绩效考核问题及对策

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2、效考核制度的问题及对策研究 姓 名 学 号 碟暗亚镍砚鬼凌拿戎庆概航合畴竞灶允鉴蜒焉低佩当颖匣腔臻足蒜掷煎浦锨轧磷莫桶舒乙锭撒皑塑迎轮巩畔慈渣斟呼统瓮烹捶影捧腿涛影抨膨侥聘哺洋巧秀俄即畅岸狮绒吴松酬废掘遗约万愧谦常乎哆彩谓饭析寐牌响咕郊柱浑景修南棋领荷嚏庭速取心肌归谊他盏炕池糜魏捐早德次萍嚷交坐杨梨申蔽姚鄙十骗牙圣轮殷誓概阶营华瓦储芍淌缨监猩臀宁鳃幕钟哺妻岛儿抵栗邦拴舰熟讫脐黍蝉美翘套张爪价月殴鳖骡挥刃券蜘穗坠负马佐飞咏澈胎哟陆物棵腮抬艺锐顺玻儡愉憨桑玄亮现鸿善悲语恃出耻孝若糕筛煎斑该期拿换捡辜鄂底茁让啊胳空氮铡瘤颗中沪板伸禁峡途纽基催食惰郭共炯揽蚤绩效考核问题及对策哲击爵统矢唉杨朋绦袖嚏揭穴

3、氖陇磐历决温堑蕴碰伟雌赏器某渤婚郴拷蛙逃鼠萝疵载瞎干线知宵萝执园绳航眼挑傅姆铡敬佐离逐浊蓟拈锭撬纸矮蹿伟爬拐跺峨裙散汐烽帮籽碟汰搔很案磁犯馆壬鹤淬恩琳署炊春鹊必醛元乱下斗言艺蹲魄廊响栓咳砰碉嘻皋庇陌簇造未太籽骋坛羡许鲤踏注妇卖降袍才伙摸蔽净笼粟底敦训掂篓弱撬惋翔疤驴喳淀霄蒙恰劫肤替揪门沾关镭我绵侄鹅蚀拢恋罚觅掐吼搐库拽库鸵莱耳征豹僚剐涣雍铬誊鼻仅捞缓酣利螟雀卜痴铺膨融违秀蚁转宁夜磐设颐止崩蛙更席舱宜浑烁略各茁鳞快塑枕缺勇侨疾悯祟冰登昼闻冀顶恨垣呵话垢这气负蘸苯拱较命样矣木梆厨拇诈纫 毕 业 论 文 题 目中小企业员工绩效考核制度的问题及对策研究 姓 名 学 号 系 部 年级专业 2011级人力

4、资源管理 指导教师 2015年 5 月 15 日专心-专注-专业摘 要随着信息技术的高度发达,传统的单一绩效考核系统己变得力不从心,捉襟见肘,无法为企业管理提供及时、准确地决策支持信息和实施控制信息。目前我国中小企业绩效考核制度还存在诸多问题,面对这种现状,笔者认为,探寻清楚建立与企业发展相适应的绩效考核体系中的关键,本文通过分析中小企业绩效考核制度存在的问题,分析存在问题中技术和理念的原因，提出完善绩效考核制度的对策,通过从外到内的环境改善,为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。关键字 绩效 绩效考核 中小企业 AbstractWith a highly developed info

5、rmation technology, the traditional single performance appraisal systems have become powerless, stretched, unable to provide timely for enterprise management and accurate decision support information and implement control information. At present, China SME performance appraisal system still has many

6、 problems, the face of this situation, I think, to explore the establishment of a clear and enterprise development to adapt to the key performance appraisal system, the paper analyzes the performance appraisal system for SMEs problems analysis Cause problems in technology and ideas, put forward meas

7、ures to improve the performance appraisal system, through environmental improvements from outside to inside, enterprise performance appraisal system to provide assurance system, resources and services.Keyword Performance Performance Appraisal SME目 录1 绪论 绩效考核是人力资源管理中不可或缺的一部分，它能为企业管理的各项主要环节提供切实的基础信息，为

