怎样赢在奥特莱斯

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1、怎样赢在奥特莱斯？2013年9月 房地产观察家近两年，在中国大地上关于奥特莱斯的产品遍地开花。多数奥特莱斯以特色商业小镇的名义，在中国多数城市的郊区进行疯狂扩张。基本上，在中国主要二三线城市，都有建成的或者待开发的奥特莱斯项目出现。据调查了解，目前全国在建的奥特莱斯多达上百个，但只有10%的能成功开业运营。短短十年间，全国以“奥特莱斯”命名的商场多达400家，超过全美国奥特莱斯门店最多时期的329家，招商和运营管理是其发展的核心难点。奥特莱斯有怎样的特性？一个企业需要具有怎样的核心竞争力才能做赢奥特莱斯类项目？今天，结合一些投行对国内外运营奥特莱斯类项目的上市公司的研究分析报告，跟大家分享其中

2、的经验和信息。经济减速，商品库存高企，让奥特莱斯具备了逆袭条件奥特莱斯作为一个舶来品，要想理解它的商业规律，需从其发起来源说起。美国作为奥特莱斯这类商业业态的最早发源地，其在美国的发展规律极具参考价值。从美国经验来看，在居民实际购买力增速放缓时期内，传统正价渠道商品压力较大，但逆周期折扣零售渠道往往能够通过准确的客户定位与营销手段来获得消费者的青睐。在美国较为繁荣的50、60年代，美国服饰零售市场的商品销售总额持续上升，品类也日益丰富，当需求出现下滑时，以传统百货和专业店为代表的服饰零售商积累了大量的库存。进入70年代，美国进入了去库存的经济周期，奥特莱斯类产品随着企业家的商业模式设计，应运而

3、生。近两年，随着中国经济增速放缓，以投资驱动的经济结构难以在短时间内转型，居民收入水平增速压力较大。同时国内货币超发一定程度上侵蚀了居民实际购买力，以上因素共同导致传统正价零售渠道进入“微增长”时代。中国经济的四点大环境催生了奥特莱斯市场的发展土壤。1、经济结构处于调整过程中，经济增长和收入水平增速放缓；2、消费者品牌意识提升，中国已成为全球占有率最大的奢侈品消费国；3、经济低迷背景下，正价奢侈品销售增速放缓，库存压力增大；4、国内服装企业库存高企急需奥特莱斯等渠道清库存。应该说，经济减速、购买力增速下降、零售商品生产厂商未能在经济变化前提前调整产能，巨大库存压力催生奥特莱斯市场蓬勃发展。折扣

4、店的核心竞争力在服饰零售市场，折扣百货业态生存与发展的核心优势在于定位于传统百货和专业店同一类型的顾客，而保持比后者低20%-60%的销售价格。凭借低价高周转的经营模式，折扣百货成功地向传统百货和专业店发起了挑战，奥特莱斯曾重塑了美国服饰零售渠道的业态格局。奥特莱斯的本质不是商业小镇，是特殊的商品销售渠道，重要的是地段选址和品牌渠道市场上形成的一种误区是，有了好的环境和建筑设计，奥特莱斯就成功了一大半。这样的观念误区是万万不能有的。如果优秀的建筑设计师还能解决长久以来的招商资源和运营管理经验难题，那么他们早就成为商业地产大亨了。对于打着奥特莱斯牌子来大幅圈城市郊区的土地，再通过卖商铺来兑现商业

5、利润的开发商来说，如果不能短期内有效招商并运营起来，那后果将是毁灭性的。与其他业态不同，奥特莱斯发展更加倚重供应商资源而不是地段优势，原有的经营积累对异地扩张有着重要的辅助。作为一种大批量采购的、车轮上的商业模式，奥特莱斯的经营本质与传统百货业不同。传统百货业作为城市中心核心地段的商业，主要受益于城市中心的自身人流，其中步行交通到达率是其重要的通勤模式。而奥特莱斯则不同。在研判这个产品上，市场对于传统商业项目内的商圈范围界定已经失效，因其定义的交通工具并不相同。当我们将1公里半径核心商圈的划定界限的时候，奥特莱斯的核心商圈半径范围应该更广。半个小时到一个小时的通勤时间，应该是奥特莱斯的核心商圈

