施工管理系统六大控制

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1、论六大控制核电建设是一个庞大的系统工程，对于建设者来说，安全、质量、 进度、投资/技术和环境六大控制应该是我们要着力下功夫重要方面。 我想在我过去经验、体会的基础上就这些内容和大家一起再论一论， 供大家参考。安全、质量是当前各方面谈论最多的课题，我先讲这两个问题。一）安全控制1 ，安全的本质有专家学者讲，安全的本质是人类在生产活动中的人、 机械和能 量的平衡。人们在生产过程，在人、机、能量平衡的同时，还一定要 和环境和谐，这是人类生产活动得以持续的条件和基础， 失去了这一 条，过程就不可能继续。核电建设现场安全的目标就是最大限度地在现场创造人、机平衡的条件、人和环境、人和自然和谐的局面。也只有

2、这样，才谈得上质 量、进度、进而完成既定的工程建设目标。2, 安全工作的根本是为人核电建设这样一个众多群体交叉活动的系统工程，基本因素是 人，是各行各业的建设者。安全控制的根本目的是让每个建设者高兴 而来，满意而归。3, 安全方针“安全第一、预防为主”是我们反复强调、实施、贯彻的方针。 我们常提到“本质安全”，就是强调预防为主，在提高人的素质下功 夫，调动每个建设者的积极性，从源头上创造安全的条件，通过提高 人的素质，提高安全的理念，这是基本功，是一切管理者抓安全的重 要抓手，也是安全预防工作的一个重要原则。安全与质量，安全与进度是两对矛盾的统一。建设者和建设管理 者常常感到压力大，实质上就是

3、进度压力。核电建设总进度是核电建 设各个方面必须共同努力的一条主线，这一条，大家都清楚，但是， 是，做起来，就不一定是这样，一工程下来，结果差别很大，根本的 问题是态度问题。要从安全、质量入手，把安全、质量摆在第一位， 放松了安全、在质量上“通融”，难免不出问题。任何时候，“安全第 一、质量第一”的方针，“安全是基础”的概念不能动摇！4, 安全管理的基本思路要在现场实现整体安全，就要在现场范围内全面地建立健全的安 全保障体系和有效的监督体系。保障体系是指各级生产、施工单位的第一责任人，直到基层班组。 落实安全保证责任的行政机制是与第一责任人层层签责任状。激励提 高各级人员的责任心是安全工作的根

4、本保障， 加强各级人员对核电建 设的事业心、实施安全的自觉性，是实现安全的基本保证。基层是安 全工作链中最容易发生问题的环节，基层工作的难点仍然是人的工 作，基层工作的班组长、技术管理人员是做好安全工作的基本骨干。 我们安全保障体系要实实在在地依靠基本骨干，把功夫做到基层。关于劳务工。核电建设的迅猛发展，企业自有职工数量已远远不 能满足工程急剧发展的需要，劳务工成为补充施工力量的一个重要来源。劳务工中绝大多数由农民工构成，如何保证劳务工的稳定，是各 方面面临的严肃课题。要寻求建立和掌握合适的相对稳定的劳务工市 场，从源头上加强培训，把工作做深，做细，最重要的一条就是要把 劳务工看成我们自己基本

5、力量，在政策上一视同仁，关心照顾，甚至 比对原有职工做更多的工作。监督体系是指各级安全委员会、安全机构、安全专责人。监督体 系与保障体系要相对独立，为了节省编制，两个体系兼起来的情况要 坚决避免。要实施风险分析和预测。建立相关制度、机制，把风险、预测工 作制度化、经常化，把风险预测做到车间、班组，贯彻到工程活动的 始末。有一句古话：慎终如始，则无败事。就是这个意思。“风险分析、预测”，值得注意的是趋势分析。趋势包括两个方 面：“危机”和“常态”。工作条件危险的情况下，大家多会注意。而 常态情况下，人们往往容易麻痹。常态，也就是稳态情况下，人们往 往会放松警惕。作为安全管理者，就是要把这两种情况

6、作为自己经常 分析、预测的重点，要“居安思危”。5, 建设现场安全工作的要点现在大家都欣赏零指标，对人身死亡、重大财产损失提出零指标， 这是进步，但是难度不小。要达到这一目标，要从上述系统上下功夫。防火已经成为核电建设现场一个重要目标， 特别是土建安装进入 高峰期阶段，火灾就成为现场安全关注的重点。这个阶段不仅动火十 分频繁，而且容易引起火险的因素和条件几乎遍地都是。 除进行强有 力的教育外，动火证制度一定要铁定执行，实施动火证的关键是动火 条件、风险分析、科学措施，缺乏预想，措施不落实，风险就可能很 大。高峰阶段的防火工作重点是动火证的实施情况检查、监督。现场的孔洞、平台、梯子、栏杆，是常常

