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1、精选优质文档-倾情为你奉上做主计划的时候没有充分考虑产能的约束影响制造业库存有哪些关键性的因素？这些因素之间的相互关系是什么？一、 仓库仓库管理是库存管理的基石，是基础。做企业的最终目标是为了盈利，而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。如果说5S是改善的基础，那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。仓库储存的货物就是企业的资产，仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。仓库管理如果混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。混乱仓库的现场，必然会导致库存
2、数据的不准确。错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。图片来源网络仓库管理五个要点：1. 人员管理：有明确的组织结构和岗位职责，建立考核和培训机制，特殊工作岗位需要有上岗证，比如叉车驾驶。2. 仓库设备管理：做好日常管理和定期维护。3. 仓库管理信息系统：信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。4. 仓库流程：所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。如果有，则进行相关流程的优化。5. 仓库环境和布局：5S是基础中的基础，合理的布局保证了仓库运营的效率。只有做好了最基础的仓库管理，保证了系统中的库存数据和实
3、物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。二、 销售销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面，其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。1. 波动性关于需求波动的影响，最著名的就是牛鞭效应了。需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中最主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。如果要消除牛鞭效应，最好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。事实上，终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。在宝洁（Proct
4、er & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目中，工作人员发现在同一个地区，婴儿数量较为稳定的前提下，尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。从消费者到原料供应商，层层渠道流转下来，这个偏差就被放大了。我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到，需求波动的振幅，是随着牛鞭的甩动，从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的，鞭子的长度越长，会造成的波动越大。如果可以把牛鞭的长度缩短，就能够有效地缓解需求波动。那就是说，我们要尽量把流通渠道之间的距离拉近，这个距离不是彼此之间物理上距离，而是供应链环节之间的距离。对于供应一方来讲，
5、最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长，可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供应商必须根据预测来进行备货，否则根本做不到按照交期出货。消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素相互叠加影响，造成了需求的波动性，也最终影响了企业的库存。2. 不确定性企业有时候需要对于市场行情进行判断，预测未来市场需求的走势，抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候，我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信
6、技术的发展方向上，出现了预测的失误。移动交换机设备机房，一个个柜子里的就是移动通讯设备（图片来源网络）我们现在使用的基本都是4G网络了，在2000年的时候，国内还在普及2G网络。与此同时，在国际上对于第三代移动通信（3G）的技术标准也在进行一场争论。由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一，造成了全球漫游的困难，比如在中国可以用的手机，到了日本就不能用了。国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终，中国选择了TD-SCDMA标准。可是在国家标准出台以前，我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准，并且从欧洲进口了几批通讯设备，准备
7、在竞争对手之前占领市场。但是，随着国家标准的最终尘埃落定，我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后，最后不得不低价处理掉了，公司账面上白白的损失了一大笔钱。三、 计划计划是库存管理的核心，库存是计划执行的结果。在主计划中，至少包含了以下这些元素：1. 时间维度：以天或者周为单位。2. 需求预测：未来一段时间内的客户总需求的预估。3. 客户订单：客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。4. 生产计划：每天或者每周计划生产的产品。5. 原料供应：有充足的原料来保障生产计划的执行。6. 生产能力：机器设备人力资源，这些都可以理解为产能。如果
8、主计划没有充分地考虑以上的这些因素，就会导致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。制造业工厂在履行订单，进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈，这些约束条件极其考验主计划的调教能力。我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件，制定出生产计划肯定是无法实现的。有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单，销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。为了完成这些超越产能的任务，在制定生产计划的时候，往往会做出一些不切实际的安排。由于生产过程的瓶颈约束，使得正常生产计划被扰乱，哪家客户要货催的急，就生产哪家的产品。最终的结果就是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主计划的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。专心-专注-专业
做主计划的时候没有充分考虑产能的约束