6、辐射范围所在。范围在2060公里半径之内的城市经济圈，都是奥特莱斯重要的目标市场。当我们研究这个市场的时候，这些目标市场的品牌消费认知和习惯以及品牌消费族群，才是支撑产品大批量销售的根本。成功奥特莱斯的核心竞争力有以下四点。1、企业资金实力和规模化管理。规模效应，这个重要的经济学理论，在以销量和价格为核心竞争要素的行业里，有着核心的贡献度。奥特莱斯正是属于这个行业的典型商业模式的代表。来看一下美国奥特莱斯行业标杆Tanger公司的一组数据。公司的奥特莱斯中包含了2300多家店铺，聚集了约400个知名的高档国际品牌，每年吸引超过1.8亿的游客。拥有了这样的消费市场规模，使得其对于终端生产厂商的采

7、购谈判能力具备了大幅溢价条件。这些都是规模效应带来的商业价值。2、品牌渠道是王道。从奥特莱斯运营的品牌深度和广度两个角度来看，深度是一线品牌占比数量，广度是货源充足情况。买手资源和品牌通道是这个行业的核心竞争力。这两个因素也同样成为奥特莱斯商业模式的核心市场壁垒。当然折扣类商品供应链的规模和传递效率也是。3、周边区位经济辐射力及交通便利程度。这个因素在上文已经过论述。4、招商及运营管理决定中长期价值。若想实现奥特莱斯的规模化运作，就不能抱着一锤子买卖的心态来做运营。从中长期来看，奥特莱斯企业关键是否能建立良好的品牌形象，赢得供应商长久稳定的支持，在优化供应链中创造价值。当然，招商仅仅是品牌运营

8、能力的第一个环节，在引入品牌后，通过优化品牌组合、合理规划品牌门店布局、平衡国际品牌和本土品牌的关系等措施最大限度释放奥特莱斯的业态优势，不断提升销售坪效，创造开发商与租户互利共赢的格局。在品牌运营能力方面，国内企业才刚刚起步，掌握该核心竞争力者将占得先机。5、获取物业成本。在重大投资决策前，获取物业成本的竞争优势将在中长期得以体现。无论是租赁还是买地自建，奥特莱斯商业的价值在于中长期运营的租金收益和销售利润。两个成功的奥特莱斯的商业样本经过近十年的发展，在奥特莱斯的红海中，目前公认的业绩标兵算数上海青浦奥特莱斯和北京燕莎奥特莱斯。下面我们来看看关于这两个项目的一些经营数据，用以作为参考。1、

9、上海青浦奥特莱斯作为中国长三角最成功的奥特莱斯，上海青浦奥特莱斯的运营模式值得学习。我们先看一组数据：1）青浦奥特莱斯2006年开业，07年收回投资开始盈利，0709年净利润翻番，至约4000万；2）2010年销售收入15亿左右，年利润12亿；3）总建面11万平，初期规划2000个停车位，后生意火爆，当前日均停车40005000辆；4）初始投资5亿，后期资产快速增值，当前市值估值5060亿。5年之内，物业资产的价值翻了10倍，这样靓丽的业绩不得不使青浦奥特莱斯成为商业的典范。青浦奥莱的品牌布局情况：A 区拥有近40 个商铺，主要经营阿玛尼、宝姿等国际一线服饰品牌的商品。B 区主要经营Adida

10、s、Nike 等国际知名运动休闲品牌、国际二线品牌以及国内著名品牌；C 区为餐饮休闲娱乐区。 物业辐射范围：项目周边高速路网发达，紧临沪宁高速、沪青平公路及上海郊区环线。项目距离市中心约30KM，距离虹桥机场约25KM。在区位上具备了较大的区域辐射能力以及较强的区域消费潜力的支持。 相对而言，作为上海商业航母的百联奥特莱斯在奥莱业态起步较早，积累了多年的经营经验和懂得经营奥莱的强大团队，亦与供应商培育了良好的合作关系，便于取得有限的折扣商品及受欢迎的款式。2、北京燕莎奥特莱斯品牌：燕莎奥特莱斯已引进100 平方米以上的工厂直销店和品牌直销店143 家，国际一线品牌和知名品牌占60%以上。作为国