7、被人忽视，又常常容易 发生问题的。最近，社会上发生了几起重大事故，一个重要原因就是 这些方面出了问题。对这些措施实施标准化，对这些措施的实施也像 对正式工程那样，做到有人检查，有人负责，动态跟踪，不留“未完状态”不留空挡，就有可能从根本上解决问题。“未完状态”在现场常常被视为“有情可原”，这一定不能原谅，“空洞、平台、梯子、栏杆”除非有特别防御措施，否则应连续工作到阶段性完成。气候条件管理时空概念也要延伸，安全管理不能仅限于工作过程的八小 时，要对职工24小时负责。不仅是现场，对居住营地周边环境也要 负责。我自己有这方面的经历和教训。在岭澳核电站一期，防波堤直 线段按计划完工后，施工单位非常高

8、兴，不幸的是，下班的班车开到 大鹏时出事了， 一个可爱的十一岁小女孩刚放学却惨死于车轮下！有一年在天津大港，油田职工春节前一天放假了，大家准备了好多过年 的东西，乘着交通车高高兴兴回家去。可是半路上载满 52人的交通 车和迎面而来的大拖车相撞，拖车上的推土机大铲从交通车的对角线 直铲而过，交通车上一半人被拦腰一铲而过，当时的境况真是惨不忍 睹。6, 安全文化安全文化，包括核安全文化，大多数人都耳熟能详。我自己从多 年工作中体会到，核电事业是严肃的事业，是诚实的事业。我们对待 工作，对待安全，要以科学的态度，实事求是，严肃、诚实。只要我 们以科学的态度，扎扎实实地工作，认认真真地对待一切，我们就

9、没 有不可克服的困难。乙冷眼看安全安全看起来容易，做起来难，做好更难。安全讲起来浅显，思考起来又似乎深沉无边。工程可以告一段落，而安全却永无止境，无处不有，无时不在。安全工作怎么做也不过分，是一个永远做不完的课题，是一个须 臾不可疏忽、松懈的课题。事物在发展，安全技术、安全概念也在发展，我们要从核电事业 的大局出发，孜孜不倦地追求下去。二）质量控制1、“质量是做出来的”有关质量管理论著中有这样一句话：“质量是做出来的，不是监 督出来的”。这里说质量是做出来的并不是否定监督、不要监督，恰 恰相反，而是要加强监督。但是第一位的问题，要强调的是“做”，着眼点是能够“做”出质量的实体（公司）和个人（职

10、工）。从这个意义出发，作为项目管理者，组织实施工程过程中，在一定的物质条 件下，首先要考虑的问题是人，是构成管理和实施工程的实体。对于 业主来说，选择一个合格的能满足工程质量与进度要求的承包商，是一个很重要、甚至是对工程有决定意义的大问题。一个好的承包商，对工程的有效管理取决于它的管理机制、 体系， 取决于它的财源和信息资源（数据、经验、反馈系统）。管理也是品 牌，管理机制实质上就是管理网络。对于国际性的工程，承包商非常重要的一条，是企业的素质、管 理机制、管理体系，以及作为国际性工程独立承包商（即使是分包商） 的习惯、能力和工程实践。所谓习惯和能力，实际上是考虑其管理和 经营能力，即在国际工

11、程场合的运作能力。监督包括两个方面：一方面是承包商自身的监督；另一方面是业 主的监督。从“质量是做出来的”观点看，承包商自身的监督是决定 性的关键。前者是“做”的过程的监督，是第一位的。而业主的监督 是第二位的。整个工程质量保证体系的基础是“做”的过程的规范化、 程序化以及与之相配合的作为广义的“做”的方面所进行的直接监督。 间接监督的层次越少越好，当然，在一个公司内部仅有一层监督是不 够的。岭澳核电站建设过程提出并有效实施的施工单位的“一级QA,两级QC质量控制体系和业主的“联签”制度，实际上是这一概念 在工程现场的实践。岭澳核电站工程质量好，建设工期短，工程投资 省的事实说明这一套质量监督

12、、保证体系是成功的、科学的、有效的。有效的程序是质量保证的一个重要环节，但是程序应该是简明 的、快反应的、有机的过程控制，事后控制一定要有，但仅依靠事后 控制，甚至出了问题再返工，不仅浪费人力、物力，浪费时间，也不 利于“做”出好的质量。程序是简明的，是区别于把程序“极端化”， “泛”程序则会事与愿违，倒过来约束生产力，不利于核电建设与发 展。与质量活动有关的全员的共同质量意识， 执行者和监督者的良好 合作，是实现有机的过程控制的关键，是“做”出好的质量的根本保 证。承包商通常主要是从事“做”。良好的设计，科学的指标和规范， 是“做”出好质量的依据。从设计一开始就采取措施、堵塞漏洞，为 “做”

13、提供方便，实际上就为“做”出好质量提供了良好的技术基础。 足够的、有权威的现场设计力量，不仅是“做”出好质量所必需，而 且对保证进度和投资控制也非常必要。 中国的承包商，不仅应该是好 的施工实体，而且应具备或者应包括一定的设计力量。 在国际性工程 场合，缺了这一环节，就像一个人缺了一支臂膀，难以得心应手。现 场设计力量不仅在工程准备阶段需要、工程进行过程中所必需，而且 在后期管理也非常重要。从现代工程的观点来看，“做”实际上包括了两个方面，一方面是工程的实体，另一方面是表达工程、记录和跟 踪工程实体形成过程的软件，要“做”出好的质量，这两方面缺一不 可，对核电站来说，则更为重要。这几年，与中广