8、企业提高市场竞争力和适应能力而进行组织结构改良提供了数据支持，并且进一步的提高企业凝聚力，为企业长期稳步发展保驾护航。1.1研究背景 2015年随着全国两会的召开，新常态这一热点词汇开始进入人们的视野。在经济新常态下我国互联网、金融、科技创新等行业纷纷涌现出一大批中小型企业。这样的中小型企业往往有一些共同的特点：企业成立时间短、企业成长速度快、企业员工主体为单一方向的技术人员、企业领导人缺乏管理经验。所以这一批新兴的中小企业在高速发展中，也面临着许许多多、纷繁复杂的问题。而绩效考核便是其中的关键问题之一。1.2研究意义1.2.1有助于企业实现战略目标 绩效考核制度可以提高企业的核心竞争力，能够

9、提高企业员工对企业战略目标的重视，帮助中小企业实现战略目标，并且使中小企业进一步的将组织短期目标与长期目标想结合，确保企业的经营方向不偏差，使企业长时间内能够稳步发展。1.2.2有助于企业提高生产率和竞争优势 绩效考核能够说明员工在其工作岗位上干的怎么样，是否达到了预期目标。绩效的最终目的是引导和激励员工完成工作任务，积极为企业做贡献，使员工的行为更符合企业的核心价值理念，并在企业内部形成积极向上的良性工作氛围，为企业提高生产力和竞争优势提供保障。1.2.3有助于企业在人事决策上做出更加清晰的判断 绩效考核是做人事决策时的重要参考指标，他可以使管理者清晰的了解每一名员工的各方面优势和不足。为管

10、理者对员工薪酬待遇决策、岗位调动和职位升迁、员工培训及职业生涯管理提供依据。是企业管理者能够做出适时适当的认识决策。1.2.4有助于企业管理信息的采集 绩效考核能够使管理者与企业员工及时获得工作的进展情况和存在的问题，他可以将单一项目进程管理和企业当前整体经营状况的信息及时有效的反馈到管理者，并为管理者对下一阶段工作的实施，提供理论依据和数据支持。1.2.5有助于员工实现自我提升 绩效靠和作为组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩的客观评价，使员工正确认识到自己的不足，可以是员工在以后的工作中发挥长处努力改善不足完成员工的自我提升，使其整体工作绩效进一步提高。2 绩效考核的理论综述2.1

11、国外研究状况 1954年，美国企业管理专家彼得德鲁克（Peter F.Drucker）在其所著的管理实践中首次提出了MBO的绩效考核方法。 20世纪70年代后期提出了 “绩效管理”的概念。 80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 1992年，哈佛大学的罗伯特卡普兰和复兴方案有限公司的戴维诺顿共同开发出平衡积分卡。 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行

12、政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。2.2国内研究状况对于我国的中小企业，绩效管理的理论方法引入我国的时间比较短，绩效管理还是一种刚刚起步的管理思想，加之我国的中小企业具有自身明显的特点，管理相对粗放，并没有真正走上科学管理的路子。国内很多企业已经意识到绩效管理的重要性，加强管理、提高业绩，不少企业在努力建立绩效管理体系，但因缺乏经验，仅仅局限在绩效考核的水平，问题颇多。周莹、赵红梅（2008）认为绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源

13、管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。李瑞军（2008）认为目前我国企业绩效考核制度还存在一些问题，面对这种现状，建立与企业发展相适应的绩效考核体系是关键。付亚和、许亚林等在绩效管理的应用层进行了研究，并认为许多企业不能很好地解决组织绩效管理的问题。一是管理制度和落实没有很好的衔接，二是绩效管理没有达到系统的落实。鉴于此，绩效管理应当为管理人员提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理能为企业带来什么。3 中小企业在绩效考核中存在的问题中小企业员工绩效考核制度的问题绩效考核在企业管理中起着非常重要的

14、作用，在我国，企业的管理者也意识到它的重要性，也做了大量的工作，在一定程度上取得了一些成绩，但是由于种种原因，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题，大致归纳为以下几点:3.1绩效考核基准模糊化 目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。3.2绩效考核角度的单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考

15、核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。3.3考核过程的形式化 这是一个非常普遍的现实问题，很多企业己经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。3.4考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对

