路劲基建集团工程管理手册

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1、工程管理办法文件编号 :文件版本：编制日期： 2007 年 12 月 21 日目录第一章 总则1.1 目的1.2 依据1.3 适用范围第二章 职责与权限2.1运营总监（ COO）2.2 总经理2.3 工程部2.4 成本合约部2.5 设计部2.6 开发部2.7 工程管理审批权限第三章 工程管理3.1 项目管理控制计划3.3 总经理工地现场协调会3.4 工程部周例会3.5 专题会议3.6 与施工单位沟通3.7 往来函件3.8 图纸3.9 工程日记3.10 工程月报3.11 工程竣工总结第四章 监理单位的管理4.1 监理人员4.2 监理实施细则4.3 监理例会4.4 监理月报4.5 监理发文4.6

2、监理档案资料第五章 施工准备5.1 场地接收及临时设施建设5.2 开工条件5.3 施工图纸会审5.5 测量控制5.6 甲方授权代表第六章 安全生产与文明施工管理6.1 安全管理原则规定6.2 主要管理措施及要求6.3 重点检查事项第七章 工程质量管理7.1 质量管理原则7.2 材料质量管理7.3 分部、分项、单位工程的质量管理7.4 关键部位和工序施工质量的检查7.5 成品保护7.6 质量事故处理第八章 工程进度计划管理8.1 工程进度计划的组成与编制8.2 设置单项工程施工计划的控制点8.3 工程施工进度计划的落实与检查8.4 赶工措施8.5 工程施工进度计划延期的审批8.6 延期完工第九章

3、 工程施工阶段成本管理9.1 工程施工阶段成本管理的内容9.2 工程施工阶段成本管理相关要求9.3 工程施工阶段成本管理的重点 第十章 工程合同管理10.1 工程合同管理的内容10.2 主要工作及管理要求第十一章 甲方直接分包的工程管理11.1 总分包管理和配合11.2 安全管理11.3 进度管理11.4 质量管理11.5 成本管理11.6 资料管理11.7 完工验收第十二章 甲供材料设备的管理12.1 甲供材设备的范围12.2 甲供材料设备合同管理第十三章 工程竣工验收与移交13.1 验收组织及要求13.2 验收程序13.3 验收依据13.4 检查对比13.5 专项验收13.6 初验13.7

4、 内部验收13.8 竣工验收13.9 完工验收13.10 物业验收和工程移交13.11 施工单位撤场13.12 工程保修第十四章 项目档案14.1 项目档案管理要求14.2 项目档案包括的内容14.3 项目影像资料采集规定第十五章 奖惩规定15.1 处罚15.2 严重行为过失的处理15.3 奖励第十六章 附则附件1 ：开工证附件2：业务联系单附件3 ：设计变更通知单附件 4：工程日 志附件 5：甲方代表授权书附件 6：甘特图、网络图附件 7：变更、签证、索赔费用确认书附件8 ：设计变更台帐附件9 ：工程变更台帐附件10 ：现场变更台帐附件 11 ：工程进度款批准书附件12 ：结算通知单 附件1

5、3：工程结算申请表 附件 14 ：完工证明书 附件 15 ：保修终结书第1章 总则1.1 目的为规范集团公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和 工作流程，提高工程质量、进度、安全等方面的管理水平，获得最佳投资效益，特制定本 办法。1.2 依据本办法依据公司集团运营管理规定等相关管理制度编制。1.3 适用范围本办法适用于路劲地产集团总部及所属公司建设项目的工程管理业务。 本办法与集团公司其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。COO 在执行本办法的过程中，可结合项目的实际情况，制订相应的实施细则，完善 工程施工管理工作。本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法

6、规有矛盾之处，应以国家规范、标准或 地方规定为准。第2 章 职责与权限2.1 运营总监（ COO ）负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。 负责审批总经理上报的有关工程管理方面的报告。 负责审批向政府管理部门上报的重要文件。负责审批以下工程管理事项：- 10-30 万元（含 30 万）工程变更， 30 万的工程变更需要与主管董事双签审批；- 5-10 天（含 10 天）工期延长， 10 天的工期延长需要与主管董事双签审批；- 10-30 万（含 30 万）工程索赔， 30 万的工程索赔需要与主管董事双签审批。COO 可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予总经理，但应得到主管

7、董事的 同意。2.2 总经理城市公司总经理是工程管理的总负责人。主要负责以下事项：负责落实、 完善政府对项目建设的各项批准手续， 确保项目的建设符合政府相应的 管理规定。负责审核向政府管理部门上报的重要文件，报 COO 批准 /备案。 负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工。负责审批工程建设过程中以下事项： -项目质量、进度、安全管理目标及实施方案；- 监理大纲及实施细则；- 施工组织设计（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划） ；- 签发开工通知 /停工通知 /复工通知/完工证明/保修终结书；- 支付工程款 / 材料设备款等；-10万元的工程变更、设计变更；-5天的工期延长；-

8、10 万元工程索赔。负责处理工程建设过程中重大的合同纠纷。负责组织项目的专项验收及总体竣工验收工作，并签批有关验收文件 负责项目的维保实施。总经理可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予工程部负责人（ VO 及付款除 外），但应得到 COO 的批准。2.3 工程部2.3.1 工程部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作，主要负责以下事项：负责编制项目工程建设的计划。负责办理开工证 （附件 1）。 负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。 负责管理监理单位。负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。 负责组织施工图纸会审，

9、配合设计部门完善施工图设计。负责管理工程合同。负责永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。 负责各阶段验收工作：- 组织内部验收工作；- 组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、 隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过） 、项目竣工备 案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。记录项目工程日 志，记录工程实施过程中的相关事宜编制项目工程月报 工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。2.3.2 项目工程部工程部可下设项目工程部，或由工程部兼任项目工程部的职能。项目工程部在 权限范围内具体