11、内首家奥特莱斯业态的实践者，无论从品牌影响力还是从辐射范围来看，都极具代表意义。并通过以C 馆为代表的不断提档升级进行动态调整。市场辐射范围：作为国内首家奥特莱斯业态的实践者，无论从品牌影响力还是从辐射范围来看，都极具代表意义：其是北京四环以内唯一的一个奥特莱斯，其目前的日均客流量达到了2万人次，周末则大约有20%30%的客户是来自河北、天津、山西的购物团；此外，在北上广深四大一线城市中，北京的人均私人用车保有量位居首位。 经营情况：燕莎在08年扭亏为盈后，在09、10 两年实现了收入翻番的良好转机，利润水平也有望以10年为起点步入与收入同比回归的高速成长轨道。燕莎奥莱作为这一业态的引进者无疑

12、占有了天时地利人和，10万平米以上的郊县外延有望在明年起航。 奥特莱斯的真正王者在哪？从上述两个国内成功案例可知，奥特莱斯的前身是老牌百货业运营商。数十年的品牌合作关系，保证了百货业运营商的核心模式。从整体来看，运营奥特莱斯是一个竞争壁垒相对较高的行业。这个行业最需要的是声望、信誉和管理经验。因此，对于一个行业新进入者来说，要想短期内掌握到如此多的资源的难度非常大。关键指标在于：1、拥有成规模数量的品牌供应商渠道；2、快速周转速度；3、基础客源数量；4、进货谈判的溢价能力；5、基础物业条件。上述五大核心资源和竞争力，是确保在奥特莱斯行业制胜的法宝。万达招商法则2013-09-14 房地产观察家

13、对于一个以制度、模式和规范为核心基因的企业，万达在扩张达到近百个商业项目的时候，其标准化的执行模板也成为其管控的基本法则。相信每个商业地产开发商在业态规划和招商管理上，都有自己的管理体系。当我们在制定自身的招商管控制度的时候，万达的招商制度不失为一个有效的参照模板。研读这个制度可知，万达对流程、时间节点、品牌配置和租金等招商基本管控指标的把控是较为科学合理的。作为一个将商业房地产开发进行模块化、工业化和流水线式复制的企业，万达的制度的确值得参照。具体而言体现在一下几点：1、招商执行时间节点和顺序的管控。万达在工程、招商和开街三大节点制定的科学的执行时间和执行顺序，反应出在实际招商和工程建设过程

14、中，不同类型工作需要的执行时间的基本规律。2、品牌业态的配置管控。万达对全国性和地方性品牌配置的配比数据并不是拍脑袋得出，而是通过时间摸索，与成百上千个品牌商反复洽谈得出的，这个数据也基本代表了不同业态品牌的全国拓张趋势。3、租金的管控。作为一个全业态的购物中心，每个万达广场的租金代表了一个地方的租金水准。租金标准及其增长方式是管理科学性和执行法则的一个重要体现。下面请看经济观察报的专题文章：万达招商法则导语：在人头攒动、声势浩大的年会背后，是万达商业地产的蓬勃发展。截至今年8月，万达已经在中国60多个城市开业75座万达广场。9月10日，上万名商家代表和75座已开业、40多座计划开业的万达广场

15、高管云集北京国家会议中心，参加在此举行的2013年第七届万达商业年会。此次年会新增加了“品牌与代理商合作洽谈会”，300多家国内外优质品牌设立展位，吸引了来自全国各地的600多家经销代理商前来洽谈，规模超过2000人，双方达成意向的比例达到90%以上。除此之外，万达广场品牌合作洽谈会现场签约的商户数量高达3757家，签约率达80%。在人头攒动、声势浩大的年会背后，是万达商业地产的蓬勃发展。万达集团董事长王健林在2013年上半年工作报告中称，全集团今年上半年实现收入745亿元，同比增长33%，其中商业地产公司实现收入567亿元，同比增长15%。租金收入实现37亿元，同比增长55.5%。截至今年8

16、月，万达已经在中国60多个城市开业75座万达广场，计划到今年底达到85个，明年底达到109个。“到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。”王健林称。万达在国家会议中心的展示牌显示，万达目前已储备国内外优质品牌5000余家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多个，次主力店品牌70余个，室内步行街品牌2000多个，其中国际品牌占比高达30%以上，首次进入当地及旗舰店品牌达50%以上。“我们整个万达广场都是满铺开业的，像其他商场出租率达到90%开业，对我们而言就是失败的，”万达内部人士向经济观察报表示。在今年剩下的3个多月中，万达还将