14、核长期合作的几个 主要施工单位，这两个方面都有了很大提高，比较起来，软件方面还 需要更进一步工作。2、质量保证和质量控制“一级QA,两级QC的提出和推广在岭澳工程中，二三公司，基于其在大亚湾核电站建设过程的经 历和实践，开始时将质量控制仅界定到施工队一级。针对这一问题， 岭澳核电公司和二三公司经过充分讨论，提出在现场公司建立独立的“一级QA,两级QC质量保证、质量控制体系。这一概念，经过实践, 各方面都认同，进一步推广到现场各施工单位，形成了岭澳核电工地 质量保证、质量控制的良好机制，不仅对岭澳核电站工程的的质量控 制发挥了重要作用，而且在中广核新的核电站建设中继续了这一做 法。“一级QA,两

15、级QC是有别于大亚湾核电站建设现场质量控制的 重要改进。“一级QA,两级QC它不仅指质量控制，而且包括了质量保证， 它规范了施工单位在现场的的质量保证和质量控制体系，它从组织机 构（公司、部门、队、班组）、程序、机制上对质量的实施提供了保 证。“一级QA,两级QC的概念，要求承包商现场公司建立从公司到施工队完整的、独立的质量保证体系。现场公司质量保证部门（作为一级 QA直接对总经理负责，代 表现场公司执行和监督现场公司内一切与质量有关的物项活动。“两级QC要求现场公司和施工队同时建立独立的质量控制机构：现场 公司的质量控制部门（QC2,对队级质量控制机构（QC1）的检查结果进行复检，并对队和班

16、组质量控制活动进行监督；队级质量控制机构(QC1)，由队长指挥，但在质量控制业务上直接受现场公司质量控制 部门(QC2)领导，对班组的质量活动，实施全过程监督，对班组施工 的质量结果，根据工程阶段，实施全部或部分独立检查。班组的技术 岗位实施基层的技术管理，班长、班组工程师或技术员在任何时候对 班组质量活动实施百分之百的检查。现场公司的质量控制部门(QC2)是现场公司和业主质量控制部门的接口单位， 对QC1检查后的结果进 行复检，合格后通知业主并协同业主验收。“一级QA,两级QC之间 的关系类似金字塔，如下图：/- v 1 1*|；Q-弋蜕JC. rtti这一套相对独立的监督监察体系，从机构设

17、置上避免了质量实施 单位对质量结果的干预；实施两次独立检查，避免了质量结果的人为 偏差，提高了质量的可信度。这一套制度有别于许多单位长期以来一 直实行的“自检、互检，层层把关”的检查制度，其根本的区别在于“一级QA,两级QC对于质量控制的独立性，纵深的监督控制；另一 个重要区别就是把质量控制的责任从机构设置上划清，从程序上肯 定，并融入各施工单位的质量保证体系中， 形成对业主和施工单位双 方都有合同约束作用的程序文件。核电建设，核岛工程是关键。大亚湾核电站建设，我们有难忘的 经验，也有深刻的教训。抓好核岛工程土建、安装这两个关键，就从 根本上为核电站建设的顺利进行创造了条件。“一级QA两级QC

18、的 概念，是从核岛安装的实践中产生，又首先在核岛安装范围全面实施， 而后再在岭澳核电建设工地推广。辅助管道支吊架的预制是核岛辅助 管道安装的瓶颈之一，大亚湾核电站建设过程中，辅助管道支吊架的 预制质量不良导致了辅助管道安装的严重拖期。 所以，抓好核岛安装， 辅助管道安装和辅助管道支吊架的预制是必须抓好的两个方面。大亚湾核电（一核）建设应用了停工待检点（H点）的概念，对 于质量控制起到了很重要的作用。 岭澳核电建设要保证质量，保证核 岛安装顺利，首先就要从根本上避免支吊架预制返工。 法国人原来在 一核的程序中规定：支吊架按“区域”进行预制。每一个区域的支吊 架预制开工前和预制完工后都设立了停工待

19、检点。H点的要求是，与停工待检点相对应的工序完工后，不经过相关的质量控制部门检查不 能进行下一道工序。对于这一程序，核岛安装主承包商的认识在岭澳 核电建设过程中有了新的变化。他们认为：对于一个区域的支吊架预 制，设两个停工待检点限制了预制活动的进展，需要改进。而业主的 质检部门认为这是一核的经验，不能改！双方僵持不下。施工经理部 和质保部门一起，仔细分析了两方面的分歧。认为施工单位的意见有 一定道理，应该改！但是，如何改？提出了一个折中意见：留前一个 H点，去掉后一个H点。这样几个区域支吊架预制开始后，同样的材 料的使用、预制可平行进行，可提高工效，解放了生产力。但如何从 根本上确保预制质量？