10、负责施工现场的各项管理工作，主要负责以下事项： 负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。 负责管理监理单位。负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。负责管理工程合同。负责各阶段验收工作：-组织内部验收工作；-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、 隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过） 、项目竣工 备案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。记录项目工程日志 ，记录工程实施过程中的相关事宜。编制项目工程月报 。 工程管理过程资料的保管、存档和

11、竣工资料的存档、移交。2.4 成本合约部成本合约部主要负责以下事项：负责按批准的招标计划选定施工安装承包单位、材料设备厂商负责审核工程付款。负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额。负责处理工程索赔费用额。2.5设计部设计部主要负责以下事项：负责检查施工图纸。负责设计图纸交底。负责处理设计变更。配合市政报装及验收手续。定期到工地检查设计的落实。参加工程阶段验收、竣工验收。2.6开发部开发部主要负责以下事项：负责办理开工规划验线、竣工规划验收手续。负责办理人防、交通、园林、环保等专项申报和验收手续。2.7工程管理审批权内容工程部成本合约部总经理运营总监C00运营总监COO+执行董事编制

12、质量、进度、安全管理实编制、实施-审批备案施方案项目施工组织设计审核、修正-审批备案项目监理大纲审核、修正-审批备案甲方代表授权书办理-签发备案项目幵工/停工/复工通知办理-签发备案进度计划目标办理-审批备案工程进度款办理审核审批备案工程变更配合办理30万工程延长配合办理10天工程索赔配合办理30万专项工程竣工验收（市政、园林景办理-审批备案观）项目总体竣工验收办理-审批备案资料移交配合入住办理-审批备案完工证明书办理-审批签发备案结算配合办理审核审批保修终结书办理-审批签发备案第3章工程管理3.1项目管理控制计划总经理对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。工程开始前，总经理应制定全

13、面的安全、质量、进度、成本控制计划，并落实控制计划的实施，确保工程的各方面均处于受控状态。施工过程中，总经理应检查控制计划的落实情况，并根据工程的实际情况对控制计划采取必要的修订和补充，确保工程的安全、质量和进度。控制计划应落实到人。3.2现场检查总经理应每周对工程进行检查。检查的重点是：安全、文明施工、工程质量、工程进度。3.3总经理工程现场协调会总经理应定期（每月至少一次）在工地现场召集公司工程部、设计部、成本合约部 以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取有关工程管理相关问题的汇报, 研究解决工程建设中有关重要问题。工程协调会会议纪要应存档。3.4 工程例会工程负责人每周应召集工程

14、部、 设计部、成本合约部和项目工程部召开一次工程会议，解决工程的设计、招标、变更签证等问题，确保工程的顺利实施。工程例会应形成会议纪要，并发送给与会人员。3.5 项目工程周例会项目工程部经理每周应召集项目工程部全体员工召开一次项目工程会议， 检查工程 管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、工程档案等情况。检查各合同的执行情况，分析可能存在的风险和隐患，及时采取必要的措施，确保各项合同顺利执行。应抓住工程中的重点问题、难点问题，落实专人负责解决。项目工程部周例会可以根据情况，邀请监理单位参加。3.6 与施工单位的沟通与施工单位的沟通原则上只能由工程部进行， 若没有项目工程部的， 由项目工程部

15、与施工单位沟通。其他部门与施工单位沟通后应将沟通情况告知工程部。工程部与施工单位沟通应采用书面的形式 （业务联系单（附件 2），经甲方授权代表签字后生效。口头的指令应书面确认。设计变更通知单（附件 3） 经总经理签字并盖公章后由工程部转发给施工单位及监理。往来函件应分类建立收发文台帐，登记并存档 各项来函由工程部负责处理，超出工程部权限的由总经理处理。 各项发文应按照审批权限进行处理和审批。 项目工程部与施工单位的往来函件应同时抄送工程部和监理。3.8 图纸施工图纸、图纸会审记录、 设计变更必须经过设计部审核， 由工程部发给施工单位、 监理单位使用。所有正式施工图纸工程部 / 公司档案室应留存

16、。 工程部应建立图纸收发记录台帐。作废的图纸应及时作废，以免误用。3.9 工程日 志工程部应安排专人记录 工程日 志（附件 4）。工程日 志由工程部经理检查并签字 确认。工程日志的内容包括但不限于以下内容：-自然气候条件；-安全、质量、进度检查对比情况；-现场人员、设备、材料情况；-会议情况；-政府管理部门检查情况；-场地周边环境等情况；-往来信函 / 文件情况。工程日记应存档。工程部每月应编制工程月报，送总经理审阅 工程月报的内容包括但不限于以下内容：-工程的安全情况：安全事故、沉降观测；-工程的质量说明：材料检测、施工质量检测；- 工程的进度情况：有无滞后、滞后的原因分析、附进度表 （sa

17、mple） ；- 工程投资的完成情况 （成本合约部协助 ）；- 工程款的支付情况、应付未付情况 （成本合约部协助 ）；- 下两月的资金需求情况 （成本合约部协助 ）；-工程部的人员、工作等情况；-监理单位的人员、工作情况；-各施工单位 / 材料供应单位 /设计单位的工作情况； -管理部门的协调工作情况；-工程照片；-其他。工程月报应存档。3.11 事件报告 在工程管理过程中，对于合同中的主要事项如：工程进度达到控制节点、严重违约事 宜以及发生质量安全事故等重大事件，工程部应以书面报告的形式报告总经理。3.12 工程竣工总结工程完工后总经理应组织人员编写工程竣工总结，报 COO 。 工程竣工总结

