电子商务网络营销策划实施方案分析报告

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1、 7 / 8 网络营销策划成功的秘诀是什么?为什么许多网络公司迅速崛起，随后又轰然倒下，竟然水波 不起?什么样的营销策划能使网络企业真正赢利，而不是跟着做秀，到头来一事无成?我们开 始研究网络营销企划时，就一直在思考这一问题。笔者在本章中不想像教师爷一样按部就班地宣讲教科书中才有的策划套路或流程，而是想结 合案例，抓住网络营销策划之所以成功的十大关键点加以论述。这些关键点是网络营销策划 所特有的，理解并掌握它们，你将会学到：1.如何将原本以产品为中心的企业文化，改变为以消费者为中心?2.如何由大众营销改变为一对一营销?3.如何从消费者的角度，由外而地重新设计网络企业与消费者的互动关系?4.为什

2、么说网络企业的决胜点不在实验室(技术)，而在大街小巷上消费者?5.吸引消费者注意力和留住消费者何以成为网络营销中压倒一切的首要目标?6.如何克服营销组织部的挑战?7.为什么大幅度减少交易成本反倒可以增强竞争优势?8.如何用虚拟过程消灭库存，从而再造物流、信息流、资金流和供应链的流程?9.如何形成消费者参与与互动合作的新理念和运作方式?10.为什么建立消费者品牌忠诚力成为网络企业获利的关键?一般而言，准确掌握营销策划的原理、法则、技巧和流程并不难，难就难在如何结合现代营 销新环境、新理论、新规则与新策略，抓住围绕消费者行为变化而出现的新特点，展开真正 符合网络经济特点的营销策划。美国今年3月创刊

3、了一部专门研讨数字化时代市场营销的新杂志，名叫革命(Re-volut ion)。杂志中总编辑卷首语的一段话，让我们思索良久。他撰文指出：“在互联网变化的 风暴中，起决定作用的是市场营销人员，而不是金融家。企业将目光转向市场营销人员，询 问他们如何将钱花在刀刃上。企业如何对自己的网上在线业务给予定位，然后又怎样传播出 去?如何留住客户同时又赢得客户?建立网络品牌的最佳途径是什么?这些问题不仅对传统的 企业而且对新型的虚拟网络公司都有意义。”在这里，如何利用数字化的传播手段(如互联 网、互动电视、触摸屏以与移动网)，对网络企业的产品或服务进行有效的市场营销推 广之类的问题，实质上均属于营销策划的围

4、。在本章中，笔者参考有关资料，如Patricia B Seybold: Customers: How to cre ate a profitable business strategy for the internet and beyond和Rebecca Saun dres: Business the Amazon way，提出了十大贯穿于营销策划始终的关键点，并结 合相关案例，分析它们在现实企业中的运用。这十大关键点应该是网络营销策划的核心思想 ，应认真落实到整个策划的各个细节中去。体现不出这些关键点的策划，不能称为成功的策 划，至少，这样的策划是不全面的。这十大关键点看似再平凡不过，一旦

5、你深入研究就会发 现每个关键点都深藏秘诀，妙不可言。总之，网络营销策划应围绕消费者这一中心来展开。策划者必须记住：网络企业通过互联网 不仅能寻到消费者而增加盈利，而且可以让企业更了解消费者、更接近消费者，培养消费者 的忠诚度，从而间接提高公司的竞争力，并降低成本。营销策划成功与否，就在消费者身上 。这个答案真是简单且直接。一、关键点一：你的目标消费者群在何处用科技消费学划分消费者通过研究发现，科技态度比任何其他因素都更能影响到消费者的个人电脑购买行为。事实上 ，消费者的态度还波与他们对一切数位科技的采用方式，包括网络衔接、手机和数位电视。 不仅如此，这些潜在的信念还影响到他们接受线上购物的速度

6、、所愿花费的金额以与网上浏 览商品到真正购买的间隔时距。根据这些情况，佛瑞斯特研究中心(Forrester research Inc)创造出一项了解消费行为的 利器，我们称之为“科技消费学”(Technographics)；它是一套消费者分类系统，就如同人 口统计学(demographics)与消费心理学(psychographics)。不过，与其他消费者分类系统不 同的是，科技消费学是完完全全为网络经济量身打造的统计方法。这套新系统并非依消费者 年龄或生活方式来分类，而是根据他们的数字化消费行为来加以区隔。科技消费 学用以区隔消费者的参数是他们对科技的心态、他们采用科技的动机，和他们购买科技