17、新开10座万达广场，在“快速扩张”的过程中，万达如何确保在不到两年的时间内，让商家全部入驻万达广场？“先租后建”在万达广场开工前，已经将至少一半的营业面积租出去，与主力店的“先租后建”合作方式，是万达“订单商业地产”模式的关键。沃尔玛成为万达广场“订单模式”的第一个合作伙伴，早在2001年便入驻万达开发的第一个商业地产项目长春购物广场。但万达是在与沃尔玛签署租赁协议之后，才开始进行实质开发。到2003年，万达广场的订单模式已经逐渐成熟，并且开始自建投资较小、吸客能力较强的星级影院。目前已经与沃尔玛、麦当劳、肯德基、国美等大型企业签订联合发展协议，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等，

18、然后共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，为租户量身定制商业地产项目。经济观察报记者获得的万达招商管理制度显示，“在交地125天内，招商中心与规划院便要完成主力店的定位及业态规划，”同时规定其他待定区域的业态及品牌定位，不得与自有品牌、紧密联发型的主力店品牌冲突。“百货、院线、大歌星KTV、大玩家是我们的联发业态，就是每个广场全都有的，再配一个超市、电器，可能还有餐饮、健身、教育，基本上会有七八个主力店，不会超过10个。”万达招商中心工作人员向经济观察报介绍，“一般面积在3000平方米以上的叫主力店，1500-3000平方米之间的叫次主力店，1500平方米以下的就是普通店，但也不

19、是绝对的。”目前，万达院线、大歌星KTV、万达百货三大联发业态品牌，已经全部是万达自有品牌。截至2013年上半年，万达已经拥有超过6000块电影屏幕、62家百货店、68家大歌星KTV。万达内部人士表示，万达没有超市业务，因此沃尔玛、家乐福、华联等大型超市品牌成为万达的紧密合作伙伴。家乐福北京和河北区域发展经理向本报记者介绍，家乐福从2008年开始与万达广场开始合作，在广场开工前，家乐福会与万达一起选址、参与规划。永辉超市副总裁罗雯霞透露，永辉超市目前已拥有16家万达广场店，今年还将新开3家，“主要开店区域为东北、华南和西南地区，店铺租约为15年，营业面积在8000-15000平方米区间。”“在

20、众多超市品牌中，我们会根据万达广场的自身定位和当地政府的要求，以及沃尔玛、家乐福、华联和永辉等自身的发展需要，各个品牌的报价，来综合考虑选择哪个品牌进驻。”上述万达招商人员称。“主力店差不多占到万达广场总营业面积的一半左右，一般万达广场的总面积是15万平方米，其中光万达百货就占到3万平方米左右，”万达内部人士向本报介绍。万达招商管理制度规定，在试营业日的230天前，万达招商中心便要完成主力店和次主力店的目标品牌落位，6个月前便要组织主力店进场对接会，对项目所有主力店房产条件、平面布置图进行移交。同时万达规定，“每个广场原则上引进3个快速时尚品牌”“次主力店主要就是指ZARA、HM、优衣库等时尚

21、服饰品牌，”上述万达招商人员介绍。加强体验性业态上述万达招商管理制度显示，其自持的室内步行街定位为时尚潮流，主要目标顾客群体为18-35岁的时尚人群，其中餐饮美食占到35-45%，服装服饰占到35-45%，生活精品占到15-25%，“原则上不引进经营单一品牌化妆品、药妆、皮鞋、内衣、手机、美容等品类商品。”“这样可以避免与万达百货的品牌冲突，比如万达百货有珠宝，在万达广场就不再招珠宝品牌。”万达内部人士介绍，万达百货主要为化妆品、皮鞋、珠宝等产品，与商家采用返点的合作模式，具体返点比例因品牌和产品的不同而有所区别。“餐饮业态在招商时，必须对项目所在城市进行调研，引进餐饮品牌的65%，必须为当地

22、排名前30位的餐饮品牌。”万达招商管理制度规定，室内步行街一层原则上不引进餐饮品牌，洋快餐品牌尽可能落在三层。“这样布局更合理，而且还可以为一楼和二楼的商家带来人流。”上述万达内部人士介绍。除此之外，万达招商管理制度还规定，除室内步行街的个别端头餐饮商铺外，单个品牌租赁面积不得超过600平方米，并且不得同时引进同类业态、同类菜品的竞争性品牌。“这都是过去的经验积累，以前我们有一个广场引进好几个火锅店，结果大家都活不好，”上述万达内部人士称，“所以现在严格规定，形成制度，因为万达广场扩张的这么快，员工这么多，不严格规定，下边执行的时候，不知会怎么变形。”正因此，万达广场也赢得了众多商家的信任和追