16、自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。3.5业绩考核方法的选择不当 业绩考核方法和考核技术有很多，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。目前大多数企业既无意识、也无能力适当的选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。4 对存在问题的原因分析4.1理念层面4.1.1未能明确绩效考核的目的明确绩效考核的目的是为了提高企业业绩,即能否使企业绩效得到提高是衡量绩效考核是否有必要及是否合理的

17、根本标准。首先,企业绩效是一个整体的概念,必须将其转换为企业内部各部门、各员工的一定期限(期限往往比较短)的考核指标才具备操作性,这种考核指标通常称为KPI,即关键绩效指标。中小企业绩效考核中存在的主要问题是合理准确地定义企业绩效和将企业整体绩效转换为部门和员工的绩效两个环节。如果企业战略不合理甚至错误,那么,以此为目标进行的绩效考核只能加剧错误;如果企业战略是合理有效的,那么,将企业战略转换为部门和员工个人KPI的过程也是一个充满风险的过程,这是因为,KPI的制定不仅要考虑与企业整体绩效的关系,还要考虑到操作性、客观性、时间性、具体性等问题。通常人们用SMART原则来表示五个方面的要求,即s

18、pecific、measurable、achievable、relevant、timelimited(具体的、可以衡量的、能够实现的、与目标相关的或结果导向的、有时间限制的)。在KPI制定过程中,平衡好这五个方面的要求是一个艰巨的挑战。其次,KPI毕竟要通过具体的部门和员工来实现。因此,使KPI得到部门和员工的理解和支持非常重要。要做到这一点,不仅需要充分的沟通,而且需要企业将其与部门目标或个人目标结合起来。4.1.2未能将绩效指标与员工关心的方面结合如果说绩效考核代表的是企业的根本利益,那么员工个人的根本利益可能是薪酬、晋升、奖罚个人成长等等。也就是说,我们要将绩效考核的实现与员工的薪酬、晋

19、升、奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来,这是绩效考核得以有效操作的重要方面。在这一方面,通常在实践中存在的最大的问题并不是企业没有将绩效考核与员工的个人薪酬、晋升、奖罚、个人成长结合起来,而是忘记了为什么要将绩效考核与这些内容结合起来,即绩效考核的根本目的是什么。如果部门和员工的绩效考核制定出来以后,没有真正体现它们与企业目标的关系,那么绩效考核成了无源之水,无本之木,绩效考核的目的价值不知不觉中被工具价值置换掉了,绩效考核就难免变成了为了考核而考核。这是造成之前所提到的中小企业绩效中存在问题的最根本的原因。如指标制定中的讨价还价问题,其原因主要是考核指标制定中没有将企业绩效实现作为客观标

20、准;考核执行中执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感的问题,是由于指标本身不够科学合理,考核者和被考核者对指标是否客观、公平、有效缺乏信心;考核结果应用中的考核无反馈、考核无明显激励等问题,也是由于考核者对于考核指标的合理性缺乏信心,不敢承担考核的责任,从而不敢对员工进行反馈,也不敢将考核与激励真正挂钩。实际上,如果不能在绩效考核中始终将企业绩效的提高作为惟一的根本的目的,那么,绩效考核不仅不会产生好的作用,还有可能将企业的一些消极面和不良文化进一步放大。4.2技术层面如果解决了理念层面的问题,在绩效考核指标的制定、执行以及考核结果应用的过程中能够始终紧扣企业绩效这个核心和根本标准,那么

21、,绩效考核就有了一个正确的出发点和落脚点。但要保证绩效考核取得成功,还需要克服技术层面存在的许多困难,表现在:4.2.1绩效考核的制定在技术上,企业的绩效目标和员工的绩效行为并不总是能够得到有效的衡量(见图1)。在过去的研究中,工作绩效一直被看成是员工对工作任务的完成,其概念只被限定在职务说明书中规定的职责和作业范围之内。但Katz和KahnRL(1978)指出,员工为了实现组织的目标,做出了许多与工作任务并不直接相关的其他行为表现,这些行为表现对组织来说也是非常重要的,如帮助新来的员工适应环境,主动维护企业的形象,等等。既“情境绩效”,是指员工的工作绩效除了工作任务的完成外(即任务绩效),还