7、产品 的经济能力(见表4-2)。表4-2 根据科技消费学所作的消费者区隔主 要 动 机事 业家 庭娱 乐科技的乐观主义者高收入快进族新世纪孕育族鼠标族低收入科技打拼族数位潜力族精巧科技玩意的追逐族科技的悲观主义者高收入握手族保守族娱乐八卦族低收入旁观族根据科技消费学可以判定现阶段消费者，主要由“先行采用者”、“主流冲浪者”和“犹豫 徘徊者”三类构成。佛瑞斯特研究中心独特的“科技消费者区隔法”，对我们如何决定消费者的科技接受程度贡 献极大；它根据消费者在取得、使用科技上的态度、动机和能力的不同，来为消费者作分类 。为了推广这套区隔法，佛瑞斯特研究中心发展出由15种属性构成的“科技消费学量表”(T

8、ec hnographics Scale)。受调查者根据他们同意或不同意这些属性的程度，在一到十的尺度上 ，为自己的属性评级。我们再运用因素分析(factor analysis)、群集分析(cluster analys is)和差别分析(discriminant analysis)等多变数统计技术，将消费者区隔成十种消费族群 ，形成“科技消费者区隔法”的架构。从“科技消费学量表”推出的消费者区隔，可沿着三条轴线来观察：对科技的态度、收入和 主要动机。第一条轴线区分消费者为两大阵营：科技乐观主义者和科技悲观主义者。科技乐 观主义者相信新科技将使他们的生活变得更简便，而悲观主义者则对利用科技来满足

9、需求或 欲望兴趣不高，宁愿利用传统方法获得满足。“科技消费学量表”再根据消费者最强烈的需求，即主要动机是事业取向、家庭取向或娱乐 取向，把消费者划分成三种人。事业动机代表想出人头地或在工作上感觉受重视；家庭动机 与养育和提供照顾有关；而娱乐动机则是基于玩乐的需求。营销人员在利用态度和收入轴线 找出接受性高的消费者后，主要动机轴线可帮助他们拟出成功的产品讯息。我们相信，“科技消费者区隔法”和“科技消费学量表”可协助营销人员，把对科技的态度 和动机整合到他们的策略中。了解现有顾客与潜在顾客首先，应依据乐观或悲观的区隔，尽快找出谁是你的最终顾客与潜在顾客，并且尽可能地将 线上的产品或服务，营销给最可

10、能改变行为的顾客。在互联网时代，你将发现，其实可以透 过、电子与会员卡等深具成本效益的科技，可以清楚地界定目标顾客群。例如：顾 客只要上网注册成为的会员，并留下亲友生日等资料，便会在合适的时间，提醒顾 客该寄卡片或礼物给亲友。因此，必须尽最大努力认识并服务好消费者。一般地说，通过提 供免费或特别优惠的方法，可以让消费者透露他们的身份。一旦顾客认为你诚心实意，他们 甚至会主动提供许多资料。但应注意，不要主动寄给顾客未曾索取的资料。例如，有位小姐 就因收到某“擅自”寄来的一封信提醒她该购买卫生棉了，因而气愤地剪掉该超市 的贵宾卡。应该承认，这些提醒服务是善意的，但是顾客却可能因为你的疲劳轰炸而生气

11、， 甚至认为是侵犯了他们的隐私权。所以要小心运用顾客资料；在顾客留下资料的同时，必须让顾客清楚知道这些资料可能的用 途。还有，千万不要做出会破坏顾客对你的信赖的事。找出最能让你赚钱的顾客网络商机无限，因此，应找出最能让你获利的顾客。在分析企业的获利能力时，不仅应关心 每个顾客区隔所带来的收益，而且应考虑顾客的服务成本，以与顾客的终身价值。试想：在 一个销售量不断增加、营运成本持续下降、高毛利，同时顾客又会主动带来其他新顾客的公 司，顾客终其一生，将为公司带来多少利润?案例1：美国航空锁定常客美国航空公司大部分机票的销售量与获利均来自常客不仅是因为他们经常搭机，更因为 他们比一般乘客更熟悉飞航的

12、一切，所以无需客服人员的解说与服务，从而使美国航空得以 降低顾客服务成本。案例2：富国银行锁定付费咨询服务的消费者当富国银行(Wells Fargo)更新理财服务系统时，便将重心放在经常使用付费咨询服务 的顾客身上，这些顾客能够为银行带来最多利润；只要一通，顾客就可轻易完成转账 、赎回债券、投资定存与货币市场基金，同时也为富国银行带来了商机。案例3：AT&T锁定中小企业AT&T公司则以中小企业为目标顾客，着手改善其顾客服务系统。他首先生产更具成本效 益的标准产品与服务，提供给全国900万家中小企业使用；同时，透过流程改善，使顾客可 以轻松地申请升级、选购新的服务、完成维修，以与调整计费方式，因

