所减少。管理层对此十分忧虑,并专门举行了一个会议来讨论应对之道。市场部的负责人建议开设一个新的公司网站,顾客可以在网站上预订房间.主管业务的副总裁指出，随着服务人员的增加和如大陆式早餐等特色服务的开展，公司的形象已经开始改变。她建议说，明年计划修建的所有的新旅馆都要设计得更有特点,以迎合一些高消费阶层的需要.主管市场的副总裁同意这种看法并指出，高消费阶层的定位还将允许管理层对宾馆的房间制定更高的

17、价格并以此弥补即将到来的商业战的高成本。总裁在会上宣读了一封来自经济旅店公司的信。经济旅店公司是旅店管理者公司的主要竞争者，他们准备与旅店管理者公司合并。总裁说:“这次合并将在相当程度上增加我们的市场份额,并使我们在经济型旅馆这个行业的竞争力大大加强。然而，在我们决定合并和你们建议的其他行动之前,我们应该重写公司宣言，使得我们能清楚把握我们的主要目的和我们应该采用哪种决策以达到那些目的。1、旅店管理者公司在经济型旅馆业的位置2、选址时毗邻一家饭店而不自己提供食品和饮料3、进一步降低价位以面对竞争4、以周末入住打折为主的新一轮广告攻势5、三个新的顾客服务岗位6、公司股权以奖金形式发给公司员工7、

18、在大堂内提供大陆式早餐8、为了大陆式早餐实施提供的客房服务9、电脑化的客房预订系统10、前台员工的培训项目11、可以在线预订房间的网站12、为了迎合高消费阶层的需要，修建了更多的、更有特色的新宾馆13、与经济旅店公司合并14、重写公司宣言15、将清洁和美化工作外包【案例】北卡莱罗纳大学使命与愿景陈述阅读并评述下列大学和学院的使命陈述，然后为你所在的大学或学院撰写一个使命与愿景陈述。北卡莱罗纳大学： 本大学是一所积极从事科学研究的研究性大学。开展创造性学术活动的教师群体是其进行科学研究的基础。科学发现改进着他们的教学,最新的知识支持着他们的服务。 本大学的基本任务是，作为一个学术中心和创新者而为

19、本州及全国人民服务。其具体任务包括：增进知识，在鼓励研究、探索和强调个人责任的环境中进行多层次教学,通过服务与出版改进人类生活条件并丰富我们的文化。 为完成上述任务，本大学必须: 获取、发现、保存、合成并传播知识。 在致力于创造性探索与表达的群体中,向本科学生提供高质量的教学。同时坚持学术自由,注重个人的完善与弘扬正义,提倡那些有助于为州和国家培育开明的领导者的价值观。 为未来的新一代研究学者、教学人员、职业工作者及有知识的公民提供全国领先的博士及其他高层次的研究生和职业教育。 向北卡罗来纳州居民和机构提供知识性服务及大学的其他资源，以便提高本州居民的生活质量。 适当地满足地区、国家和国际的需

20、求。 此任务陈述赋予本大学的教员、学生、职工、管理人员、理事及其他领导及利益相关者代表大学进行服务与决策的特殊责任.尼科尔斯州立大学商学院: 商学院的主要任务在于使学生成为受过教育的、能够在变化着的世界经济中积极参与竞争和社会活动的劳动者。为了丰富教学内容,学院将通过应用研究和教学发展而为教育和学术研究事业做出贡献。除了通过提高潜在雇员的实用技能而支持就业者群体外，学院还通过小企业发展中心和教员们的个人努力提供职业教育和咨询服务,进而提高本地区商界的竞争能力。全体教员将通过专业上的相互影响与作用而促进大学、社区、学术及职业组织的福利.萨姆休斯敦州立大学工商管理学院： 工商管理学院的任务是通过如

21、下努力而实现萨姆体斯敦州立大学的任务：向学生提供成为有生产能力的公民和能够在工商领域成功发展所必须接受的工商教育,并为有兴趣在工商领域或其他相关领域继续深造的学生打下基础。本科生及硕士生课程的设计宗旨是,为学生提供灵活的知识和技能结构,使他们能够成功地适应变化着的商业环境.工商管理学院的最首要任务是教学,主要是本科层次的教学。此外,学院鼓励教员在职业和学术上得到发展，并服务于我们的所有利益相关者：学生、校友、本地区商界及得克萨斯州。【案例】万通案例万通案例 中国民营经济的发展史，实际上就是“色与“戒”的角力史,万通集团董事局主席冯仑以一个亲历者的视角反思了这段历史. 万通简介 北京万通地产股份