23、随。厦门苏喜餐饮有限公司总经理苏帆2011年在厦门湖里万达广场开了一家400多平方米的餐厅，纯利如今已经由2011年的20%增长到2012年的27%，因此她还计划进入龙岩和福清的万达广场。“我们去年下半年开了业态调整会议，继续加大体验业态在万达广场的占比，从原来占比不低于50%，现在调整到60%，”9月11日王健林在达沃斯论坛接受经济观察报采访时称，“这是万达广场今后发展的方向，进一步加大体验业态的调整，减少零售业态，特别是减少服饰业态。”王健林在今年上半年的工作报告中介绍，万达将今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场作为业态调整的试点，调整后万达广场二楼的客流比未调整前增加10%以上，销售额增

24、加8%。“今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。”王健林称。同时，王健林表示，要研发综合儿童业态，“尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。”万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高，万达商业管理公司今年三季度将完成前期工作，明年开业店全面推广。“平等租金”无论是像厦门苏喜这种当地餐饮品牌，还是太平鸟中国时尚服饰品牌，亦或是家乐福等国际巨头，在与万达广场的合作中，在租金问题上，好像并没有太多的话语权。“除了有半年的装修期免租外，万达广场并没有

25、其他租金减免措施，”苏帆称，“租金每2年上涨10%，租期5年。”在万达广场已经开了61家男装、51家女装店的太平鸟，也没有享受到租金减免的优惠，宁波太平鸟时尚服饰股份有限公司CEO欧利民向本报记者表示，“没听说过免租”。万达的主力店品牌合作伙伴家乐福、永辉超市也表示，没有免租。“除了装修期外，我们没有免租期，也没有装修补贴，”上述万达招商人员称，“少量快时尚的服饰等次主力店，因为装修成本很高，我们会通过其他方式有一些补贴，但是不会直接给予装修补贴。”人和商业对万达广场的一份研究报告显示，万达把全国城市划分为一线城市、省会城市和其他城市三等，每一等城市的租金多少，事先确定下来，“从而节约了谈判时

26、间，保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。”上述万达招商管理制度规定，在交地后的10个月内，项目发展部与招商中心便要完成租赁决策文件的编制，同时编写完成包括室内步行街铺位租金分解表、业态落位图在内的招商政策执行书。同时在开业的90天前，室内步行街商户便要将店铺装修设计方案上报至招商中心审批。对于次主力店，万达收取的租金每年环比递增3%，租期通常为5年。而主力店中百货、院线、KTV都是万达自有品牌，沃尔玛、家乐福等国外超市巨头的租金相对较低，“因为他们面积很大，聚客能力很强。”上述万达内部人士称，“因此我们近两年也加大与其他超市品牌的合作，尤其是华润和永辉。”国内超市品牌永辉和华联等近几年

27、大举开设万达广场店，“分享”了每年新增的20家左右万达广场。在快速扩张的过程中，万达的租金收入也保持着较高的增长。王健林在工作报告中称，2011年万达租金收入实现35亿元，同比增长77%；2012年实现52亿元，同比增长50.5%；今年上半年实现37亿元，同比增长55.5%。“2013年总目标是，资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。”王健林称，“在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。”养老项目：实现精准定位和营销2013-09-24 地产数据时代 一方面，国内养老产业面临诸多难题，另一方面，随着我国人口老龄化进程的加速，养老产业显示出

28、巨大的发展空间。对于破解上述“四大痛点”也并非无方可寻，台湾、日本等的经验为加快养老产业的成熟提供了路径。 “改变当前养老项目定位模糊的现状，需要事先做好市场调研。”李亚南举例说，北京和深圳的养老需求就不一样，北京本地有大量的老龄人口，加之北京的房产往往价值不菲，以房养老将有巨大的市场；而对于同为一线城市的深圳市场而言，由于深圳移民较多，养老市场更多的侧重团聚需求。只有做好了前期调研，才能做到精准定位。 目前多数养老项目的盈利都存在问题，解决这一难题的关键是做好前期规划。“如果没有计算好投入的节奏，前期投入过大往往入不敷出，前期投入过小则难以吸引首批客户，这需要经验的积累，与专业团队的策划。”