18、按项目分期编写，在入住后 30 天内完成。第4 章 监理单位的管理监理单位在实施监理工作前，应有针对性地编制所监理项目的监理实施细则 。 工程部应审核监理实施细则 ，对其中有关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停 工等对工程进度、工程造价有影响的审批工作流程及权限，要注意其与集团公司的相关管 理规定相一致。4.2 监理人员工程部负责对现场监理人员的日常工作的监督、管理，主要事项如下： 按合同中标明的现场监理人员配备情况检查人员到岗情况； 检查监督监理人员按合同及监理规划、监理实施细则及有关规范、标准、规定开展 工作；检查监理按安全、文明施工的要求开展工作； 监督检查监理人员的工作纪律， 对出

19、现以下情况的监理人员， 及时发出更换人员通 知：- 为施工单位指定承包商、建筑构配件、设备材料生产厂家；-收受被监理的施工单位的任何礼金；-泄露所监理工地工程各方确认需要保密的事项；- 玩忽职守，不严格执行旁站制度、不严格执行材料进场检验制度、不严格执行 工过程检验制度，不能及时发现施工过程中的质量、进度问题； -未经甲方同意，擅自签字确认施工单位提交文件； -责任心不强，不具备任职资格的监理人员。4.3 监理例会工程部有关人员应参加监理例会。工程部应规范工程现场监理例会制度，明确参加监理例会的人员组成、会议程序，提高监理例会协调解决各方配合及工程施工中实际问题的效率和效果，保证正常的工程质量

20、 和进度。 监理例会纪要发出前，应经过甲方授权代表的审核。监理例会纪要应存档。4.4 监理发文 监理单位对施工单位发出或确认的所有文件（包括工程量、成本、进度等） ，应得到 工程部的认可。 工程部要防止监理人员擅自发出或确认文件， 以免对我公司造成不利情况。监理单位对施工单位的所有发文须抄送工程部。4.5 监理月报 工程部应督促监理单位及时上报当月的 监理月报。工程负责人应审阅 监理月报 监理月报的内容应全面、客观、准确反映工程施工的质量、进度、投资、安全等现场实际，并指出工程施工存在、潜在的主要问题，提出解决方案。 监理单位不提供监理月报或提供的监理月报不合格，则不予拨付当月的监理费。4.6

21、 监理档案资料 工程竣工后监理单位应向我方提交工程监理总结报告及一套完整的监理档案资料。第5 章 施工准备5.1 场地接收及临时设施建设 工程部负责对项目场地的接收和临时设施建设工作，主要包括： 确定用地四角边界，置埋界桩； 接收用地测量成果，现场接桩、护桩；接验市政基础设施条件； 现场看护，防止现场破坏（市政基础设施、取土、毁树、倾倒垃圾等） 在工程开工前完成现场的“三通一平”工作； 结合项目分期、销售需要及永久使用等综合因素进行规划设计和建设现场临时围 墙、大门、办公生活用房等； 结合项目分期及工程总承包标段的划分作好资源分配，对场地、施工临时水、电及 排雨、排污设施合理规划，对水电能够实

22、现独立的控制、管理和计量。工程部要结合现场具体情况会同成本合约部制定现场施工水电管理规定， 明确水电 计价、计量、结算等事项；5.2 授权甲方代表总经理应根据合同签发 甲方代表授权书（附件 5），授权甲方代表负责现场管理 工作。甲方授权代表应由工程部经理 / 项目工程部经理担任。甲方授权代表不得超越总经理的授权权限行使职权。甲方代表授权予下属人员应先取得总经理的批准。5.3 开工条件单位（单项）工程开工前，应具备以下条件：应按政府相关工程开工管理的规定取得开工证 、规划验线批复等开工手续。未取得政府开工证但又需要先行施工的必须取得 COO 的书面批准。城市公司总经理批准的开工通知 。施工场地、

23、水电等已具备条件。甲方代表已取得授权资格。监理单位已进驻现场，并编制完成单位（单项）工程监理规划 、单位（单项） 工程监理细则，取得工程部批准。购买项目工程保险。 施工单位进已按照当地行业管理的有关规定完成了开工前的相关审批、备案手续。5.4 施工图纸会审施工图会审的组织- 单位（单项）工程施工前，必须进行图纸会审，图纸会审由工程部主持；- 设计单位应对图纸进行技术交底；- 工程部、设计部及监理、施工、设计单位应共同商议会审中的问题，形成结论 意见后写入图纸会审纪录 ，作为工程施工、验收及结算依据；- 图纸会审纪录应经设计部审查确认。成本增加的，按设计变更规定处理；- 图纸会审纪录由施工单位整

24、理，监理、施工、设计单位会签，最后由工程 部负责人签字后有效；- 单位（单项）工程的图纸会审，可根据出图情况分专业、分阶段进行会审；- 市政管网综合图纸出齐后，应组织综合会审，解决各专业间存在的问题；- 未经会审的图纸不得使用，如施工单位自行施工，工程部必须予以制止，因图 纸问题造成的返工责任由施工单位承担。施工图会审的主要事项： -审核施工图设计是否符合集团批准的规划设计和方案设计；-审核施工图设计是否符合政府规划、人防、消防、园林、交通等管理部门的批 复要求；- 审核施工图设计是否符合交工标准 ；-审核设计图是否完整，检查其有无漏项；- 审核施工图设计中功能安排、基线、尺寸、标高、作法、说