13、而大大提高了顾客满 意度与忠诚度，同时降低了成本。吸引新顾客或留住老顾客究竟锁定哪些潜在顾客?留住哪些老顾客?如何善用深具成本效益的科技以吸引顾客，并使他 们满意?这是在制订营销策划案时需细加考虑的。案例1：华尔街日报网络版锁定非原订户报纸的读者愈来愈少，是因为现在少有年轻人养成每天阅报的习惯。因此，当道琼斯(DonJones)推出华尔街日报(The wall Street Journal)网络版时，便锁定那些没空每天读 报，却仍然关心工商新闻的年轻读者。在华尔街日报网络版的付费订户中，65%以上非华尔 街日报原订户。案例2：读者文摘锁定年轻父母读者文摘也曾面临类似的问题。多数年轻人认为读者文

14、摘是祖父级、过时的产品， 因而兴趣不大。针对这种情况，该公司考虑到自己最大的销售收入是来自实用的家庭指南书 ，它深受许多年轻家庭喜爱，便决定将读者文摘网络版锁定逐渐流失的顾客群新手 父母，提供他们感兴趣的指南议题(如如何让小孩远离毒品)，并组成讨论社区。案例3：大西洋贝尔公司致力于提升服务当一家家有线电视、手机与长途公司，逐渐蚕食大西洋贝尔公司(Bell Atlantic) 在美国东岸中部地区的家用通讯市场时，贝尔决定全力投注于顾客服务的改善，使得顾客可 以更方便地使用他们所提供的电讯服务，因而保住了顾客。了解谁是购买决策的影响者顾客不一定就是下订单或付款给你的人，真正的顾客往往是位居幕后、影

15、响采购决策大权的 人。哪些人对产品的采购具有影响力?该如何与他们建立直接关系?要如何找到他们并维持良 好的关系?又如何确保这些人能够获知最新最正确的产品讯息?这些无一不是营销企划人员应 考虑的问题。案例1：国家半导体锁定设计工程师有些就因明智地以采购决策者为主要对象(而非采购人员)而获利匪浅。在一些企业，设 计工程师往往在产品设计时就指定采用哪一家晶片，因而成为国家半导体积极笼络的对象。 远在采购部门下单以与新产品批量生产的数个月前，该公司就通过这一最符合成本效 益的管道，为工程师提供相关的晶片技术规格与样品。案例2：社区玩具公司锁定物理治疗师同样的，生产日用护理设备与特殊儿童专用家具的社区玩

16、具公司(Community Toys)则锁定物 理治疗师为影响购买决策的关键人物。虽然在学校协助特殊儿童康复的物理治疗师，并非真 正核准或决定采购设备的人，但是校方往往会采纳他们的建议，况且物理治疗师常至各所学 校巡回驻诊服务，因此，只要抓住物理治疗师，就可以为企业带来大笔生意。所以社区玩具 公司特别修正其资料库，不仅涵盖了学校与日间看护中心的设备采购人员，同时也将对采购 决策具有影响力的物理治疗师纳入其中。案例3：Pioneer Hibred的资料库对准美国所有的农民Pioneer Hibred则是另一个能够充分辨识顾客、潜在顾客以与影响购买决策者的例子。该公 司专事生产玉米、小麦、大麦与其

17、他杂物，仅美国市场的占有率就高达75%。在他们的资料 库中，记录了所有美国农民(无论他们是不是先锋的顾客)过去十年来所遭遇的天气状况、种 子与肥料施用情形，以与每英亩的收成等；同时，有鉴于农业顾问、营养学家等意见领袖的 影响力，自然也将他们列入资料库中。找出会主动带来新顾客的顾客满意的顾客往往是最好的推销员。应该如何运用既有顾客为你拓展客源?如何运用科技 资讯，激励老顾客推荐新顾客，并持续追踪推荐的成果?如果你是一位网络营销策划人员， 你自然会将这些问题溶入你的策划案中。案例1：社区玩具公司致力于老顾客以社区玩具公司为例，顾客中有六成是常客。该公司年营业额为2500万美元，每年花费60万 美元