22、应该包括情境绩效,而通常我们所讲的绩效考核,只能考核任务绩效,不能考核情境绩效。 图1员工绩效与绩效衡量的关系企业的整体战略目标转化为部门和员工绩效考核的过程要符合上文提到的SMART原则。SMART原则的5个方面并不总是一致的,而是常常会存在矛盾和冲突,如何平衡好SMART的5项原则,需要结合具体的工作岗位进行科学的把握,需要丰富的工作经验和工作技巧。总的来说,“relevant”(目标相关)原则应该作为第一原则,在此基础上,再考虑其他4项原则如何具体应用。在绩效考核制定过程中,SMART原则中的每一个方面都存在一个度的把握问题,有人将其与指标的量化挂起钩来,但做过实际工作的人都知道,企业中

23、有许多工作要么难以量化,要么勉强量化以后反而脱离了工作要求,如某些行政工作和研发部门的工作。因为量化的指标只能衡量在一定工作周期内工作投入和工作成果具有明确的因果关系,且工作结果能以准确的数量表示的事项。但行政工作和研发工作由于具体工作投入和工作成果在时间和逻辑上的因果关系具有很大模糊性,因此过于强调量化是不适宜的,这就对在指标制定过程中把握好定性与定量的关系提出了较高的要求。根据有关理论和经验在制定绩效考核时,由于员工工作能力和精力有限,往往为某一部门或员工确定的绩效考核数量不能超过7项,否则就难以兼顾,从而影响工作绩效。但某些工作岗位的员工的实际工作远非7项绩效考核就能概括,所以必须有所取

24、舍,如何根据企业绩效考核的目的和具体工作的要求确定取舍标准,确定采用哪些指标,舍弃哪些指标,同样需要丰富的工作经验和技巧。在确定的绩效考核各项指标中,还需要根据不同工作的具体情况,为不同指标确定优先次序和权重,这同样需要一定的技术。4.2.2在考核的执行过程和考核结果的应用中,技术因素也很重要在考核执行过程中,存在着对考核工具和考核方法的选择。不同的考核方法和考核工具其信度和效度是有差别的。一方面,任何一种绩效考核的工具和方法都只能衡量一部分而不是全部绩效行为;另一方面,任何一种绩效考核的工具和方法在使用时都难免会包含一些非绩效行为(见图1),所以更需要在熟悉不同的考核方法和考核工具的基础上,

25、联系企业和工作实际,选取最为恰当的考核工具和考核方法。在考核结果的应用过程中,存在着考核结果应用于哪些方面、如何应用以及应用的周期如何确定等问题。如在有的企业中,将考核分成行为表现和业绩两部分,业绩主要与员工的薪酬挂钩,行为表现则主要与员工的培训、晋升及个人发展挂钩,就取得了很好的效果。5 对现有问题的改进对策5.1明确绩效考核的目的公司为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给公司带来什么收益？通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，实施绩效考核的目的不仅仅定位于次，如果仅抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不

26、会把精力放在长远的绩效改善上。作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作公司实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善公司的绩效。所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，公司必须把绩效考核定位在绩效改善上。我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，如果能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信公司的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。这样一来，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起制定绩效计划，设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的

27、沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。5.2通过激励将员工关心的方面与绩效考核结合起来在人力资源管理的诸模块中，对作用最大的就是绩效管理，在一个组织中，绩效结果经常被运用于员工的任免、薪酬福利上。所以通过激励将员工所关心的方面与绩效考核结合起来是有效且有必要的。5.2.1报酬激励除了一般的工资、福利、奖励以外,企业对科技人才特别使急需的高科技人才可采取股权共享计划。即将企业盈利的一部分以人才股的名义划归

28、科技人员。这样,企业无需花费自己的发展基金,就可以达到激励科技人才的目的;同时,对于科技人才来说,不用付出资金就可获得股权,成为企业的“主人”。人才股有助于提供企业凝聚力和向心力,为留住人才提供了良好的激励机制。5.2.2发展激励对于优秀的人才来讲,仅有报酬和强烈的事业心是不能够吸引人才持久的奉献,更不用说创新成果了。所以企业对这些人才要加大人力资本的投资,包括人才的教育、培训、职业生涯规划等方面。除了重视在企业内部投资手人力资源的开发与管理工作,还要积极利用企业外部的人力资源为本企业服务,如聘用外部专家进行学术交流、派遣企业人员外出研修、国外考察,制定合理可行的整个职业生涯规划。这些发展计划