20、我们在“一级QA,两级QC基础上，进一步提 出了“三点法”概念。“三点法”的概念是：一个区域支吊架开始预制前的 H点一定要 保留，这是前提条件、是基础。该 H点要求：一个区域所需的支吊架 预制前，一定要有相关的图纸，并且已经具备了开工所必需的条件； 其次，相关的质量计划，工艺程序，要经过评定、审查、批准；再次, 相关的标准选用是恰当的以及相关的材料经过检验合格；最后，相关的焊工经过了培训和考核，是合格的。这些条件齐备了，该区域预制 就可以开始。一个区域预制开始后，班组技术职能要全面跟踪，百分 之百进行检查。一个或一批支吊架预制完成，经班组百分之百检查合 格后，直接放在本车间的半成品区。预制厂的

21、质量控制部门（ QC1 直接在其半成品区进行检查，如果合格，在半成品上标上“红”点。 公司的质量控制部门（QC2亦不需经过通知，直接到支吊架半成品 区对标有“红”点的支吊架进行检查，如果合格，再标上“黄”点， 并通知业主的质量控制部门对标有红、 黄两点的支吊架进行检查，如 果合格，再标上“绿”点。明确规定，只有同时标有“红、黄、绿” 三个点的支吊架，才可以进行后续的喷砂、油漆，完成后便可以出厂， 提供现场使用。这样的控制过程，从根本上杜绝了预制环节控制不严， 支吊架运到现场使用时发现不合格再返工的情况。仅这一条，和一核相比，岭澳核电工程核岛辅助管道安装不仅节省了“一半时间”，而且确实保证了工程

22、质量，为辅助管道顺利安装，优质高速地完成任务， 创造了坚实的物质基础和前提条件。*当前需要关注：一级QA两级QC机构人员设置的独立性；确保QCA员的数量满足要求；要不断提高QC人员的水平，发挥监督作用；提高工作效率。当前一些核电现场的事实证明，“一级QA,两级QC的质量控制 这一块不能放松，放松了就要出问题。核电站建设是一个庞大的系统 工程，只有人员合格，机构合理，程序和机制恰当，才是出路。核电 建设的质量问题，既害国家，也害了企业自己。3、“联签”1998年岭澳核电站（一期）一号汽轮发电机基础发生的漏放插 筋事件，使我们对在一核工程中法国人制定的一直执行的现场质量控 制程序进行了反思。事实上

23、这些程序的原则是无可挑剔的， 但是在某些具体执行环节 上还存在一定的问题。应该说，核电完整的质量保证体系是成功的， 如果每一个环节都执行得好，那么整体上就不会发生问题。但是，通 过实践，发现在质量控制最基层的界面上即业主和施工单位直接交接 的层面上还存在一定的缺陷。在这个层面上的具体执行者以往一般都 是单个的技术员或者工程师，他（她）们的决定：“是或不是，可以 或不可以”常常是工序中的最后的也是关键的一步。 漏放插筋事件就 在这一最后环节上暴露出这一缺陷问题。这一情况使我们认识到，现场质量监督程序（岭澳核电TMG-205 中关于质量控制人员的安排与相关的质量安全等级不匹配。如果是核 安全重要等

24、级，或者是重要的质量环节，发生这样的事情后果就更严 重了。因此，这个程序要进行修改，我们提出了“联签”的原则，对 这个程序的两个重要方面做了修改：首先是加强质量责任制。业主施工经理部的处长 要对本处所属的工程质量和进度全面负 责。要负责制定相关项目的质量程序、进度计划。要及时地分析本处 所属工程的质量和进度趋势。根据需要，积极组织力量，采取措施， 保证质量和进度目标的实现。同时要对本处所属工程中重要的质量环 节负直接责任。科长要对本科范围的质量直接负责，要认真组织，严格履行停工 待检点的检查，保证相关程序在本科范围内有效实施。其次是“联签”。“联签”包括四方面内容：对于核安全等级为一级的质量控

25、制 项目，施工经理部相关人员代表业主验收时， 要求科长和主任工程师 联签；对于安全等级为二级项目，要求由主任工程师和项目质检工 程师联签；对于安全等级为三级项目，要求在主任工程师的参与下， 由项目质检工程师签字；对于无安全等级的项目，要求在质检工程 师的参与下，由技术员签字。在核电建设过程中，“一级QA,两级QC规范了现场施工单位全 面的质量控制活动，“联签”避免了施工单位和业主在交接层面上的 人为失误，这一套机制的实施使整个工程的质量处于有效的控制之 中。三）进度控制*1、进度控制的概念“时间就是金钱”，进度控制的目标，就是在保证质量的前提下， 使整个过程按总进度要求去发展，从而达到控制投资

26、、节约资金、提 高效益的目的。就一个工程进展过程来看，局部的超前或延后是常常 会发生的，也是允许的，但如果这个局部的迟延发展为关键路径，影 响到总进度，贝S在控制上就出了问题。作为一项工程，质量、进度、投资三个目标，是通过合同来体现 的。对于业主来说，一个好的风险小的合同，实质上是把质量、进度 甚至投资控制的目标、要求，通过合同由承包方承担。所谓合同责任， 实质上是通过商务条款的约束使承包商对业主承担起所承担工程的 质量责任和进度责任。素质好的承包商应该是整体合同意识强、 有能 力履行合同责任的承包公司。通过招标，选择一个素质好的承包商，签订一个对业主风险小的 合同，就为进度控制提供了一个良好