18、进行直效营销，却只开发了12%的新顾客，同样还有12%的业绩则来自老顾客的主动推荐 这当然不花一毛钱。于是，社区玩具公司取消了大部分的直效营销，转而全心致力于了 解既有的老顾客，并尽可能地满足他们。案例2：Patricia Seybold重视公关公司派翠西亚席柏顾问集团(Patricia Seybold Group)也充分认识到影响者与老顾客推荐的重 要性。由于公司的主要业务在于协助企业善用科技资讯，以便从事电子商务，因此，每天都 必须与许多企业代表一同评估新的技术，这些人多数来自公关公司。会谈之后，他们再决定 是否向客户推荐自己的产品与服务。有鉴于此，该企业自然就愈来愈重视与公关公司的往来

19、，确保他们了解自己的服务项目，而集团也熟悉他们的作业方式。因此，应设法让老顾客为你推荐新的顾客。杂志业惯用的“订户推荐”手法只要成 功介绍一位新订户，就可以免费续订一年，往往为他们带来了可观的业绩。从投资报酬率来 看，最成功的企划案，往往是针对老顾客设计的推荐活动。别混淆顾客、合作伙伴以与其他重要关系人企业能够顺利发展，除顾客以外，还有赖于许多人的协助。因此，你必须清楚地分辨最终顾 客、合作伙伴，以与其他重要关系人之间的差别。合作伙伴(或许是事业伙伴)都是代表你的 公司直接与最终顾客接触的人；重要关系人则包括员工、股东、银行等关心企业经营的人士 。其中，你必须优先考虑顾客的立场，一旦你以顾客为

20、中心，不仅有助于建立你与顾客的关 系，同时将使你更容易协助你的合作伙伴与其他重要关系人，改善所有与顾客相关的流程。 案例1：国家科学基金会致力于流程改善国家科学基金会(National Science Foundation)为美国负责审核科学研究奖助申请的政府 机构，有鉴于以往的申请流程过于繁琐，便针对最终顾客(申请奖助的研究人员)与其他关系 人(大学系所研究机构、系主任、行政与财务人员)进行流程改善。当你让最终顾客更便利时，其实也会使合作伙伴更便利。案例2：织布机的果实改善小量订单的流程“织布机的果实”(Fruit of the Loom)是家全球知名的授权产品制造商，旗下产品包括以N BA

21、、美国职棒大联盟或演唱会等为主题的T恤与运动服饰等等。为了让顾客可以很方便地在 体育场或演唱会现场买到主题T恤，他们特地改善了小量订单的流程，使得当地的零售商也 可以很快地向T恤绢印制造商下单与取货。你很清楚谁是你的最终顾客吗?你可以同时提供顾客更好的服务，并改善与合作伙伴之间的 关系吗?如果你所有的服务都是以最终顾客为核心，又能同时兼顾其他关系人的需求，那么 你的营销策划案就是一份成功的策划案。二、关键点二：与消费者互动为了保证顾客自助服务顺利进行，营销人员在进行营销策划时应掌握下列重点：让顾客在线上取得资讯并进行交易一般来说，多数企业在上网设站时所犯的第一个错误，就是预先假设他们无法线上销

22、售产品 。事实上，许多提供的产品资讯，已经多得足以让顾客决定购买。然而，他们却不在网 站上提供交易功能，反而刊出各门市的地址与。顾客已经花了许多时间了解产品相关资 讯，而且也准备购买，为何中途打断他的下一步动作?思科、戴尔在网络上销售上万美元(如 戴尔)到数十万美元(如思科)的产品，它们的产品组装方式也很复杂，但它们都提供线上自 行组装的功能。至于企业担心直接销售会触犯分销商的利益，其实问题并不大，你还可以让 分销商加入。例如：你可以让顾客自行上网查询、组装与购买产品，但透过分销商配送；或 是让分销商负责维修、支援售后服务工作。这也正是惠普与其他公司运用的模式。案例1：亚马逊的虚拟书库让顾客能

23、够在网络上自行组装产品、订购、付款等自助服务，其中最大的好处是，在毋须任 何销售人员的情况下，顾客真正拥有一站购足的环境。亚马逊书店就是这样运作，它让人们 在虚拟书库中浏览，搜寻特定的书籍，然后透过一个易于操作的订购系统进行交易。整个过 程非常类似传统书店，随意浏览，挑好书籍，然后到收银台付钱。案例2：戴尔的线上自助服务像戴尔电脑这种销售高单价产品、也提供顾客线上自助服务的公司，是一种全新的经营模式 。过去，销售人员必须向顾客解释所有的组装选择、特定零部件的功能、各种套装成品 的价格，以与售后服务等。现在，顾客不但可以在网络上得到所有资讯，而且不用任何销售 人员解说，就可以自行选购。当然，一旦