29、 做到了精准定位与盈利规划之后，营销难题也有望迎刃而解。李亚南表示，成熟的养老市场经验很有价值，“以台湾为例，老年照护的付费方式多种多样。比如，缴纳一笔较大金额的押金，就可以免去缴纳服务费用，因为这笔大额押金可以为运营商节省融资成本，从这一点来看，金融行业和养老产业的结合存在较大的空间。” 不过对于养老项目如何持续运营，李亚南表示目前确实没有明晰的思路，因为解决这一问题有赖于整体市场环境的成熟。“由于目前整体养老市场环境不够成熟，在人才培养，团队组织等方面依然停留在摸索阶段。” 正是看到目前大陆养老产业的现状，台湾恒安照护有意拓展大陆市场，并于去年正式在北京设立了分支机构。但恒安照护遇到的问题

30、是，其推行的以服务为核心的经营理念还难以落地。“近年来恒安照护接待的来自大陆的参观考察团体多达6000多人次，很多前来参观考察的官员和商人都对目前台湾的养老产业模式感兴趣，但当我们主动到大陆推广我们的产品时，依然找不到合适的落脚点，这可能与大陆商人赚快钱的心态有关。”胡世贤说。 中国社会科学院人口与劳动经济研究所副所长张车伟表示，目前购买力有限依然是国内养老产业发展的最大瓶颈之一，养老产业距离真正的朝阳产业还缺乏一定的基础。另一方面，目前国人的文化传统与西方社会的养老观念也有一定的出入，“多数中国的老人依然希望把房产作为遗产留给子孙后代，而不是作为养老的本金。” 不过随着中国人口老龄化的加剧，

31、现实可能会倒逼国人接受西方的养老理念。“未来80后夫妻赡养双方父母的压力很大，以往的中国式养老很可能遭遇很大挑战，在这样的背景下，养老产业发展的基础可能更加充分。”张车伟还指出，“目前国内养老产业还没有形成赚钱效应，据我了解，投资养老产业的商人收益都十分有限，这使得养老市场还有待进一步培育。”万达将研发综合儿童业态2013-09-21 地产数据时代 万达集团要求，2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态。万达的核心诉求不在于传统零售能占多少份额，而在于如何保证万达广场的人流量和整体租金收益。 在电子商务冲击传统零售的大背景下，中国最大的商业不动产开发商万达集

32、团对零售业态的信心似乎在加速消失。 在万达集团的2013年度上半年工作总结会上，王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。万达集团要求，2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。 零售向来是毛利与规模的平衡游戏，价格是核心。线上胜在便宜，线下赢在体验。在服装、消费电子、家电和图书等标准品上，电商对传统零售渠道的冲击已非常显著。但是，电商还难以将一杯热气腾腾、香气四溢的咖啡送到你的面前，也无法提供父母和孩子一起游戏的快乐与满

33、足。这或许才是王健林们的机会所在，也是其强调的“大零售”概念。 “万达广场定位中端，其零售业态受电商的冲击最大。万达必须从零售业态向体验式商业转型。”中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平认为，万达的核心诉求不在于传统零售能占多少份额，而在于如何保证万达广场的人流量和整体租金收益。 去零售化 今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士告诉记者，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。其他的服装品牌，进驻万达百货（专题阅读）。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。 据万达集团披露，在今年新开业的

34、大连高新和宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。 “万达按照流程化、标准化复制万达广场，一楼化妆品、二楼女装、三楼男装、四楼婴童或运动品牌、五楼及以上餐饮。但这种模式在市场走低和电商冲击的情况下已经陈旧不堪，转型体验式业态才能提升客流和业绩。”上述内部人士表示，万达集团在去年三季度就在内部提出这一想法，并积极实施。到目前，计划今年开业的万达广场在招商方面基本调整完毕，二楼不再有服装零售。 整体的思路是去零售化，向体验式商业转型。尽管服饰类零售业态的租金水平一直较高，但是线下的服饰零售业绩普遍下滑，无法持续贡献高租金。同时，服饰类零售对客流的吸引力已经大