25、明是否无误或不清-审核施工图设计中各专业间有无矛盾等；-审核施工图的可操作性。5.5 审核施工组织设计单位（单项）工程施工前，施工单位必须编制施工组织设计或施工方案 （下 称施工方案）并通过工程部批准后方可施工。单项工程及单位工程的主要分部、 重要分项（如防水、幕墙、结构转换层、 高支模、 钢结构、深基坑支护、 “四新”工程等）应单独编制施工方案 。施工单位应按批准后的 施工方案 进行施工，任何人不得随意修改。 如确需调整， 需重新审批。施工组织设计审核的主要事项如下：-质量、进度目标是否符合合同要求； -施工方案是否合理，冬雨季施工措施是否得当； -施工顺序是否合理，是否有利于成品保护；-人

26、、机、材及主要分包计划是否合理，是否支持总体进度计划；-工程进度计划中关键线路是否正确；-甲供材料设备进场计划是否合理；-质量保证措施是否得当；-检测措施是否得当；-成品保护措施是否得当； -安全管理措施是否完善；-文明施工措施是否完善； -有无与甲方、设计方、监理方及其他协作方的配合措施。5.6 测量控制单位（单项）工程开工前，应取得政府规划部门批准的坐标及高程控制点，并由工程部组织编制平面主轴线和高程点控制图 ，场地建立平面和高程控制标桩。工程部应在现场向施工单位移交平面及高程控制标桩，同时与施工单位在平面主轴 线和高程点控制图上办理签章确认手续。施工单位可根据工程部移交的控制标桩及平面主

27、轴线和高程点控制图进行核验， 无误后组织放线。开发部组织规划测量单位对现场放线情况实际测量，并取得政府规划部门的验收手续 后，施工单位方可正式施工。第6章 安全生产与文明施工管理6.1 安全管理原则及规定管理原则安全管理应贯彻“预防为主、安全第一”的原则。对于任何的工程事宜，安全问题均是一票否决的。安全措施未作好的，不允许施工。不遵守安全规定的人员应逐出现场。第一责任人城市公司总经理是现场安全文明施工的第一责任人。 城市公司总经理应经常到现场巡视，检查现场安全及文明施工实施细则的落实情况。安全生产与文明施工管理实施细则 工程部是安全文明施工的主责部门。工程部应结合项目工程实际， 编制项目安全生

28、产与文明施工管理实施细则， 明确安 全生产与现场文明施工管理的组织架构、职责划分、管理规定、检查机制、处罚事项 与标准等。该细则经总经理批准后，由工程部负责组织实施。工程部安全员工程部按项目至少应设一名专职 / 兼职安全员，安全员直接对甲方授权代表负责。甲方授权代表应授权工程部安全员停止任何不安全的施工，对不遵守安全规定的人员进行处罚。任何人不得影响工程部安全员的正常工作。工程部安全员主要职责是：-具体负责现场安全生产和文明施工管理工作；-每日巡视施工现场，检查监理单位、施工单位安全管理和文明施工状况，查验有关分包单位、设备、人员资质情况，按管理规定执行有关处罚事项等；-参加监理例会，总结本周

29、安全生产与文明施工状况，向施工单位、监理单位提出 管理要求；-每周组织工程部、监理单位、施工单位进行现场安全生产与文明施工检查，及时 消除存在的隐患。检查情况及处理结果应形成纪要；-处理安全生产和文明施工相关事宜。6.2 主要管理措施及要求工程开工前工程部、监理单位、施工单位应分别落实现场安全负责人，确定有关安 全生产与文明施工的管理制度，建立定期安全检查的工作机制，注重项目场容、环 境保护、消防与保安、卫生与防疫、施工扰民等工作，树立良好的项目形象。应督促施工单位完善有关安全生产与文明施工的管理制度 / 细则，明确组织架构、职责划分和负责人，并在施工现场醒目位置张贴。施工单位的安全员应对在施

30、工场地的工作人员进行经常性的安全教育， 培养他们的安全意识，贯彻预防为主的方针，杜绝违章指挥和违章作业的情况发生。现场安全和文明施工检查是工程部、 监理单位、 施工单位每日必须的工作重点内容之一。要经常检视工地现场及周边环境可能存在的安全隐患和风险。每周的监理例会中，应对现场安全和文明施工工作进行总结和检查。工程部、监理单位、施工单位每月 / 定期应进行联合安全与文明施工检查，检查情况及处理结果应形成纪要。监理月报中应有安全管理的专项说明。现场安全生产和文明施工工作应满足项目所在地行业管理部门的要求， 达不到要求 被政府管理部门勒令停工整改的，应通知 COO 。6.3 重点检查的事项施工单位应

31、设专职安全员，安全员上岗应具备相应的资格。各方管理人员及现场工人应佩带工卡， 工卡应加盖总包单位章， 并由甲方授权代表 签字。进入施工现场必须佩带安全帽。进出场管理应符合以下要求：施工单位应在签定施工合同后方可进场施工；- 施工场区门卫应对进场人员、车辆、设备、材料等进行检查和记录。工程部安 全员应经常对进场情况及记录进行检查；- 施工单位进场后，应向甲方、监理提交一份详细的统计表，其格式和提交的间 隔时间应符合甲方和监理的规定。该表应填报施工方在现场的各类职员和各个 工种、各等级的工人人数，以及甲方、监理要求的有关施工方装备等资料；- 严禁与合同范围内工程施工无关的人员、材料、设备进场；-

32、施工场区内施工材料、设备、机械出场应得到工程部的批准；-施工材料、设备、机械出场应作记录。施工场地内不允许住宿。 施工单位的生活区与施工场地应有明显的分隔。 施工人员由生活区进入施工场地时须检查工作证（工卡） 。严禁与工程无关的人员进入施工场地。必须安排施工人员在现场住宿的，须先取得 COO 的批准。各项工程开工前， 在审查施工单位的施工组织设计时， 工程部和监理单位应结合工 程的实际情况， 有针对性地要求施工单位制定安全管理规定和相应技术措施。 审查 的主要内容是：- 审查施工单位安全生产责任制，包括组织、人员、职责、安全教育、安全交底、 安全检查、特殊工种人员的持证上岗制度等是否落实；-审