24、顾客有任何疑问或障碍，还是有专人服务。可想而 知的是，当顾客自行完成交易，戴尔的销售成本将大幅降低。如今，愈来愈多的提供自助交易，且顾客不一定非得直接与制造商往来。嘉信理财就是 由中间商提供一站购足服务的最好实例。案例3：美国运通互助网为全球最大的旅游业者，要是顾客逐渐透过网络向新兴、非传统旅行社角色的中间商订位， 如“城市旅游”(Travelocity)；或直接与航空公司、旅馆、租车公司进行线上交易，那么 美国运通可就损失惨重了。于是，1997年特别推出美国运通互动网(American Express Inte ractive)，首先锁定大型企业顾客提供网络服务。他们对每一个企业客户都制定明

25、确的商业 规则，并深谙各公司对不同事业部的差旅规定，例如：谁可以搭乘头等舱、哪些旅行社提供 特别折扣、累积里程数的兑换服务等等。所有规则又与员工个人资料相互连结。员工可直接 线上订位并使用相关服务。如果有必要的话，他们还可以打给美国运通的企业差旅部门 ，由服务人员提供一样的资讯，并为顾客进行修改。此外，顾客在线上行事历中所记载的旅 游计划与花费明细，则会直接进入企业客户的请款作业流程中。让顾客自行查询订单进度、付款等服务案例1：戴尔的线上资讯自己解决功能网络创业先锋们常对许多简单的顾客服务功能受欢迎的程度感到惊讶。麦克戴尔曾在1997 年Comdex(每年11月在美国拉斯维加斯举办的大型电脑交

26、易展)的一场演说中提到，以网络为 基础的服务与支援功能是电子商务最成功的应用之一。但这个部分却鲜少引起新闻媒体的重 视。每个星期戴尔电脑有超过两万名的顾客在网络上检查订单的状况。这类使用自助服务的 顾客每一位可以为戴尔省下8元美金的成本!戴尔的上有8万篇网页，提供详细说明服务 与支援的相关资讯，还有超过100种问题的处理方法。这些也是戴尔的技术工程师处理顾客 时，所使用的同一套资讯。许多顾客都很高兴能使用这些线上资讯自己解决问题，而不 用再打询问技术人员。案例2：AT&T的标准商业规则客服人员经常浪费时间在接听同样的顾客抱怨，然后一再地重复同样的回答。以AT&T为例， 他们最常接到的抱怨是顾客

27、声称不知0204的收费方式。为了加速解决这类问题，AT&T制 定了标准的商业规则。例如，如果顾客过去从来没有打过0204，而且家中也没有青少年 ，就从账单中删除这笔费用；然而，如果顾客过去常打，又来电抱怨，还否认知道这些 ，那么他仍然要付费。另外一种情形是，家中可能有别的成员偷打了这些，但一时无 法判别，客服人员的因应方式就是先记录下来另外着手调查。有了这些规则，顾客就可以据 此在上查核自己的账单，提出更改要求或直接在网络上付费，或是选择打给语音回 复系统继续抗议某一笔费用。网络上的系统会自动依据已定义的规则，处理顾客的更改要求 。当某一笔费确实已被删掉，他们会立刻通知顾客。如果没有，顾客也会

28、接到通知，他 可以改由客服人员处理。让顾客自行选择互动媒体并不是每一个顾客都准备好、有意愿，而且有能力使用网络。你必须让顾客自行选择他们想 要沟通接触的管道，包括一个真实的交谈对象!应该能够提供同样的资讯给所有的管道 ：、电子、语音系统以与网络。今日，大部分的企业组织都有服务中心或语音系统。也开始有许多公司为因应网络的需 求，开始重新设计与顾客接触的界面流程例如销售与支援服务。现在部分公司已经运用 紧密整合的网络与服务中心解决方案，实行合理的“下一步骤”与各种相关设备。这样 的做法表示顾客可以开始透过进行订购程序。然而，如果他有任何问题或是需要非制式 的选择，他可以打给客服中心，也可以要求客服

29、中心回电。而在客服中心的服务人员将 会立即得到上的所有资讯。提供这种容易使用与整合系统的技术，现在已经成熟。例如 美国电报公司(AT&T)、微波通讯公司(MCI)都已经提供他们服务中心的顾客这项网 络上的整合性服务。案例1：惠普公司(HP)的“打给我”惠普公司(HP)也使用这项技术为在在美国地区、想要多了解高阶系统的顾客服务。在上 有一个“打给我”的按键，顾客只要按下这个键并输入自己的，会立 刻连线到惠普的24小时客服中心，客服人员在几秒钟之就会打进来。并且这位客服人 员已经知道顾客在上找什么，也准备好回答顾客的任何问题。虽然是虚拟的，然而，每一种管道上的资讯应该反映到其他的管道。美国航空让顾