35、幅下降。万达商业管理公司招商中心的人士称，万达广场中服饰类零售业态的占比将从之前的35%以上调整至20%以下。当然，这也并非一成不变。一二线城市的万达广场基本能调整，但三四线城市的万达广场则很难做到，“如果不招服饰类零售，铺面很难填满，会影响开业”。 在弱化服饰类业态之后，整个万达广场的零售业态占比也在缩小。之前的零售、餐饮、娱乐等业态“52：18：30”的黄金比例也被打破，呈现出三者均衡的形态。王健林曾说，“好的购物中心是吃出来的”。现在，几乎所有的购物中心都在加大餐饮和娱乐互动的比例。 但是，加大餐饮的比例的问题在于，租金上涨的空间将非常有限。“餐饮店的规模、客单价、翻台率基本是个稳定指标

36、，难有大幅增长的空间，能够承担的租金上涨也就非常有限。”王永平认为，在贡献租金上涨这一点上，服装零售业态的潜力更大。 关于租金问题，上述万达商业管理公司的内部人士称，目前万达首先要考虑的是如何优化整体结构。另外，调整后的业态中，一些生活精品店的租金水平并不比服饰零售店低。 王永平指出，万达广场转型面临的另外一个挑战是，目前体验式的商业品牌不多，业态还不够丰富，难以大规模招商。即使有一些品牌，也在发展初期，难以跟上万达的扩张速度和规模。 对此，万达方面透露，将研发综合儿童业态。“日本、韩国已经有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管有公司表态愿意与万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们

37、决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。”王健林在年中报告中布置，万达商管公司今年三季度完成前期工作，明年开业并全面推广。 截至2013年6月底，万达广场已经开业72个。万达商管公司在今年上半年实现租金收入36.7亿元。下半年，万达计划再新开13个万达广场。 万达百货进退 在万达广场整体“去零售化”的思路下，万达百货的业态布局也需要进行调整。按照万达集团的思路，在万达广场减少零售业态占比，特别是服饰类零售占比，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。 万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云表示，今后将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型

38、，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。具体思路是，尽量避免在家电、图书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。 万达百货的规模扩张极快。截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。万达百货是万达所有板块中做得最差的一个，今年上半年仅完成半年目标的91%。对此，万达方面解释称，一方面全国百货行业都非常困难，另一方面万达百货公司内部调整，原万达百货总经理丁遥在

39、今年离职。 事实上，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%2%，远低于行业平均的17%毛利率。 “万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示，万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。 接近万达集团的知情人士分析称，万达做百货，考虑的并非百货业务本身的盈利状况，而是因为万达百货在整个“万达模式”中占据了重要一环。首先，万达在拿地阶段会

40、对地方政府承诺，拿地后最多18个月就能开业。百货作为主力店，必须到位。既然合作伙伴无法跟上万达的扩张节奏，那么自己做就在情理之中，且开业时间可控。其次，万达广场的建设，其中大部分资金来源于商铺的销售，万达承诺的满租开业对商铺销售有很大的提升作用，商铺的售价和利润都高于住宅和写字楼。但是，以“金街”产品为主的散售商铺，在后期通常经营惨淡。散售后，没有统一的规划、招商和经营管理，业态零散。同时，万达自持的购物中心，各种业态丰富齐全，也挤压了金街的招商空间。第三，自营的万达百货，在未来提升购物中心整体的租金收益上有帮助。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。购物中心里，一般百货

41、等面积很大的主力店的租金较低，而辅助的中小店铺租金高。在场子养旺了之后，万达可以通过缩小百货的面积，而分割出更多的小店铺出租，以提高租金水平。如果不是自己的百货公司，则很难做到，因为通常主力店都是长期协议。 上述万达百货内部人士表示，尽管百货业务持续亏损，万达集团仍有意继续做大百货。今年曾与银泰百货谈过收购的可能。“做百货，品牌资源是最重要的，银泰有很多非常好的品牌资源。万达则有最大的渠道，到2013年底有80家店，2014年底有100家店。双方可以整合。”该人士透露，交易现在还没有敲定。 对万达集团而言，做大百货业务规模的另外一个好处是可以助力万达整体融资。万达百货本身可以用预收账款发信托贷款。2012年，金谷国际信托和华鑫国际信托相继为万达百货提供了9亿和5亿元的资金支持。此外，在万达百货作为主力店进驻的万达广场，在最短时间内实现“满租开业”之后，万达集团可以将未来租金收益作为抵押，获得经营性物业贷款，以迅速回笼和集合资金投入下一个综合体项目。 “只要万达广场继续扩张，万达百货也会随之扩张，继续做大。”上述接近万达集团的人士说，万达的百货业务属“项庄舞剑，意在沛公”。