33、查有无相应的安全技术措施，对土方、爆破、水下、基坑、井下、脚手架等 是否编制了有效的单项安全技术方案；- 审查施工单位现场施工是否符合文明施工的有关规定。 包括对施工垃圾的处理以及环境保护的有关措施 各项安全防护设施、 危险工种、 高空作业的施工方案在实施前应进行安全方面的审核并取得监理的批准。各项工程施工前施工单位技术管理人员应向具体操作人员进行安全与文明施工方 面的交底。对于在动力设备、输电线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段以及临街交 通要道附近施工的工程，对于在放射、毒害性环境中施工 （ 含储存、运输、使用 ）及 使用毒害性、腐蚀性物品施工的工程，施工开始前工程部、监理应审查施工

34、单位编 制的安全防护方案。安全防护方案不合格的不许进行工程施工。施工现场消防通道、消防水源、消火栓系统、灭火器等消防设施应保持正常状态。现场用电、用火、设备使用、人员上岗等应进行相应的批准和资质核验。现场的施工设备、机器须经过安全部门验收后方可使用。对项目基坑周围距离较近的建筑物需先做结构鉴定，预防基础开挖对此建筑影响。 边坡支护应进行位移观测。发生重大伤亡及其它安全事故， 工程部及施工单位应按有关规定立即上报公司及政 府有关部门，并采取措施防止事故进一步扩大。场地的围档、硬化、排水、防洪、消防、安保、卫生、防疫等应符合当地建设管理 部门的有关要求。施工场地应平整、清洁、畅通，材料堆放应整齐，

35、建筑垃圾应及时清理外运。 销售路线及客户可以见到的场地、 立面要按营销部门的要求进行处理。 确保销售线 路的安全、美观、整洁。第7章 工程质量管理7.1 质量管理原则质量管理应坚持“预防为主、全面控制”的原则。 工程部应明确施工工序（包括脚手架等临时设施的拆除和运输） ，确保已完成的工程 不受后续工程的影响。工程部要做到任何时候都有人员在现场检查监理人员、施工单位技术管理人员的工作 情况以及工程施工情况，确保工程质量满足规范标准和合同要求。7.2 材料质量管理工程使用的主要原材料、半成品材料、设备（下简称“施工材料” ），进场时必须由施 工单位填写材料报验单 ，经监理单位、工程部验证及取样送检

36、合格，方可使用。施工单位必须提交施工材料的出厂合格证及检验证明书 ，填报材料报验单 等资料，经监理单位、工程部核验无误后方可进场。由工程部、监理单位材料见证人按规定取样送指定的有资质检测机构进行检测，检测 合格后方可使用。已检验的材料与未检验的材料应分开堆放。检测不合格的原材料，必须 在限期内退出现场。以下情况虽有试验报告，但其试验报告无效，施工材料不能使用 :- 材料未经材料见证人见证；- 不在指定的有资质检测机构检测；- 施工单位自行送检，检测过程无材料见证人见证。甲供材料的数量应由施工单位提交，数量应考虑适量的损耗。工程部负责与材料商联系，确保甲供材料的供应能满足施工要求甲供材料进场前，

37、工程部应书面通知施工单位作好接收甲供材料的安排。 材料供应商须提交材料的出厂合格证 、检验证明书，经工程部、监理检验无误 后方可进场。监理单位、工程部、设计部确认甲供材料不合格，则该部分材料不许在工程施工中使 用。如施工单位认为甲供材料设备质量不合格，应说明理由。 。甲供材料办理移交手续时 ,施工单位要核对进场手续 ,检查材料质量，并负责对接收材 料设备的保管工作。7.3 分部、分项、单位工程的质量管理施工方案与技术交底 分部、分项、单位工程施工前，工程部应检查施工单位施工方案是否根据工程实 际情况进行了细化，技术人员是否对操作工人进行了技术交底工作。对于容易发生质量通病的施工部位，应检查施工

38、工艺、次序、方法的落实情况。 施工样板 在主要分部及单项工程（含主体、装饰、楼地面、屋面、门窗、安装、景观、 道路工程）开工前，工程部应提前通知施工单位先做施工样板。施工样板完成后，施 工单位填写施工样板报验单 ，工程部组织设计、监理、施工单位现场验收，经验收 合格后，分项工程方可全面开工。自检与报验 分项工程施工完成后，施工单位应先自检，合格后填报工程质量报验单 。工 程部和监理单位组织验收，验收合格后方可进行下一道工序施工。分项工程经验收不 合格，由工程部发出整改通知单 ，施工单位必须在限期内整改完成。分项工程未经验收或验收不合格，不得进入下一道工序施工 隐蔽工程验收隐蔽工程必须经过验收后

39、方可进行覆盖。隐蔽工程不合格的不许进行下一道工序施工。 隐蔽工程须有施工记录和验收记录。整改与旁站监督对于施工单位进行整改的施工项目，工程部 / 监理单位应现场旁站，监督施 工单位按照整改通知单的内容和要求进行整改。中间交接验收 为明确工程质量的责任划分，总包单位内部不同班组交叉作业，班组必须办理 中间交接验收手续。不同施工单位交叉作业，施工单位必须办理中间交接验收手续。阶段验收 /分项验收 工程的阶段验收和分部、分项工程的验收，工程部应邀请设计、监理单位参加， 检查评价工程施工的质量，提出改善工程质量的建议和意见。7.4 关键部位和工序施工质量的检查工程部在施工管理过程中， 应对施工人员素质