30、客可以自 由选择利用网络或透过个人电脑应用软件订位。这个做法很好。但不幸的是，虽然来自两方 面的订位资讯都会传送到同一个中心系统，但这两者彼此之间却没有连线。所以如果你是透 过个人电脑应用软件订位，你稍后去上查询，将看不到你的订位记录。反之亦然。赋予顾客自行设计产品的能力量身订作策略的依据之一，是顾客有能力在上创造个人产品。这是“自助”的极致表现 。事实上，透过网络让顾客自己量身订作产品，比任何其他的方式都更省钱。在网络上有两种受欢迎的量身订作的自动方式：一是指那些以“资讯”为主的商品，例如 华尔街日报网络版，他们让顾客依自己有兴趣的专栏与主题，自由选择与组合想要收到电 子报容；另外一种是需要

31、设计与组装的实体产品，爱印与戴尔都在网络上提供顾客自行设 计组装的服务。你可以想见，这些功能中没有一样是可以在大量制造的传统实体世界中所应 用的。为了要让顾客能够自己设计产品，你必须要有一个很强的组装引擎程式，以与一个能 够支援高效率生产个人化产品的订购流程。当这些工具与流程都已准备好，“量身订作”所 带来的经济效益，将远超乎你的想像。三、关键点三：整体看待消费者与公司的关系提供顾客一站购足的服务现代人都太忙碌，没有时间与各个部门一一打交道，所以顾客喜欢与提供一点购足服务的公 司往来。过去多半由业务经理负责照料顾客的需求，但从电子商务观点来看，“一站购足” (one-stop shopping

32、)意味着无论是否有专人服务，顾客都能够跨越企业产品线与部门的层 层限制，随时从线上存取资讯、执行交易或要求服务。它不但不会阻绝顾客与业务人员或技 术服务人员之间的关系，同时还能协助顾客在快速有效率的交易过程中减少摩擦。案例1：富国银行的一站购足服务富国银行为了提供顾客一站购足的服务，大幅整顿部跨产品线的资讯系统，因而深受顾客 欢迎。美中不足的是，该银行尚未整合顾客的个人资料。比如，如果在富国银行同时设有个 人账户与企业账户，但该银行的资讯系统却无法将两者资讯连结起来。案例2：大西洋贝尔公司的一站购足服务大西洋贝尔将其产品、顾客与市场，区隔为家庭用户与企业用户两部分。前资讯系统副 总裁生保(Ga

33、ry Weisenborn)表示，贝尔一直希望能整合两者以与其他重要关系人的资料 ，除了知道谁主控经济大权外，也希望当顾客兼具双重身分时，系统能够立即识别。电信者与金融服务业者都希望提供顾客跨产品线的交易方式。电信公司希望让顾客可以同时 申请家用、网络账号与手机；金融业者则致力让顾客能够在同一汇款转账、缴付各 种账单费用以与投资共同基金。无论从技术观点或组织层面来看，要整合跨产品线的资讯与服务实在深具挑战。当顾客向公 司购买不同产品线的产品时，究竟他该隶属于哪一个部门?该部门愿意与其他分享顾客 的基本资料吗?一旦有人想要修改或补充顾客基本资料时，该怎么做?企业部该提供哪些诱 因或奖励，好让顾客

34、无论与哪一位员工接触，都能享受同样高品质的服务?除了与跨产品线人员打交道外，顾客还常和企业部各部门往来。举例来说，如果某位消费 者想同时向电讯公司抱怨市的静电干扰、查询语音信箱的使用功能，或对上个月 账单有意见，电信公司如何在一通之后，解决所有的问题?记录所有与顾客有关的资讯还有哪些方式能让顾客感到受重视?对顾客而言，最重要的，莫过于企业必须从整体的角度 看待与他之间所有的往来与交易；最糟的则是，企业无法记住顾客，反而需要顾客主动提醒 。另外，不管企业部有多少产品线，部门或员工与顾客往来，对外都应为一个完整的个体 ；业务人员所知道的顾客资料，客服人员也应该知道；反之亦然。那么，应怎么做呢?首先