27、的组织基础和技术基础。一个工 程（项目）可以是单一合同（交钥匙），也可以是多种形式、多个合 同。要使每一个合同都满足上述要求，难度是很大的，但是关键性的 合同，对全局有决定意义的单项工程合同，要首先满足上述要求。否 则，关键环节上出了问题，或者不完全是关键环节，但出了问题会影 响到全局而成为关键环节，都会对整个工程造成影响，对进度控制造 成困难。所谓风险小，实际上是合同中对业主保护性条款覆盖得比较全， 控制性的接口少，以避免承包方在某些方面不承担责任或演变成不完 全承担责任；更好的是使承包方明确地在合同总价所包括的范围内， 全面地承担起其对质量和进度负责的商务责任，使业主的风险达到最 小，使质

28、量和进度控制从合同上得到保证。进度控制实际上是承担工程项目的有关实体 （承包方和业主）对 完成工程项目的整体活动的动态的、 规范性的控制。这个控制的纽带 是计划、进度的编制、协调、反馈的体系。计算机化是这个体系的当 代突出特点。核电站工程从设计、制造、运输、土建施工、安装到调试是一个 庞大的系统工程，它运用了包括总进度、接口进度、具体实施进度在 内的六级进度控制体系。六级进度控制体系是一个从形式到内容都比较完整、科学的体系。一个工程，实施工程的实体（业主和承包商）的有关机制（质量 保证体系、程序、规范）、机构、人员和物质条件具备后，项目的中 心活动是要使这个进度控制体系良好地运转。 核心问题是

29、人员的质量 意识、工程意识以及各方面的有效配合、衔接，强有力的权威性的协 调。这样庞大的一个系统工程，某些环节在发展上不可能像机器那样 协调、顺畅，不均衡的情况和偏差时时可能会发生，进度控制体系的 控制在于能有效地、敏感地及时发现这些偏差，适时地有合同约束力 地使这些偏差得到纠正。调整是控制这样一个过程的重要机制。 有效 的控制、调整往往是需要强制性的。强制性的调整，会遇到不少困难，合同上的责任是一方面，但更 重要的问题是要调整的部分的系统性运动。调整要从容、主动，而科 学的判断、正确的决策、超前发出调整指令是关键。而被调整的部位， 即调整对象，对调整的接受能力、应变能力则往往是难点，这有商务

30、 上的原因（往往在合同条款上缺乏这些原则），也有技术上的原因。与 调整对象相关的管理机制、体系则是这些部位应变的关键。 我们在第 一部分反复叙述了管理机制，一个重要方面就在于此。好的承包商， 面对这一问题，首先从工程利益出发，可能会很快地调整，而且会比 较快地奏效。反之，常常可能在商务、技术上周旋，困难重重。如果 小幅度的调整，这一困难可能会包容在整体的裕度之中， 但如果调整 对象能动性很差，一个偏差没有调整过来接着又来一个，一个接一个， 则可能会对整体形成大的冲击。有效的调整，强制性是一方面，这个强制不是强制命令，而是 合同的约束力量，这一点在合同中应该明确。另一重要方面是关于系 统的调整原

31、则、程序、执行机构、检查方式、反馈渠道等，都应该从 商务方面得到强有力的支持。从合同上确定原则、义务和办法，以便 调整能成为系统机制，按体系运转，不能临时抱佛脚。临时救火的办 法可以用，但不是解决系统运转能力的第一方法。除了调整，计划、进度的编制、实施、反馈则是这一系统的良好运转的重要基础。偏差往往表现在接口上，但偏差的发生也往往在于 计划进度的编制、实施和反馈上。调整应该是强有力的，编制和实施 的实体应该是合作的，反馈系统应该是真实的、及时的。积极的、科 学的协调是这个系统运转的动力，计划进度通过协调去推动实施，调 整靠协调去促进、去跟踪。进度控制系统运作的成果，是这个系统科 学的、有效的机

32、制的体现，也是协调作用的体现。实施和执行的实体的惯性，可能成为调整过程的重要矛盾方面，这就需要从决策上到技术、物资上的保证。很好地解决这一问题，就 为成功地进行进度控制迈出了最重要的一步。 全局性的失调是不可能 靠协调解决问题的，根本的办法只有进一步改变机制，甚至改变合同。 若到了这一步，损失就大了，应设法避免。2、岭澳核电站进度控制的实践岭澳核电站建设过程的计划进度管理， 与大亚湾核电站建设相比 较，又扎实地前进了一步。核电站建设计划进度我们已经习惯分为六级。一级进度计划即里程碑进度计划，它清楚地表明了电站建设过 程从开工到投产，由业主承担责任向国家、股东和社会负责的重要里 程碑控制计划。这