40、、 材料设备质量、 施工工序、 施工方法、 实验检验、施工设备、现场条件、完工质量等各方面进行全面的检查、监督。对于关键部 位和工序应采取现场旁站、查验记录、验收等方式重点检查。以下各项应作为质量检查的重点： -控制主轴线的复测、楼层轴线复测、楼层间高层传递检测；- 基础工程方面包括：土方工程；桩基础、压桩实验；基坑支护工程（包含地下连 续墙）位移及沉降观测；后浇带，防水混凝土浇筑；卷材防水层细部构造处理；-主体结构工程方面包括： 钢筋隐蔽， 混凝土浇筑，预应力张拉，所有装配式结构安装（包含钢结构）；混凝土试块 （7 天、 28 天）；-门窗：所有门窗安装前尺寸复检、检查，材料五金检查，门窗安

41、装工序，门窗隐蔽 工程，成品保护等；-防水：防水基层的施工，防水层施工、防水隐蔽；-楼屋面：钢筋隐蔽、管线隐蔽；屋面构筑物、设备基础；穿楼屋面的孔洞等；-外墙面：保温、外墙面涂料（面砖）基底分层摸灰、涂料（面砖）施工。对于上述部位和工序， 工程部应要求监理工程师进行旁站监理， 并完成旁站监理记录。工程部有关人员需要对记录进行检查和抽查证实。工程部应当根据工程施工情况参加监理对施工项目进行的“见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作，对未参加的项目定期进行抽查。7.5 成品保护工程部必须组织制订单位（单项）工程成品保护规定 ，并责成施工单位成立成品 保护小组，落实成品保护的岗位责任。工程部应对成品

42、保护的重点部位经常巡视，并采取成品保护措施，检查监督施工单位 成品保护的工作情况，以免交楼时出现问题。施工单位对成品保护不力，经要求整改仍达不到要求的，应报 COO 处理。 成品保护的重点如下：基槽、基础、结构、保温、防水，设备、管道，预埋管线等分项工程；铝合金、塑钢门窗框、幕墙框、镀膜玻璃、外墙装饰等；地面（地砖、木地板） 、入户门、户内门、洁具（含座厕、浴缸、洗手盆） 、电梯轿 箱装饰等内；景观、道路等室外工程；特别重点部位，包括：易受污染、破坏的部位；- 不可修复、难以恢复部位；- 高价值部位。7.6 质量事故处理工程出现质量事故后，工程部应及时处理，情况严重的应上报总经理并按审批权限及

43、 时发出整改通知 / 停工通知，同时要求施工单位提出整改方案， 经监理单位和工程部同意后， 监督实施。停工通知的签发 -局部停工、复工的，由工程部负责人签发通知，并送总经理处备案； -停工、复工范围较大或影响较大的，必须由总经理签发停工、复工通知，并送 COO 处备案。以下情况可以发出停工通知：-擅自使用未经认可的材料； -擅自变更设计图纸施工； -上一道工序未经验收擅自进行下一道工序施工的；- 未经甲方、监理审核同意，分包单位进场施工的 ;- 分包单位进场后 ,发现其不具备施工管理能力的； -施工质量出现异常，施工单位不整改或未采取有效措施整改的； -安全措施不到位的；-施工措施不到位的；-

44、出现质量、安全事故。重大的质量、安全事故必须通知 COO第8 章 工程进度计划管理8.1 工程进度计划的组成与编制项目（分期）建设计划 总经理应依据管理会批准的开发计划，组织编制项目（分期）建设计划，确定各 单项工程的开工、竣工、入住时间节点目标，报 COO 批准。单项工程施工进度计划工程部负责人应依据 COO 批准的项目（分期）建设计划，组织编制组成项目的 各单项工程（建筑工程、市政工程、园林景观工程等）的施工进度控制计划，确定分 部、分项工程的主要节点时间完成时间，报总经理批准。实施合同中的单项工程主要节点时间和工期，应满足甲方确定的单项工程施工进 度控制计划。单项工程开工前，工程部应检查

45、和督促施工单位编制的单项工程施工进度计划， 该计划经甲方和监理审批后，由施工单位实施。对于建筑工程施工进度计划，工程部应编制甲方独立分包工程、甲供材料进场计 划，及时提供给成本合约部， 以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料进 场需要。进度计划文件应以甘特图、网络图 （附件 6 ）表示。8.2 设置单项工程施工计划的控制点建筑工程施工进度计划控制节点建筑工程应按以下形象进度设置控制节点：-单位工程的开工时间；- 0.00 完成时间；-结构封顶时间；- 外装修结束 / 外脚手架拆除时间；-竣工验收取得竣工备案表的时间；- 交付使用（钥匙交接）时间。上述控制时间节点列入施工合同，并有延期完

46、工罚款措施。工程进度到达控制节点后， 工程部应书面报告各节点的完成时间， 经总经理批准后 作为施工单位实际完成各进度节点的时间。甲方独立分包工程施工进度计划控制节点甲方独立分包工程 甲供材料设备的进度计划控制节点 ,要根据单位（单项）工程 实际情况合理划分和确定。8.3 工程施工进度计划的落实与检查工程部负责工程的实施和完成。工程部应协调公司各有关部门，确保工程按计划完工。各有关部门包括设计部、 成本合约部、开发部、财务部等必须极力配合工程的开展，不使工程的进度受到 影响。工程施工进度应实行动态管理， 要时时对工程进度进行检查， 及时发现影响进度的 因素并采取措施进行调整。工程部应重点检查总承