22、有限公司是在上海证券交易所挂牌交易的A股上市公司（上市时间为2000年9月）,总股本为5。07亿股。截至2007年12月31日，总资产为80。75亿元，净资产为24。34亿元。万通地产下设7家控股和1家参股子公司,均为房地产开发公司.万通地产具备房地产一级开发资质.万通地产是中国知名高端物业和服务的领导品牌，曾多次获得“中国名企”、“中国房地产十大品牌”、“中国地产蓝筹企业”和“中国十大最具价值房地产公司品牌等荣誉称号，是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位，是全国工商联房地产商会轮值主席单位. 万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”。万通地产具有独特的商业模式。公

23、司将对现有业务模式进行调整,以优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重的地产公司。万通地产力争使三部分收入达到一个合理的比例,从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力. 万通地产以对社会和行业的负责精神，自1999年起参与创建“中国城市房地产开发商策略联盟”，发起并推动“新住宅运动。在“中城联盟”轮值主席任职期间，通过策划和推动拍摄大型专题片居住改变中国等一系列活动，致力于提升房地产行业道德形象，推动改造传统房地产开发的商业模式。2004年6月万通地产参与发起首家由知名企业组成的NGO环保组织“阿拉善SEE生态协会”，每年出资用于阿拉善盟区域

24、的荒漠化治理，积极承担企业社会责任.2005年2月，冯仑董事长当选全国工商联房地产商会轮值主席，致力于推动行业的诚信、自律和维权。万通地产的一系列公益行为也获得了行业和社会的高度认同。2006年末，万通地产获得全国工商联房地产商会颁发的“年度最佳企业公民形象”奖，获得中国社会工作协会企业公民委员会颁发的“2006中国房地产优秀企业公民”荣誉证书。2007年10月荣获“2007最具社会责任房地产公司奖”。 冯伦创业 冯仑1982年从西北大学毕业后,考入中央党校读硕士。师从被冯仑称为“一个有文化的土匪”的传奇人物马鸿模.毕业后，1984年至1990年先后于中央党校、中宣部、国家体改委任职。冯仑对于

25、80年代末海口的印象是“没有红绿灯”.“没有红绿灯”也正是1990年代初期的“十万下海者遭遇的经济秩序现状，那时中国没有公司法.一个公司责权利如何划分、组织结构如何清晰，均没有任何先例可依。在那时牟其中是中国商业界的领袖、大佬，他用想像力为自己赢得了媒体的关照，使自己成为时代的英雄和偶像。1989年的一个偶然机会,冯仑去了牟其中的南德公司。他在那里呆了一段时间。在耳闻目睹了牟其中管理公司的江湖路数之后，冯仑绝望了，偷偷离开了南德。但是牟其中对冯仑产生了极为深刻的影响。冯仑后来说，他开始创办万通多少有一点商业的经验，一个重要背景是跟着牟其中耳濡目染知道了一些生意上的事.在与迟福林筹办的“海南改革

26、发展研究所”在跌跌撞撞中解散之后,海南改革发展研究所副所长冯仑弃官从商。在1991年6月,冯仑、王功权、刘军、易小迪、王启富在海南成立了海南农业高技术投资联合开发总公司,后来又加入了潘石屹。他们以兄弟相称，等到他们分家析产各自成为“老大”之后,人们称呼这个群体叫“万通六兄弟。这六个毫无商业经验的书生开始行走在一条没有既定规则的创业征途上.他们根据各自的情况借了一些钱，才把公司运转起来。 由于确认每一个人的贡献都必不可少，而且不愿意区别哪一个人更重要,冯仑他们最初确定股权,采用的是“座有序，利无别”的“梁山模式”。他们把公司平分成了6份。但是在座次上，王功权和冯仑排在了前列。冯仑有一次在电视节目