35、你应将顾客所有资料整合到单一又容易存取的资料库中。无论是处 理顾客抱怨、开列发票请款、完成上百万金额交易，还是追踪货品运送状况，所有与顾客往 来的记录都应纳入规划完善的资料库，让每一位可能与顾客接触的员工都能随时存取。案例1：保健联盟协会的资料数位化保健联盟协会(Health Alliance Plan)是密西根最大的保健组织，旗下囊括54万名会员，该 协会运用电脑系统长期记录所有会员的详细资料，并将每个家庭中的成员视为独立的顾客。 这些资料经数位化后，可方便客服人员存取、查询与回复顾客问题。无论是健康咨询人员或 药剂人员，所有与顾客的交谈记录连同诊治结果，都将一同存入顾客资料库。此外，顾客

36、和健康咨询人员双方都可以透过、自动语音回复系统、电子、 使用这个资料库 。最近甚至还可以透过网络，以加密的方式进入。建立全方位视野所需的信息科技基础建设1.重新设计以顾客为核心的信息系统首先，应该从建立以顾客为核心的信息系统做起。或许你已拥有一个还不错的顾客资料库，不过也很可能像社区玩具公司一样，发现所记录的并非真正顾客。在该公司直效营销资料库 中包含了许多学校与看护中心的资料，会计系统则记录了实际付款人，然而该公司并未建立 真正选购者的资料。或许你会像大西洋贝尔一样，花了长达3、4年时间，才能将原本以产品 线为核心的顾客信息系统转换成以顾客为核心。2.从外而重新设计作业流程为了提供顾客跨产品

37、线与跨部门的一站购足服务，你必须从顾客的角度由外而(而非由 而外)重新设计核心作业流程，甚至可能需要设计自动化工作流程与中介软件，协助顾客或 客服人员执行交易、确认付款账单与取得服务。贝尔与富国银行就是由改善服务的流程 开始。只是企业在改善与顾客往来流程时，必须先整合所有与服务顾客有关的资料库与应用 系统。富国银行除了服务外，又率先推出网络服务，并采用原有服务系统的作业流 程与信息基础建设。3.建立顾客交易活动与获利贡献的资料库为了让公司每一位员工都能精确掌握顾客与公司往来的全貌，你可以将顾客的主要交易活动 从一般顾客资料库中挑出，和顾客的获利贡献与过去交易纪录置于另一个资料库中。以贝尔 为例

38、，他们特别将顾客的获利贡献与使用习惯等信息，汇整到其他的资料中，以协助营 销人员开发新的市场。4.重新建立重视信息分享的企业文化最后，你必须改变每位员工对于分享与贡献顾客资料的态度。由业务人员“把持”顾客的时 代已经过去，在高度竞争环境下，惟有让顾客信息透明化，让全体员工都能整体(而非片面) 看待与顾客之间的关系，企业才有获利的可能。四、关键点四：改善与消费者有关的作业流程确认你的最终顾客是谁如果你希望顾客对你的产品与服务满意，首先应该确认最终顾客是谁，并设身处地为他们着 想。即使你并不需要与最终顾客直接接触，还是得从他们的角度来改善作业流程，惟有如此 ，你才能决定正确的优先次序。案例1：布鲁

39、克林联合天然气公司以顾客为核心的资讯系统布鲁克林联合天然气公司(Brooklyn Union Gas)是一家百年老店，负责提供纽约广大的市民 家用瓦斯。80年代初期，该公司高层主管逐渐体会到，为了改善服务，必须进一步了解顾客 的想法。于是由摩根(Tom Morgan)领军一位深具远见的技术人员，进行顾客资讯系统的 重整，将所有的资料纪录转变为以最终顾客为核心。该公司的最终顾客实际使用瓦斯的 民众，通常是住在由管理公司负责维护的公寓大厦里。他们的瓦斯账单大多通过银行等第三 者转账，瓦斯管线相关的维修工作则由大楼管理员提出申请。于是布鲁克林将这些关系全记 录在顾客资料库中，并为各地区服务人员提供一

40、部与公司资讯系统连线的笔记型电脑。一旦 顾客有任何问题，像是“你们什么时候来抄表收费?”、“我的煤气费付了吗?”、“我们这 栋大楼的煤气管线系统出了什么问题?”该公司所有员工都能立即答复。一旦确认最终顾客，接下来应该从他们的角度重新思考作业流程。案例2：虚拟葡萄园改善运送流程虚拟葡萄园在设法改善他们的运送流程时，同时考虑到两组顾客：实际买酒送礼的顾客与潜 在顾客收礼的人。他们了解买酒送礼的顾客通常会想知道礼物何时送达，收礼的人也是 。如果你订了一箱加州葡萄酒送给在中国的同事，你一定很想知道他是否已经收到；而在中 国等待的这一位，一定也会很高兴收到电子，通知他秘书刚刚签收了这项礼物。为重要关系人