33、些里程碑控制点一般是不能轻易变动的。里程碑的 变动，要经过公司董事会批准。控制点的重大延误，必然影响关键进 度、甚至投资。二级进度计划是接口计划，它是电站建设过程设计、设备制造、 土建安装等主要专业的接口计划。 它由业主根据一级计划制定、控制 和管理。是业主实施工程管理的主要手段。三级进度计划是设计、设备制造、土建安装各大专业计划，是业 主和各专业公司签订工程承包合同的依据。 承包合同签订后，这个计 划是各专业公司的合同目标，计划中任何关键点的变动，都意味着承 诺的变更和与之相应的合同费用的增减。 从大亚湾核电站到岭澳核电 站，中广核集团和各专业承包单位建立了相互信任、合作的伙伴关系， 促进了

34、工程建设的良性循环发展。四级进度计划是六个月滚动计划，它对每一项重要专业活动前三 个月的准备和后三个月的实施提出强制性要求，每三个月滚动一次。 岭澳核电站建设过程对这项计划的编制、 管理，比一核建设过程的要 求高，要求细。施工单位在合同签订、执行以后，不仅要立即按标书 中所列的，按经双方讨论核定的原则详细编制并向业主报送三级进度 计划，而且要编制相应的六个月滚动计划母本。 业主和施工单位相互 间建立了比较好的评审机制，定期地对六个月滚动计划进行评审、 促 进，对工程进度的控制起到了建设性的作用。另外，各专业承包单位还要进一步编制和执行五级计划（月计 划）、六级计划（周计划）。科学地编制，严肃地

35、对待，动态地跟踪， 认真地执行，为工程建设建立了一套有效的，便于操作的宏观进度控 制体系。*计划执行离不开协调。工程建设过程，“协调发展”是相对的， 而不协调的情况往往出现在不少环节中。 岭澳核电工程强调和发展了 协调的作用。从上到下，把协调作为工程管理日常活动中的最基本的 活动。强调先行一步，多走一步；把协调融入过程，做好事先协调。 岭澳工程不仅形成了协调的理念，而且在业主和施工单位之间也建立 和发展了协调机制，对工程质量、进度的控制和安全管理都发挥了积 极作用。在核岛安装的进度控制中，我们沿用了一核建设过程法国人使用 的“点”的概念。后来在常规岛、BOP安装过程中也做了一些尝试。 建立在“

36、点系统”基础上的六级计划进度控制，对于进度的衡量比传 统的定额更易于量化，其效果比传统的进度控制方式效果更好。3、关于工期进度的新思考*最近，我在现场参加了几次关于进度控制的讨论， 进一步看到核 电战线上的年轻人成长了、成熟了，非常高兴。对大家着意建立的一 些新概念、新机制非常欣赏。在讨论过程中，自己对几个问题也做了 进一步的思考：1）核电总工期有没有极限。我认为这可能是个时代课题。随着 科学进步、时代发展，这个数据也一定会改变。但在一定时期，它应 该有个极限，它在一定程度上也代表了这个时期的生产力的发展方向 和发展水平。管理者如能把握这个方向，提出先进的有促进意义且能 够达到的目标，就是管理

37、者的重大贡献。2）建安一体化。毫无疑问，建安一体化在管理上，建设成本上 最后在工期上无疑会有巨大的贡献。但是建安结合也会有不少潜在的 问题，核电多年来的实践表明，在建安一体化中要认真面对潜在的问 题。我在前面质量是做出来的一节关于监督问题就谈到这一问题。 这些问题应该包括：建筑和安装的接口处理；建安移交过程中业主， 主要是项目部的介入；“一级QA,两级QC在这个结合体中有效实施 等都需要细致地在机制上、程序上界定。在这个结合体中“保证质量” 仍然是核心问题，要充分探索，认真落实。3）关于“工程总体进度的量化评估系统”。中广核工程公司关于“工程总体进度的量化评估系统（缩写为CICS,其中：C-施

38、工construction ， I- 信 息 information,C- 控制 control,S- 系 统 system）”是最近一年来年轻人对于进度控制的积极贡献。以施工为 中心对上游信息的监控系统更是一项有实际意义的创造（缩写为EPCS,其中：E-设计engineering, P-采购 procurement,C-施 工construction,S- 调试start-up ），各板块（即设计、采购、施工、 调试）的匹配性，都是这个系统的亮点，是工程管理中关于进度控制 新的理念。在这个系统的研究中，如果把法国人的“点”系统能结合中国自 己几个重量级建筑、安装公司的实践总结出我国自己的“点

39、”系统， 以此作为进度控制的量化评估系统的基础， 就可能使量化系统建立在 有量化单位的基础上；在大亚湾核电站、岭澳核电站建设实践中关于“系统安装由区域安装向系统安装的转折点是总点数的60%，我们有没有必要研究50%勺可能性。从60祠50%靠近，意味着对于工期 提前的贡献；对于系统安装的计划，如果能在安装开始后一段时间， 如30%寸就开始对安装从系统上有预见性地着手协调，可能会是对工 期的又一贡献。四）投资控制*1）工程控制和财务控制两条战线节约投资和提高效益是投资控制的目的。 投资控制涉及从事工程 的各个环节、各个方面。国际工程给投资控制输入了许多新概念，现 代社会为投资控制提出了许多新课题。