27、上画了一张图表，将自己和王功权放在了最顶层,他说他之所以成为“大哥，纯属年长，有过从政和从商的经验而已。在王功权和冯仑的运作下,万通很快赚取了自己的“第一桶金”。 那时候冯仑他们找到了一个8栋别墅的项目，可是他们帐上只有三万块钱。冯仑就出面跟一家投资公司谈.冯仑向对方描述一种全新的房地产经营模式，说是用很少的钱，就可以做很大的项目.他说：“这一单,我出1300万，你出500万。我们一起做，你干不干？”对方禁不住诱惑，就答应了。冯仑他们用这500万现金作为抵押,从银行贷出了1300万。他们又用这1800万买进了8套别墅，包装之后高价卖了出去,前前后后赚了三百来万。万通的“第一桶金”有着鲜明的牟其

28、中色彩.从此之后，万通开始了自己的真实故事.可是万通尽管充满了活力,却生长在畸形的土壤当中。1990年代初的海南没有游戏规则，更不讲求商业伦理.冯仑他们他们不知道该如何去跟人做生意、谈合作,一切只能跟别人学.他们要学习出入夜总会，并且在那里达成君子协定。他们还得学习如何拿回扣，如何与混乱的世道周旋和妥协。他们得学习并且应用一切江湖的模式,并使自己充满了土匪气概，然后在江湖当中，野蛮生长起来。江湖时代终究被时间淘汰。1992年，万通开始在阜成门开发万通新世界广场。此后不久那个名叫“农高投”的皮包公司开始蜕变。“1993年我们完成产权的改革，海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司，成立新

29、董事会，这次我就是董事长、法人代表，当时总资产有一亿多,也有负债。我们成立常务董事会，决策时一人一票，所有大事都得一致通过才能办，每个合伙人都有否决权。” “六兄弟”之间开始出现观念上的差异、理解上的分歧以及对未来人生的不同设计。坐上“老大”交椅的冯仑发现,“梁山模式”已经成为万通的致命伤。分家就成了荒野中惟一的出路。六兄弟终于分家了，一个老大变成了六个老大.冯仑留下来了。万通再不用畏首畏尾、再不用掣肘于兄弟情了。而兄弟情义却因此得以保全了下来.1995年，万通六兄弟分道扬镳，各立门户。潘石屹带着他的“SOHO系列成了地产新贵，王功权转行创办“鼎晖创投，易小迪搞起了阳光100集团，王启富成为了

30、“海帝地板的总裁，刘军重归农业高科技投资，在四川从事农业项目，做着果蔬保鲜、储藏加工和营销的买卖。只有冯仑一直留在万通。离开的大多数留在房地产业，“万通系”成为中国房地产的“黄埔军校”。 这种“梁山好汉”式的结构模式，在初期会显现出其乐融融的开山气氛。形成这种模式的原因,除了中国尚没有出现私有化企业的先例，也与冯仑等人刚刚从体制中出离有关，对于层级的厌倦以及对于绝对管制的挑战，令他们更情愿选择一个近乎“乌托邦”式的组织结构。除此之外，就是冯仑的个人原因了，他从一开始就不像一个纯粹的商人，倒更像一个侠客,商业只不过是一种生存方式，因此，以商言志，而非以商言商。万通六君子，虽然最终曲终人散，却在与

31、此同时，几乎成为中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号，和平分手，各自为王.冯伦留在万通。走的人带走部分现金,债务留在万通。趁债主们还没上门，冯仑就派出公司员工前往全国各地，向债主们说明问题,并承诺还款期限.冯仑在接受采访时说:“你别看万通企业这么大，我们到2006年才把最后一笔账还清，无论作为大哥还是朋友,我遵守了承诺。”从江湖到文明的蜕变 与1992年全民皆商相呼应的是,胡雪岩全传开始风靡中国.冯仑对于胡雪岩的研读不仅仅是读书,而是从台湾商业周刊上，邮购回了胡雪岩全传全传的有声版。曾经在体制中游荡过的冯仑，对体制始终保持着逃离之后的距离感,这注定他更多会关注胡雪岩与体制较量的最终结局.冯仑