47、包单位对工程总体 （包括甲方独立分包工程） 进度计划的管 理，明确总承包单位对工程总体进度负责，同时协调好甲方独立分包工程/ 甲供材 料的进度 每月 25 日前工程部应督促施工单位向甲方、监理书面报送下月施工计划 、三 个月滚动计划和本月完成工程月报 。下月施工计划必须具体、详细并且符 合阶段性工期要求和总进度计划要求，内容包括施工内容、人力安排、增加人力的 来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理审定后 实施。工程部各专业工程师、部门经理应每天对各单位（单项）工程进度检查，了解工程 的进度情况，及时发现影响工程进度的因素及隐患。周监理例会中，工程进度是重点检查的内容

48、之一。工程部负责人每月应对施工计划控制点进行检查，并将检查情况及措施汇报总经 理、 COO 。监理单位每月提交的监理月报 、城市公司上报管理会的月度报告应涵盖工 程进度的检查、对比、差异分析、措施等内容。对于工程进度实际情况与进度计划相比发生较大差异、 可能影响整体开发进度及计 划入住时间的，城市公司总经理、 COO 应及时向管委会报告。8.4 赶工措施当工程滞后工期出现延误时，应采取赶工措施：形象进度比计划拖延五天以内的， 应分析原因并要求施工单位采取切实可行的赶工 措施，在下一工序内赶上。当形象进度比计划拖延五天以上时， 应分析原因并责成施工单位采取切实可行的赶 工措施，应制订短期的工程进

49、度计划指导施工。工程工期控制点出现延误， 应采取赶工措施， 并按施工合同条款规定及时予以签证及处罚由于施工单位人力不足、 材料供应不上导致工程进度滞后， 虽经要求采取赶工措施 但仍无明显的改善的，应与 COO 协商解决。8.5 工期延长的审批除以下条件外合同工期不许调整：- 不可抗力原因（如地震、战争等） ； -甲方原因导致关键工序延长； -合同中明确确定的其他工期延长条件。工期延长的审批 工程部应在依据合同规定书面答复施工单位提出的工期延长申请。施工单位逾 期申请，任何人不得补办工期延长签证手续。工期顺延要按照关键工序审核 / 计算。工期延长的审批，应按照以下审批权限进行：-工期延长天数W5

50、天的，由总经理审批；-工期延长天数5天、W1O天的，由C00审批；-工期延长天数 10 天，由 COO 和董事共同审批。工期顺延的批准文件应以变更费用确认书（V0）的形式发出，并注明调整工期 后工程完工的时间。批准工期延长时应注意可能引起的索赔，如设备租赁费用、现场管理费用等。给予 工期延长时应同时与施工单位协商，尽量避免有关的费用索赔。8.6 延期完工工程延期完工，须采取赶工措施并确定新的完工时间。 新的完工时间须并得到 C00的批准。工程延期完工应书面通知施工单位。工程延期完工应按照合同约定明确延期完工对施工单位的罚款。 支付工程款时应扣除延期完工罚款，如暂不扣，必须得到 COO 批准。8

51、.7 工期奖工程进度管理可以设工期奖，但须在招标文件中明确，并得到 COO 的批准。工期奖应是目标工期的奖励，不考虑工期延长，不设提前完工奖励。工期奖应明确奖给施工单位项目部的金额。工期奖的发放须得到 COO 的批准。第9章 工程施工阶段成本管理9.1 工程施工阶段成本管理的内容 项目施工阶段成本管理是项目全过程成本控制的关键环节，其管理的主要内容如下： 合同实施的管理设计变更的管理工程变更的管理现场签证的管理工程付款的管理工程索赔的管理合同违约的管理 工程结算的管理9.2 工程施工阶段成本管理相关要求工程合同、设计变更、现场签证、索赔等方面的管理应符合集团规定的程序和审 批权限。城市公司设计

52、部、工程部、成本合约部对工程施工阶段的成本管理均负有相应的 管理职责。有关文件的发出应按以下要求进行：- 与施工单位的联系必须通过工程部（项目工程部）以书面的形式发出；- 成本合约部负责对变更、签证、索赔等进行估价；- 成本合约部负责与施工单位就设变更、 签证、索赔费用进行协商， 达成一致后， 填写变更、签证、索赔费用确认书 （VO ）（附表 7），并按审批权限批准后 由总经理签字、盖章后发出。成本合约部应结合现场成本管理的需要派人前往施工现场，以便及时处理有关成 本管理事宜。工程部在合同执行过程中，应认真履行应尽的职责，及时处理合同规定的事项， 并应严格按合同规定检查乙方工作，做好索赔和反索

53、赔工作。工程款支付应按照合同约定进行，有关审核 / 审批人员应严格按照合同约定的付款 条件检查乙方完成工作的质量、数量，严禁超越合同条件提前 / 超额支付乙方工程 款。工程结算工作应在乙方完成全部合同内容后进行。 工程结算的审核 / 审批应符合工 程结算管理办法。9.3 工程施工阶段成本管理的重点设计变更- 应执行集团有关设计变更管理规定。- 工程部、设计部应加强施工前对施工图的审核，减少工程施工后的设计变更数 量的发生。- 工程部应检查设计变更对工程的影响，对工程影响较大的应与总经理、设计部 协商。- 设计变更时，对工期造成影响的，工程部应提出。- 对设计变更费用的审核 / 审批，应按照合同