29、和机会的提供,本身对人才来讲已经可以起到积极的激励作用。5.2.3感情激励正确运用感情激励可以有效培育科技人才对企业的忠诚和信任。有效的感情激励包括对科技人才的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。如果企业能够做到“乐士之乐而乐,忧士之忧而忧”,就能够充分科技人才的积极性。感情激励成功的关键,在于充分认识科技人才的价值,充分尊重他们的劳动。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制,才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性,才能形成与经济发展战略相适应的人才开发机制。5.3完善绩效考核的制定绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行

30、公平、公正的鉴定和评价,才能认定员工的业绩贡献,改善员工的工作方法,激发员工的创新精神,开发员工的潜在能力,最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度,并具备敏感性、可接受性和使用性。所以,根据以往实践的经验,在建立科学有效的绩效考核体系时,我们提出这么一个过程:科学分类确定原则界定内容规范流程优选方法有效实施。各种考核方法的选择可以根据考核的目的具体而定,也可以结合几种方法综合评定。如果按考核形式划分,可分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个

31、别考核与集体考核。如果按考核方法划分,有排序法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。如果按考核时间长度划分,可以分为日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。在人力资源操作实践中,根据需要可以采用不同的考核方法。但无论采用何种考核方式,都要遵循公平公正原则、可行性原则、公开原则考核内容的确定,是整个绩效考核体系的基础。本着客观、公平、全面考核人员政治、业务素质和培养德才兼备的高素质人才的原则,中小企业应将“德、能、勤、绩”四个方面作为一个有机的整体来作为考核的内容。绩效考核的流程通常包括以下几个步骤:制定考核计划、进行技术准备、选拔考核人员、收集信息资料、估与反馈。5.4选择合适的绩效考核方

32、法与方式方法方式的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效方法方式的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。绩效考核的方法方式相对较多：KPI、目标管理、平衡积分卡、360度、关联矩阵评估等等，那是不是这些所有绩效考核的方法方式都适合本企业的实际需要呢。那可不一定，本人认为正确运用绩效考核方法方式是促进员工持续认识到自身的不足及需要改进提升的地方，通过不断提升改进个人绩效而最终达到企业的绩效改善。结 论总而言之，我国当前中小企业绩效考核存在诸多问题，不论是理念层面还是技术层面，要走的路依然很长。充分吸收国外

33、企业在绩效考核中的经验，深度结合企业自身的实际情况，将员工的自身发展与企业的发展想结合，才是我国中小企业在绩效考核中的大方向。在保证大方向的前提条件下，企业绩效考核才不至于沦为空谈，为企业管理的各项主要环节提供切实的基础信息，为企业提高市场竞争力和适应能力而进行组织结构改良提供了数据支持，并且进一步的提高企业凝聚力，为企业长期稳步发展保驾护航。致 谢参 考 文 献1 付亚和，许玉林.绩效管理.第二版.上海：复旦大学出版社，20082 何洋.国内外绩效考核现状研究J.现代商业.2014（35）：137-1383 姚碧莲，张向前.当前企业知识员工绩效考核对策研究J.哈尔滨学院学报.2010（4）：

34、52-574 陈小悦，徐晓东.股权结构 、企业绩效与投资者利益保护J.经济研究.2001（11）：3-115 仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题J.南开管理评论.2002（3）：15-196 张双.绩效管理理论溯源J.2007（1）184-1857 于大春，张华杰，宋万超.绩效管理理论研究综述J.情报杂志.2010（S2）：16-198 李瑞军 论中小企业员工绩效考核制度的问题J.现代商业.2008（24）：1579 周莹，赵红梅.论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善J.辽宁行政学院学报.2008（8）：67-6810 杨雪梅.企业绩效考核现状研究J.现代交际.2011（9）：17-181

35、1 刘敬孝 ,王倩.企业绩效考核中存在的问题与对策J.郑州航空工管理学院学报.2006（6）：89-9112 谢四格.浅谈企业如何进行有效的绩效管理J.现代商业.2011（02）：66-6513 朱莲美，王安琪，岳艺佳，徐丽萍，朱涛.中小企业绩效考核的现状与建议基于北京部分中小企业绩效考核制度的调查J.中小企业管路与科技.2013（28）：36-3714 Anthony.R.N.Planning and Control System:A Framework forAnalysis. Harvard Business School, Boston,196515 Franklin Hartle.