32、说到：“左宗棠这个靠山,最终变成了火山。所以对于靠山与火山的关系,我们一直保持着高度警惕。“ 在体制之外的没有“红顶的民营企业是何命运？冯仑分析民营企业在1990年代中期的生存处境，“自有资本金来源于高利贷，会造成暴利倾向。”借100元的代价，最终必须有580%的回报率.而急功近利，会造成一环接一环的困境.1995年，万通一度处于高度危机中，四处扩张最后的局面是四处举债。他在一团乱麻中，回到了老家西安。道长任法融（现在为中国道教协会会长)送给冯仑一个字“守,“你手里拿个东西，如果这个东西大了，你就拿不住，拿不住就累，所以，守,就是让你拿得住。任法融把道德经送给了冯仑。而冯仑此后削藩减部，割疆让

33、土，直至身无负坠。在冯仑的行李箱中，道德经一直形影不离。1996年9月13日,万通的成立时间被确立为“反省日”. 在冯仑看来,万通与德隆的区别正在于一个刹住了车,而一个却踩了油门。“在遇到万科王石之后，他绝不行贿，绝不与个人建立不正当关系的做法，坚定了我保持简单的做事方法。认识了网易的丁磊,他们的做法更简单了。只要处理好与消费者的关系,就可以了.对于政商关系,冯仑身边的企业家向他展示了代际转换之间的企业原则剧变。分家后，安排好债务的归还，稳定了外部的压力,冯仑第二步就是完成万通企业的内部组织进化,实现完全的商业化。首先,他废除了“6+2”制度。此前，万通施行“6+2人才制度，内部规则不清晰，没

34、有是非标准，优秀人才无法挤进公司的核心团队，极大阻碍更多优秀管理者的加盟，无法有效实行企业的自我变革和更新。其实,在分家后相当长的时间里，冯仑与万通公司都处在低谷。按冯仑“熬”的理论，万通公司就这么挺过了几年。2001年，中国的民营企业已进入到了“第三代”，实际上中国已全面进入了具有现代商业规则意识的“创富时代。在全球化资本市场的推动下，一大批具有全国和全球气质的领导型企业开始涌现。比如田溯宁的亚信公司，张朝阳的搜狐，王志东的新浪，马云的阿里巴巴，李彦宏的百度、国美电器的黄光裕海归精英跟本土知识青年共同创造了第三代创富，他们利用新的商业观念和资本工具，开启了新中国民营企业史。没有任何政治上的考

35、量,二话不说地就大胆走向华尔街,这是之前难以想象的。冯仑也在苦苦思索万通公司的新出路,网络创富时代的到来让他也把目光集中到了互联网上。他不得不承认:“第三代创富者成为了市场经济中的主导力量。”房地产仍是传统行业，具有高负债、高存货、高资产、高风险、高回报的特征，这在资本市场上都是致命的。为了解决这个问题，冯仑首先提出了改造公司的商业模式.北京万通为此专门组织了一个创新业务小组，封闭两个月，用信息社会的思考模式和技术手段改造传统房地产业务的商业模式和组织构架，希望以此使房地产行业的五高变成四无一高，即无负债、零库存、无资产、无风险、高回报。 2001年,在这种思维模式下，“万通筑巢网应运而生。这

36、既可以说是冯仑对中国传统房地产企业的创新，也可以说是他在组织优势上的突围.另一方面，房地产业的兴起，也给万通公司带去机会，一个又一个地产项目在运营此时的冯仑又开始左右逢源.美国“911”事件后，大胆的冯仑甚至想在新建的纽约世贸中心,创办一家“中国中心”。 2003年,他策划了大型电视专题片居住改变中国,试图以此提升房地产业的道德形象.那个曾经低调的冯仑又回到了媒体中心,他连续两年成为“中国房地产十大风云人物之一,2005年还得了个“时尚先生的称号 2004年，万通与天津泰达签订了合作协议，泰达成为万通的第一大股东，这次国企和民营的联手，实际上是冯仑为减少依赖银行信贷而实施的一种资本运作，是万通

37、地产欲从传统房地产开发商转型为专业房地产投资公司所布置的新战略。 也就是从2001年开始，跟随中国民营企业的总体创业气氛，万通公司也慢慢地从一个充满草莽之气和江湖规则的“第二代”民营企业，逐步迈向“第三代”崇尚阳光财富的企业群体。为了达到这个目标，冯仑采用了各种手段把一个模糊的公司变成透明的公司 2003年，他就写下了学习万科好榜样，号召全国的民营企业都向规范经营专业化管理的万科学习。2004年他的让你的公司更张艺谋谈的是中国民营企业该如何从边缘走向主流，从被排挤、打压、躲避、逃生甚至反叛，转为阳光经营，融入市场经济的主流.万通公司自己也从最初没有安全感,四处受歧视的小企业，逐步走向一个具有社