54、约定的方法计算和控制。- 设计变更中的扣款由成本合约部负责核算。- 工程部负责管理设计变更台帐 （附件 8 ），每月汇总后与成本部、设计部核对 工程变更- 应执行集团有关工程变更管理规定。- 总经理可以授权工程部负责人及项目工程经理处理小额的工程变更。- 紧急情况时，又与总经理或 COO 联系不上，工程部负责人及项目工程经理可 以超出权限处理。- 工程部可以发出口头指令，但应在 2 天内书面确认。- 工程变更应抄送成本合约部。-工程部负责管理工程变更台帐 （附件 9 ），每月汇总后送成本合约部核对现场签证- 工程部负责管理现场签证台帐 （附件 10 ），每月汇总后送成本合约部核对。- 现场签证

55、发生后，应及时抄送成本合约部。- 项目工程部经理可以授权项目工程师做现场签证，项目工程师做的现场签证应 及时向项目工程经理报告。- 现场核量必须由工程部与成本合约部共同核定。工程付款- 工程部负责跟踪工程款的审批及支付情况。- 成本合约部负责审核工程款付款的合理性和数额。- 工程进度款批准书 （附件 11 ）由总经理签署，抄送工程部、成本合约部。- 财务部应在签发工程进度款批准书后一周内支付工程款，若资金安排有困难应及时通知工程部。- 应扣款项由工程部提出。- 工程付款的审核应注意以下事项： 按照合同付款条件进行审核。 应认真核实已完成合格工作量。未经验收或验收未合格的分部分项工程、材料、设备

56、严禁作为完成工程量进行统计。 要明确各次付款所对应的完成工作量的内容，防止工程量的重复统计。 各期工程款的支付要扣除当期质量、工期和其他管理违约金 已确认的 VO 可以支付工程款，未确认的 VO 不许支付工程款。 项目交付使用前 /交钥匙前，各期进度款支付累计不应超过合同总价 / 应付 款金额的 90% 。 结算款的支付应严格检查乙方是否已全部完成合同义务。 结算款支付应扣除质量保修金及其他应扣款项。 保修金的支付应检查保修期是否到期、应扣款项是否扣除等。 除非得到 COO 的批准，保修金不得提前支付。索赔- 执行集团工程索赔管理办法。- 工程部应及时回应施工单位的索赔，避免因不回应误以为默认

57、的情况。- 工程部应对索赔事项进行记录，并采取措施尽量减少损失。- 工程部应慎重发文、签字，同时要审查限制监理的发文和签字。结算价确认- 结算工作按照集团结算管理办法进行。- 全部工程完工并取得政府管理部门的验收手续后方可接收乙方的结算资料。- 乙方提供结算资料后，除非甲方要求否则不再接受乙方的结算补充资料。- 应对结算资料进行检查，剔除无效的文件、列明有异议的文件后，对有异议的 文件进行商洽。工程部应提供应扣款项。- 结算额经审批后， 应办理双方确认手续。 未办理确认手续的， 不能支付结算款。第10 章 工程合同管理10.1 工程合同管理的内容 本章工程合同管理，是指合同签定后合同实施的管理

58、。主要管理的合同如下：建筑工程总承包合同各类甲方独立分包合同：-基础工程：地基处理、土方工程、检测工程；-设备安装工程：电梯工程、空调设备工程、消防工程、弱电工程、发电机组、泳池设备、锅炉设备工程；-门窗工程；-精装修工程；-市政工程：市政给水、排水、供电、燃气、热力、通讯、有线电视、智能化系 统；-环境工程：绿化、道路、大型景观建筑 / 雕塑、水系及处理设备、康体设备。材料设备采购合同监理合同咨询合同测绘、测量、测试等合同其他工程合同等。10.2 主要工作及管理要求合同管理职责划分 合同签订前，由成本合约部负责管理合同。合同签订后，由工程部负责管理合同 合同台帐工程合同签定后，成本合约部应建

59、立和管理合同台帐。合同交底- 工程合同签定后成本合约部应向工程部进行合同交底。- 合同交底的主要工作是，向工程、成本、采购等有关人员进行合同讲解，说明 工期、质量、工程范围、付款方式、总分包的关系、甲乙双方责任义务等，以 便合同执行人员能够按照合同约定开展工作。- 金额较小的合同交底，可只填写工程合同摘要表发送到相关部门的有关人 员。合同履行工程部应认真研读合同，明确甲乙方权利、责任、义务，按照合同约定完成甲方 的各项工作，同时检查、督促乙方按合同约定完成自身的工作。风险监控工程部应分析预测合同的执行情况， 监控可能出现的风险因素， 及时消除合同执行过程中的隐患，确保合同的顺利实施。检查与验收

60、- 工程部应对乙方的工作过程进行检查、对工作结果进行验收。- 乙方的工作过程和结果均应符合合同的约定。工作结果不符合合同要求的，不 能支付合同款。- 工作过程、结果可能影响工程的质量、进度、成本目标时，应及时报告总经理 处理。合同款支付合同款支付按照本办法第 9.3 条规定进行- 成本合约部负责审核付款金额，并跟踪合同价款变动、应付未付、付款比例等 情况。结算管理- 当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到了工 程结算条件后，工程部可向承包单位发出结算通知单 （附件 12 ）。- 承包单位收到结算通知后，在递交结算申请时应同时递交一套完整的工程结算 资料。结算工作开始后不再受理任何导致造价增加的变更及现场签证单据。- 工程部应审核乙方上报工程结算资料，并对工程存在质量问题或履约过程中承 包单位存在违约情况等进行详细说明，填写工程结算申请表 （附件 13 ）， 转交成本合约部进行结算审核和谈判。- 成本合约部依据合同和合同结算资料审核工程结算， 经总经理审核后， 报 COO 批准。乙方违约事项的处理- 要求限期改正的，由项目工程经理处理；- 一般违约责任，由项目工程经理；- 严重违约责任，由工程负责人处理；- 重大违约责任，由总经理处理；- 解除