41、改善流程通常针对代理商、零售商、采购人员、主计人员进行流程改造比较容易。有时候，这确实是 值得倾注努力的最佳之处。在这么做能帮助通路更容易服务最终顾客时尤其如此。案例1：英格姆直接造福于终端顾客英格姆是全球最大的电脑与周边配备批发商，他们从未与最终顾客接触。但在最近四年， 他们改变购买和销售PC的方式，从而直接造福于最终顾客。英格姆首创XML为基础的标准， 以详细描述使用者曾经使用过的各种电脑元件，如种类、尺寸、价格结果主要的制造与 批发商都欣然采用。因为如此一来，他们可以更符合成本效益地营销、采购和配送。那么最 终顾客得到什么好处?这意味着你不久就可以通过网络找到一个“和你的戴尔Latitu

42、de LM笔 记型电脑相容、价格最便宜，并且能在24小时收到的记忆晶片”。因为背后的企业流程被 简化了，位于前端的最终顾客因此受益。顾客会发现，从此和任何供应商做生意都变得更为 方便。有时你必须顾与的关系人，还包括与最终顾客在同一家公司工作、但位于不同部门、需求也 不同的人。依据顾客回应持续改善流程有时候，找出方便最终顾客的模式，是一连串尝试错误的过程。你可以由顾客调查开始，询 问他们要什么，尽量满足他们的需求。接下来你便需要耐心，等待成果和反应。在虚拟世界中，流程的改善可以是相当直接的。但如果在真实世界中进行这项工作持续 地改善流程，则不太科学。因为一单一的顾客意见表难以产生意义。有多少人曾

43、注意或使 用过旅馆和餐厅中的顾客意见表?此外，我们总是根据每个单一活动在追踪顾客，由此收集 而来的资讯一点也不精确。案例1：BC运输公司的即时班次与顾客资讯系统BC运输公司(BC Transit)是一个市政机构，负责提供温哥华和英属哥伦比亚两地的公车和渡 轮的运输服务。当他们在市区各地公布班次表后，很快地发现也应该利用提供一样的咨 询服务。为了节省成本，他们提供24小时的语音查询服务，但只有在尖峰时间才有专人 接听。1996年时，BC运输开设一个，并在上面公布班次表与行径路线，并增加许多资讯 ，包括地图、哪些公车提供残障人士服务、哪些路径的公车可载宠物、自行车等。顾客很高 兴多了这些额外的资讯

44、，但他们想要的更多。他们想知道要搭乘的公车或渡轮是否准时，还 希望透过和语音系统得知即时的班次时刻。因此，BC运输将即时班次资讯系统与顾 客资讯系统结合，现在，乘客可以得知公车是否会在他出门后15分钟到站。让整个流程全方位开放快递业是最佳例证。在过去，我们将货品送交快递，通常只能“相信”它确实会按时送达目 的地。如果这件货品非常重要，我们也只能替它投保或交给较有保障的、有合格证明的特快 专递单位。但当联邦快递开始让顾客追踪它的航空包裹时，这一切都改变了。案例1：联邦快递公开运送过程这是一个极为成功的差异化策略，让联邦快递得以延伸它的竞争优势。它是第一家在网络上 公开运送过程的快递公司。如此一来

45、，不但顾客可以自行上网查询货品的运送状况，公司也 可以很方便地主动搜集资讯提供给顾客。后来，联邦快递还鼓励它的顾客例如Lands E nd这类专门提供邮购目录的公司，也将寄送进度放在自己的上。所以，如果你订购了La nds End的某一项产品，并指定由联邦快递送货，你就可以回头再向Lands End查询货品是 否已送出、由谁签收等。此外，联邦快递现在还提供一个电子服务，让送件人通知收件 人货品已经在路上。五、关键点五：让消费者拥有愉快的消费经验与感受如果你希望顾客自始至终都能拥有美好的消费经验，以建立顾客的忠诚度，你必须要做的是 ：带给顾客一致、具有品牌保证的消费感受品牌不仅让顾客联想起产品，同时也会唤起一连串的感受。当顾客对产品与服务的体验愈深 刻，顾客的表现与反应也愈直接、愈是发自心。因此，许多公司已成功地将顾客的期望转 化为品牌印象，深植于顾客心中。