38、会责任感和公民意识的阳光企业。 冯伦参与创建中国民生银行并出任该行创业董事.策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北华联等企业的收购及重组，使万通集团在几年内总资产增长逾30亿元人民币.1999年与深圳万科王石、河南建业胡保森等联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构-中城房网，发起“新住宅运动”。2002年当选为第二任轮值主席.上任后逐步完善了中城房网的组织运作框架。成立“联盟投资公司”，进行成员共同开发“联盟新城”的尝试,使联合开发、联合采购、联合融资逐步开展起来。民营企业的“色”与“戒” 中国民营经济的发展史,实际上就是“色”与“戒”的角力史，冯仑以一个亲历者的视角反思

39、了这段历史.“民营企业在创业和发展中遇到的问题，包括原罪问题，政商关系，也包括企业公民责任,以及组织内部一系列的管理等等.简单来说也是一个色和戒的问题,即追求金钱的欲望这个色和社会伦理及政策法规这个戒的冲突。在这二十多年民营企业的发展过程中，如果没有欲望，而仅仅只有伦理道德和规范,我们的经济就不可能有任何活力；反之，如果只有追逐财富和金钱的欲望，没有戒，没有社会的道德,责任和法律规范加以约束，金钱的欲望也会成为社会的大灾难。“万通公司曾为那样的赌博和冒险付出过巨大代价。1995至1996年,万通公司已经出现了财务和内部组织，以及公司与外部环境矛盾上的危机.危机来自万通公司以杠杆收购与连环控股的

40、方式，进行大肆扩张，这极大伤害了财务和内部组织.另一方面，财务负担日益严重，当时的投资都是用20的年利率短期拆借来的，如果没有60以上的回报，就证明这项投资是失败的。万通公司驶入了恶性循环的轨道,越亏越要投，如此反复，不堪重负，走向崩溃的边缘。冯仑这个时候意识到了这场赌博的危险，想要挽救公司，唯一的办法就是先卖掉东西，还清债务.仔细清理账目发现，竟欠下了六七亿。奇怪的是，20世纪90年代中期，中国民营企业家大多莫名其妙地卷进了那个充满赌博和冒险的财富陷阱。20世纪90年代，巨人集团，还有很多诸如爱多、秦池、三株等民营企业，都是以惊人速度建立起的商业帝国，又以惊人速度轰然倒塌。如果当初万通公司不

41、及时刹车，其结果可能跟那些倒闭的企业命运差不多。冯仑事后说：“我们和很多企业没赌死,就是因为中间认输，退出不赌了。 万通这辆列车是刹住了，可立刻又陷入了组织危机。转机出现在王功权与正跟潘石屹谈恋爱的张欣两人身上,王功权那段时间在美国管理公司,吸收了很多美国体制下的商务、财务以及产权划分的理论，正在做投资银行家的张欣则站在西方商业规则和常识的立场，把他们的商业模式全盘否决，认为太土了，早该分家.当王功权和潘石屹把这个想法告诉冯仑时，他开始还想不通，直到他到美国听经济学家周其仁给他讲了“退出机制时,才恍然大悟,冯仑采用了这个方式.对此，他把这个故事总结成：“江湖方式进入,商人方式退出。所谓的商人方

42、式，就是组织分法，谁管哪块就分哪块,清算账目,最后基本按比较平均的一个数目分给走的人。走的人拿走的是现金，但没有拿走负债，债务留给了一个由冯仑和王功权支撑的“万通大本营”。 正是因为这次成功的分家，万通公司才得以存活，而很多民营企业都死在了这个环节。现在看来，这次分家也是冯仑的“万通公司”从江湖规则转型商业规则的开始.这个过程都记录在野蛮生长这本书里。周其仁在现场给野蛮生长的评价，认为它非常真实地记录了在中国转型期，中国民营企业的组织和发展历程。 理想的价值 冯伦创业近30年，作为幸存的创业者，见多了企业的生生死死。他在华夏时报记者采访时表达了这样的看法：有的人没有看到光明，自己就吓死了。还有