40、质量控制和进度控制为投资控制开辟了道路， 毫无疑问，质量问 题、进度问题又为投资控制提出了不少难题。成功的投资控制包括工 程控制和财务控制，必须在工程和财务两条战线上同时进行，两条战 线上的成果相互支持，相辅相成。现代化的工程，合同是联系各个方面的纽带，合同管理是投资控 制的一个重要方面，也是工程管理的一个重要方面。合同管理涉及工程过程的各个方面，而技术管理、商务管理则是 合同管理的两个重要方面。一般来讲，技术和商务管理的分界和接口似乎应向后者移动， 即 技术管理者不仅应担负技术、质量和进度控制的责任，而且还要负有 一定的商务责任，这样，对技术管理者的要求就高了，然而，在管理 过程中，在处理技

41、术问题、处理承包有关工程问题时，这种高要求可 能会主动、有力，也就是说，目的是要使技术管理者处理问题时有投 资控制的概念，要负有合同的责任。而商务管理则应该把主要精力放 在以下两个方面：1、协调与承包方的关系，从商务角度给技术管理以更大的支持，为质量控制，特别是进度控制创造更多的条件及有利的商务基础。2 、把主要精力放在合同的重大问题上，放在对承包商执行合同 活动的跟踪上，不断地分析合同执行中的问题，预测可能出现的偏差， 及时采取措施，从宏观方面进行控制。合同中的变更，是合同管理过程最频繁也是最花力气的问题。 对 于这个问题，管理政策中常常是按变更的百分比分段授权、 逐级授权。 这些变更，有些

42、仍控制在合同预算总价的裕度中，有些则会超出。实 际工作中处理变更者不一定负有直接的投资控制责任，而负有投资控 制的授权者不一定能主宰变更。如果把技术管理和商务管理的接口放 在这里，即：把预算裕度一部分或者全部交给技术管理者，由其执行、控制并对商务、对公司在这一方面负合同责任，可能会使技术管理者 在处理技术、质量、进度、安全问题时有一定的能动性，又有可能从 整体上得到控制。而商务管理则会减少更多的日常活动， 把更多精力 放在重大问题上，放在宏观控制上。这样有可能调动两个方面实现投 资控制的积极性，可能在最大限度上实行控制。如果出现投资与质量、 投资与进度的矛盾，应该首先保证“合理的质量”，即首先

43、保证核安 全和设计规范要求的实现，但超过标准的要求不一定是合理的。 进度 应服从质量，合理的质量、符合实际的进度要求是投资控制的依据。合同变更，是日常合同管理的一个重要内容，也是投资控制中涉 及的主要方面。我们说合同风险小，就是指合同中可能引起变更的因 素少。变更的因素有设计问题，设备材料问题，现场条件的变化，进 度的提前或延后，有关当局的要求、通知等。这些问题在确定合同时 就应该充分考虑，由适当的条款去控制、去覆盖。如果确定合同的过 程简单、粗糙，必然在执行过程中会造成很多的麻烦。然而，如果在 合同中不必要地设置过多的“防线”，也不一定是聪明的办法。*技术变更，主要是设计变更，常常是设计问题

44、引起的。在这个 现场，施工方面可能成一个重要的推动力量。因为EPR在世界上还没 有一个建成的原型。我们可能成为担当此重任的重要角色。 要处理好 这个领域的问题，非各方面同力合作不可。合同单价，是合同的重要基础，也可能成为日常合同管理的重要 内容，单价的构成应该合理，深度、广度适宜，不是越细越好、越多 越好，应该从一开始就高瞻远瞩。一个项目，条件尽可能统一，线条 尽可能减少，使项目合同中的相关价格尽可能一致、协调。这就要求 业主从一开始就全面统筹、细致分析、严格管理，这无疑是对业主在 投资控制方面的挑战。2）成本控制成本控制是投资控制的一个或缺的组成部分， 不仅是承包商经营 管理的一个重要内容，

45、也是经营的一个重要手段。成本控制的主要方法是“量化”，通过成熟的定额对于工程过程 物项、行为实施“定量” “定时”，规范工程过程、工程行为。现在在 现场实施的“点”系统，实际上是对工程行为量化的有效方式之一。 认真地执行定额是实施成本控制的基本方法。 成本控制、执行定额是 手段，是方法，不是目的。严格的培训、有效的准备，是实施成本控 制以实现优质工程的正确途径。成本控制的基础、前提是安全、质量 标准，把事情一次做好。不合理的“减低量化、定时”，就可能造成 物料、工时不平衡，可能“偷工减料”，甚或“粗制滥造”，令工程受 损。宏观的成本控制是总承包，其基础、前提是定额、概预算。多基地、多项目的形势

46、下，公司和项目部实施总、分包是大势所趋。项目部是实施分包基层单位，也是实现工程的最实际的单位。 要 发挥项目部分包的积极性，就必须处理好项目分包的边界条件。绩效管理是对项目实施激励的方式之一。从一定意义上讲，“生产”是在一定的组织体系中生产者的个体行为， 工程则是工程建设者 的群体行为。生产成品、生产者总是可以考察到最小的量化单位，而 工程无论大小，总是一个“系统”，所以绩效考核对于“生产组织” 来说，可能考察到“个体”，而对于工程企业来说，绩效考核的最小 单位应该是实施工程的最小群体。成本控制的大敌是组织行贿，其结果不仅腐蚀了人，而且也损害 了工程。成本控制的可靠途径是提高效率，提高人的行为