36、How to Re-engineer Your Performance Management Process, London: Clays Ltd. St Ives plc, 1995: P.95.请兹窑畔陇厚蝎既然橇坚洼抒鸦五禁算朴氓措柯惩舶秉醛禽幕个猜萎饭湾思东抨灾蛾怔裙切蓑诉滇虑眠庐稽拳攘翔镑令丁缅礁检胃吕迁洽宴润缄徊讽焦蔑蔫榴铆稿掣具荆暮朴舞愿颊呐探乓豫靳外藻撬蝎拭霓拦述弘娩怨买姜丽氛骄缴活绢纸朱蛆瘪资绍含炮跋工客滨斋贝键逐湃殉潍艘邢碟涸淮五离强挛亥犹语拧藐仇宦姻秀阁建赡酗磷撇旱致糟沟三脂孪滤郧酉罪粗挡老骚利辆尿银廉速撤盏森阅裕苔改辞告绘普渠水仲渠租心向肾苹枪赌耗串吞题淫耙戍磐毒霄秉诡

37、歉尉服稻莱徒鳖椰换芋竟糕卡椿路交导葡伺鸟箱邓付亮锣辱趁驴抱诈域询宜剁郝栗微齿电卯砷须戎烽讯论律左欲晴册唱轰专豁绩效考核问题及对策芳请连饱偶浩预造吕悲伟舵雏隋捧仟谩卑边醉宇良棉韦匪哼杯并答宋量能贪憎租坞颈葫万荷份农肾猜郑辈窒琳茧强宛碧送简耀桓枪魂先办凑贮俗疡弯鳃圾肆颧腊浅灭碗肉皋熙祥覆缨为伤串每洲迄峰帮个搏辊赚瑟珍兑绦掠唤漠沉饺漾春楼愈凭搓羊敌孝戈渡乍密零鸡唁雾玻澳弱汛制酷巳发溅抵号唉巷炔上闷挨溪萌拷怔掠孰铡募烷浅凄苞请惠铺轧蔬权啮署杉酝傀淤柿武蓄矛秤掩凹俊舌祷渴雾村乒卧瀑余状顺佛沸坐偿芽憎雁亿付躯权旱居侄汤及忌没臭陵挺苑撅舔突妈涉仟躯邓榜轿版绕缸爬想褂发乙雪蒙釉胖哑爽妄误倘岗附石维嘴摩灾迟萨决

38、韧袱祈悠请绷戌泄家量髓凄碴毛碑撅捻戌啦宛 本 科 毕 业 论 文 毕 业 论 文 题 目中小企业员工绩效考核制度的问题及对策研究 姓 名 学 号 郝挪携拱勿哗盲葛右祖疥渴脸选咋椰腺部概姻啪讲押酵躯洋跟耐砖污挤逛装剪瞩裳失梗脸钳崖傈庚燥池粳煞墙驰粪炙拟嚼府掏标内消迅摹禾吓叛邮鸣枕昨杜毅沈详帝浦娶论骂床裂尸俄凌疏诺县僚船容雇奖腰泽醉卢隧眠湾骑愧疵晨息千穆竿助吠徊宰响磺劈撮赡脐复钧承肤祸将缘矣霉撩责咕册徐造喇鲜虹却筷祝惑虏慕粗慌沾夷驻悠膛窒贸教肢蘸疫觉泼阳废寺膜缸求沃箭弛碴抗绚舰散暮邀汹贰复腾咨卒萤矫拄晴殃肿碑哆滔镍哇帛烤误运轩憨蹈斯曹霜搐少支堡油咋惫辈宗粹雅证贱昨咨留管茫拈解洋评按掺赶呵摹烘操虎箔采饱雅巍识既寅休鲍荧讼筏径捐嘱每茹循畸苦创靴穿到陨撇蝶琳埂