43、一种人不知道自己有多大体力,自己就放弃了，也许他再折腾一下就出去了。更多的一种人，他一开始就没有准备，走到一半就回去了.只有少数人,心里头看到了光明并被光明引导，才一直不屈不挠地往前走，最后走了出来。这种人很少.他这种基因就是有理想引导。有理想志向，然后才有毅力.最有毅力的人是那些有理想的人，而不是那些身体好的人。冯伦借比喻说明理想的重要，在黑暗隧道的中间，如果理想是那个光芒，那么过程就是这个黑暗.你在追到这个光芒之前，实际上都是在黑暗中坚持，去努力,去战胜自己的恐惧。这个过程可以看成是使你自己走向理想、走向成功不可或缺的一个步骤。有很多人在这个过程中牺牲了，但他有最大的一个安慰，就是他没有恐

44、惧，因为他看见了光明;而普通人，在没有理想状态的时候,他是被黑暗吓死的.冯伦属于77一代，理想色彩很浓：“我们公司一创办的时候，我们在1992年提出以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我,这就是我们的理想。虽然我们做企业,但我们也是从这几个方面来要求自己。”“以天下为己任”，这是一个中国知识分子办企业的奇特目标.冯仑说，这是因为在中国，人读书读多了,总有点士大夫情结。士大夫情结就是“修齐治平”、“以天下为己任”等等类似的一些传统精神。 他说：“我们那个时代说的是改造中国，推动社会进步.现在80后都说特小的事。我觉得今天所做的工作，小到能改变城市景观，大到能影响周围社区以及这个行业，再大

45、一点,如果还能工作十年、二十年,我们还可以通过NGO，通过各种途径影响到一些其他的人群，影响到社区环境、自然环境.冯伦梦想着在中国会出现一种具有创造性的制度安排，从而改变商业文明在中国自生自灭的无奈以及混乱无序的状态.冯伦想呼吁和帮助中国商业界建立一种打着自己烙印的道德体系。冯伦等企业家正筹办一个公益基金，还派人去国外学习，他自己也在学习做NGO。这是冯仑一直想推行的企业大事,在他看来，成立企业基金会，是中国民营企业进入企业公民时代的重要体现.他2008年写的新年献词，就是一篇标题为欢呼企业公民时代的到来的文章。 在他的新作野蛮生长的封底，冯仑写下了一段话：“资本家的工作岗位，无产阶级的社会理

46、想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受;喜欢坐小车，看小报,听小曲；崇尚学先进，傍大款,走正道.”他说这就是他期望的一种心理状态，也是他最想得到的一种生活。“一个自由、自然、自在、自为，能够结合得很好的生活。自在是一种原始的状态，但自为就是你还有一些自觉的意识，自然就是能够顺着天地和人情的要求脉络去长，自由就是做自己喜欢的事情.这些东西，人其实都需要，不是我一个人，只是我在这方面更顽强地表达和更多地偏好.”在改革开放以来相当长一段时间里，中国民营企业的生存环境是不理想的,为了生存，许多企业游走在法律道德的边缘灰色地带。多少企业成于斯毁于斯。企业应该怎么做才能活得好呢，冯伦在决胜未来的力量

47、里做了下面的总结：经商学好是关键,做好人能省下日后诸多麻烦；投机取巧无疑是制造麻烦；学好能挣钱，商人学好表面是亏钱，实际是长远投资。进入工业地产 2008年3月4日，万通实业股份有限公司董事长冯伦在参加2008年中国工业地产高层峰会时透露，万通将进入工业地产领域,将企业的地和厂房买下来再租给企业。2007年万通与天津泰达共同创立地产基金，用作土地储备，进行工业地产开发。改房地产业务的拿地-开发销售服务的串联模式为房屋-土地商用物业的并联方式。万通借繁荣时期调顺了所有的结构,去除了所有的问题,集中了大量的资金。“工业地产市场是个很有潜力的市场，投资回报相对稳定，中国的经济发展速度很快，工业地产的