47、效率，提高 物的利用效率。两者都离不开人的素质提咼。对于一项具体工程而言，效率也有“极限”，不能让人和设备长 期高负荷运转或者超负荷运转。（人、机）效率和健康也需要均衡。五）技术控制核电建设过程六大控制中技术控制是基础。技术控制、技术管理的基础课题是规范、标准的优化，适用先进的规范标准是技术管理者首先要实施的任务之一。EPR工程对于我们来说是新项目，它与 0L3 FA3 CPR100（会有 不少差别，差异管理应该是管理的基本功之一。技术控制就是要准确地掌握这些差别，结合我们的优势，消化、 吸收进而别人做的更好。我们希望台山工程成为CEPR我认为就得从这一方面做起。弄清楚源头、弄清楚差别，处理好

48、差别。其次是技术方案的优化。实施一项具体工程，可能有不少途径， 策划一套好的方案就为实现优质工程提供了一条有效的途径。技术方 案的优化，在一定程度上也是一个企业核心竞争力的表现。对于核电工程，优化技术方案是业主和施工单位两方面的事， 需两方面共同努 力，好的做法应该是先沟通、接着按程序报批。在一个现场，品牌的 形成是要各方面鼎力合作。节约和创新，是当代最具挑战性的课题。节约的途径是提高效率。 而创新的课题却非常宽广。有基础性的，也有奔向尖端的。施工过程的创新大多是基础性的，而尖端性的需要通过系统的科 学研究开发。模块化施工是当前施工创新的一个值得关注的范畴，能为安全、 质量、进度、投资控制有突

49、出贡献的项目，都是值得努力实施的项目。尖端性的课题可能非常广，当前在技术上、管理上都有不少课题 要做，但最具影响力的远期项目可能是核聚变堆的实施。 而裂变堆的 技术创新还是要在安全和环境上下功夫。温家宝总理在全国政协十一届三次会议上讲， 我国以煤炭为主的 能源结构还不尽合理，要大力发展新能源。中国向世界承诺到2020年新能源所占比重要达到15%主要指核电、水电、风电、太阳能，还有沼气等，其中非常具有潜力的就是核电。世界经济的发展，市场和环境保护的要求，核电面临严峻的挑战。 技术控制，更确切地说，技术方面的开拓、创新首先要回答和解决核 电发展在这方面的问题。CPR100（标准化、系列化。通过大亚

50、湾核电站和岭澳核电站的建 设，形成了 CPR100（品牌。进一步完善其标准化、系列化还有大量工 作要做。要使其具有充分的核心竞争力。AP1000的引进已具有相当的规模，然其成功建设道路还很长， 消化、吸收、创新的道路还在后边。EPR在台山的建设正顺利地展开，EPR顺利实施的工程实践在台 山，要把EPR成功地建设成为CEPR我们有大量的工作要做，许多 工作可能是开拓性的，要在设计、制造合作中积极推动，开拓成功建 设的道路。我在这里要特别强调设备管理，这不仅是我们“设备管理中心”的事，也应是台山工程项目的事。我们能不能把“一级QA,两级QC的机制，配合中心在制造厂，特别是中国的制造厂、架构预制厂（

51、这 可能是土建承包商的责任）建立起来，从制造厂、预制厂把住质量关， 我们的工程就有成功的基础。六）环境控制科学发展，生态文明，对环境控制输入新的概念， 环境控制不仅 指项目环境、工程过程环境，也包括人文环境。项目环境从设计开始，就应该有一个良好的规划、部署。项目环境控制的任务，不仅是为项目的创造条件，更重要的是项目实施过程 和实施后对社会环境的久远贡献。 要把实现资源节约型，环境友好型 社会作为核电建设环境控制的首要目标， 把生态文明作为环境控制的 重要理念。实施好环境控制，说起来容易，做好也很难。问题是态度, 是否能把环境控制也放在重要位置。从一定意义上讲，把环境与安全、 质量放在一个角度去

52、考虑、去处理并不为过，把环境与安全、质量提 升到同一高度应该是核电建设管理的正确的原则之一。施工过程关注、控制对环境的保护、对人的保护同样是工程管理 的重要课题。环境控制是一门科学，环境控制实施过程应该是实实在 在，精益求精。科学发展观最基本的是均衡协调、持续发展。我们核 电建设者应该用自己的工作努力实践这些观点。随着市场的发展，核电不断强调系列化、标准化。各个企业面临 激烈的市场竞争，经受的挑战越来越艰巨，中国核电要真正在不远的 将来，能在国家能源结构中占到15%或者更多，通力合作是大局，核 电只有举全国之力，扎扎实实地走创业、创新、创优的道路。经过二十多年的核电建设，华兴公司已经成为核电建设领域一 支劲旅。我相信华兴公司能把核电建设的排头兵当好。 祝大家再创辉 煌。谢谢大家。