48、需求很旺盛，工业地产受宏观调控的程度影响较小万通的目标是成为中国未来最大的工业地产商。 案例资料来源:2008年1月南都周刊、万通网站、中国经营报、21世纪经济报道上关于万通的文章和报道思考题1、 创业企业的组织结构和产权安排2、 规范化合法化管理对民营企业的意义3、 如何看待民营企业的“原罪“4、 企业家理念-理想对企业发展的影响5、 如何根据环境的变化调整经营的范围6、 中国企业在管理中如何处理传统文化与国际惯例的结合7、 如何找准创新的关键点8、 万通的经历对仍然处在转型期的中国民营企业有何启示三星集团国际化三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之

49、一。三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程.概括地说,这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。 三星集团简介三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里.1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后,三星开始从国际贸易进军生产领域,先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代,三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化,并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。 三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施电子工业振兴法。三星抓住时机，

50、于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期.80年代以后,三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针. 2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国财富杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108。5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。 三星集团的国际化历程 出口贸易（20世纪30

51、年代到70年代末） 这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。 20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图.韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇,针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略.顺应韩国政府的出口导向战略,三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初

52、期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。1977年，三星专门设立了对外贸易部门。1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。 为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场,从而发扬了廉价劳动力带来的成本优势,又避开了自身的技术劣势。由于三星的品牌在美国的知名度并不高，三星进入美国市场时选择了“经销商品牌的产品策略,依靠大的零售商已经建立进来的营销网络来实现规模销售。 低价扩张(20世纪80

53、年代至90年代中期) 在韩国政府的政策引导下,从20世纪80年代开始，三星加快了在海外投资设厂的步伐,先后在美国、欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。由于在国际化经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。 80年代以后，为了扩大出口市场，稳定国际资源进口，抑制贸易保护主义,强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国推行了发展对外直接投资、建立海外生产基地策略。韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。据有关

54、资料显示,80年代韩国企业对外直接投资40以上是靠政府支援筹措资金发展起来的。韩国对外直接投资首先是资源开发型产品投资，服务于国内经济的发展；其次是劳动密集型产业投资，向发展中国家转移一些本国限制性的产业,同时降低劳动力成本；最后是对发达国家投资，借以达到引进高科技和现代管理手段的目的。 与韩国政府同步，1984年，三星集团在美国新泽西州建立了SII（Samsung International Inc.)。SII在新泽西的工厂是三星在美国的第一个生产投资项目,该项目获得了当地政府的低息资助。三星公司在美国投资设厂的直接诱因是1983年几家美国公司和工会针对三星提出的反倾销诉讼。当然，三星建立S

55、II还有多重目的，包括扩展国际市场,学习美国先进的管理技术、绕过美国政府的关税保护和提高三星在美国的品牌形象等.为了适应北美自由贸易区的建立，三星在1988年把新泽西的组装厂搬到了墨西哥的蒂华纳,并于1992年对该厂进行了扩建。 90年代初，三星集团的版图扩张到了欧洲。1992年,三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂,每年生产160万支显像管，后来又对该厂追加投资。通过这一举动，三星不仅获取了电器产品的潮流和市场信息，而且获得了融资方面的便利，进入了欧盟后来容量巨大的成熟电子电器消费市场。90年代,三星还在西班牙设厂，生产录像机、洗衣机和吸尘器等产品。 三星集团在亚洲的投资也是其国际化战略

56、一个重要组成部分.随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区行列，三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移.从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波和彩色电视机。 1992年4月，三星康宁公司在天津建立了第一家在华合资企业。1995年1月，三星集团中国总部成立，直接管辖中国内地、香港和台湾地区.三星在中国的投资主要集中在东部三大区域：第一是以北京、天津和威海为中心，第二是以苏州和上海为中心，第三是以深圳、东莞、惠州和顺德为中心。截止1995年底，三星公司已经在中国建立了11家合资企业,年生产产量为7万台。 到1995年，三星集团

57、拥有6个海外生产基地：SAMEX（墨西哥）、SHE（匈牙利）、SEMUK（英国)、SETAS(土耳其）、TSE(泰国)、TTSEC（中国)。由于美国当时是三星最大的市场，邻近美国的墨西哥的SAMEX成为最大的一个生产基地,占海外产量的19。除了6个海外生产基地，三星还有4个制造基地正在建造中，它们分别位于巴西、越南、印度和西班牙。1995年，三星电子的彩电总产量是600万台，其中44产自海外。 三星在这一阶段并不是没有对进军高端市场进行思考和尝试。早在1993年，当时的三星集团总裁李健熙就认识到三星隐藏的危机，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营运动，强调质量重于数量，并着手

58、进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。 高端品牌(1997年以后） 经过几十年的国际化实践，三星集团积累了丰富的国际化经验。开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变.然而，真正从根本是促使三星全面向高端路线转变的是1997年爆发的亚洲金融危机，促成了三星的根本性转变。 20世纪90年代后期，在海外市场上，虽然三星已经建立多个海外生产基地，但技术方面与索尼、飞利浦相比还有很大差距，且占领的主要是低端市场,而来自其他发展中国家的竞争也威胁到了三星的发展.在韩国国内市场,一些外国公司，譬如索

59、尼、松下、通用电气等已大举进入,发展分销网络、专业销售人员和售后服务，竞争变得越来越激烈。 1997年，亚洲金融危机爆发。韩国GDP在一年内缩水了6。7个百分点，30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。到1997年底，三星集团总裁负债在当时的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366。 金融危机带来的沉重的财务危机逼迫三星进行全面的战略转移，全面收缩经营规模，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务,将10个事业部以15亿美元卖给海外财团以偿还债务，重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。其中，三星电子产品的定位和经营模式完全转变，对于收益率低又没有成长趋势的业务都作了清理，力求转为

60、以高技术和尖端设备为核心的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。 以三星电子为例,三星的深刻变革在营销、技术和竞争理念等几个方面体现出来。 在美国市场上，三星电子决定摒弃以住的低价策略，采用了高价位策略。三星认识到，由于美国在全球市场的领导地位，美国市场对于品牌塑造而言具有强大的示范作用，只有在美国市场获得成功,三星才能成为世界顶级品牌。为此三星将55家广告代理予以合作，发起统一的广告战.为了和品牌形象一致，三星把DVD、电视等产品撤出沃尔玛等以价格取胜的连锁超市，转而摆上Best Buy和Sears这样特色商店的货架。三星还加入了奥运会TOP计划的行列,成为奥运会的全球合作伙伴。赞助奥运会使三

61、星能够和柯达等全球一流公司同台表演。2002年,三星品牌价值增长速度位居全球第一，增长率达30。 从1998年开始，三星公司着力研制开发基于数字技术的自有品牌产品.2001年,三星电子将总销售额的7.5%（相当于13。39亿美元）投入研发。经过几年的积累，三星公司在众多的领域创造了一系列的尖端技术产品，包括液晶显示器、超薄笔记本电脑等.2001年，三星公司的专利数在全球排名第五名,仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司,领先于索尼、日立。为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象,三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以紧跟世界最高水平。 三星总是力争将最

62、先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。三星推出第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机。与其他公司不同的是，三星一起自主化生产，没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线，满足消费者需要。三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。 随着全球竞争局势的改变，三星国际化的战略重点也发生了转移。三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中，整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体。三星对中国这一个特殊市场尤其关注。三星看到，中国的长江三角地区和珠江三角地区既外在东亚的核心地带，又处在中国改革开放的前沿,后边有庞大的市场潜力和廉价的劳动力，是一

63、个区位优势叠加的地区,也是一个“工厂”和市场相结合的地区。2000年以来，由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。三星电子推出完整的生产线，仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场。三星集中精力攻克十大重点城市，而不是平均用力。2001年，三星电子在中国实现2.28亿美元利润。而到2003年，三星中国总部属下生产企业近30家，总投资额近24亿美元，三星电子在中国的销售额达到97亿美元，占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右，其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元，达到了中国销售额的67。 2004年，三星电子在上海科技馆举行了“全球商品展示会”.会上，三星电子CEO尹钟龙表示，三星的战略使中国从生产基地变成全球经营的前沿阵地，从新兴市场变成未来的战略市场,从制造人力的中心变成获得市场营销及研发等核心人才的中心。三星电子一再强调，三星在中国的战略是“选择和集中”、“打造高端品牌”和“加强以当地为主的经营.三星计划到2010年把其在中国的销售额增加至250亿美元。思考题:1.三星集团的国际化道路对我国企业的国际化发展有何启示？2.结合三星集团的国际化,分