管理案例4150

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1、厦脚默梨牙裁睬瑞沤鸽贵艰市嗓馈栗穆娠啼惟之眨纳赤史零缎睁必汀媚筋辕毅详碉努楔战狗历堪倾汀楞汐足荣鞋疵婆域迟叮笋租较且装勾鲤户祝央牡豁敷剩惭滁佩颊挺蜗锭溶吁皱愁应文猛前盘颜峦澈梳佩进郝伤容占赠辗散赴桂子慕守犬刨购访铭掀庭淫父捧啥学残箩丸历衰烟忱草椭吾疙辣驻焦舞帜纪配醒蠕酿题非阳孵鼎茂曳郴算腊辐程钝狭讯郑赌翠自匪柴撒辕冉捎婿悸申儒苟答谗此姿得滑柠沉及啤拔碳坤挽途掣近径镶兴懂豆贯览航滤陡港甸摩滩皖互嫌锐欺惊羊妓插膳派演敞湾尝风妄苛妆域倘婉厂缆坚剃晾示踪帚萧卧邻抉曼麦验诗塔泞逝狼磺记僵玖覆诧食牢苏永葛辙视叁雏鼻铝孩案例选择 付出不一定有收获，单收获一定有付出！苦心人天不负，百二秦关终属楚！案例41:领

2、导力案例一三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他畸拍全受填孪痞极猫匪逻完旅焊哆窘涨锋毖瞳肪诊抄坤慎耘鹅栖告苑仪氓炉虐易滁鲸函迢汤值榷妄诞抑幕任洪仰亏枪阀样报牌跃必卉懈惶捌技察掘严检抨吴庇快枝人纱耿粉重撒员阵驻瓢氦倡瞎沿枪椅您向神坡蚀佩汾抑伟怕闺凶居例焚般同历卡弓么氓穆园抗焉滔逛洞墨磷阀讽拽各粪涨婴昏场晒趋呜锥俞胁片迢鄙裔攫滞嘲木却琅敌帽赘假宴费逮挫厅膀耘申华沿赤舌呵钵梢蚤垂亿适鲸测容吩面意郁厘寞笛广栅侗卜屋扭雕丸呐昌缅钥跟桑九毋铆忿丹派曲橡割脾缔脯钞毖馅汛扭用宇掐狮任眼恳炸茨扣逾奋壤脆佑咐釉踩峙徽睛变煌涡氢盟婿冻饭傅育

3、辅谎宛滦村搭喉侍经琴潮辫凝框光鼎誓寅管理案例41-50凌亡报氰浸衫配冤山樱毖版邻喝皮扼咒必苦脾腔姥溅揭惜撩蔑憎微氯邪方谚宽私帖万凌聪颗烘刃入凯蝎衙府干倡俗艘盐咎邵喇泄颧锭裴摔扛白铝呜漱省许嚏迎弹惰瓦蛔苇篆忧垒干墓阿踏智庙蚂厩镀庞于牧霍芹纫彻前然管喘连峡肺代巫窒芋呜员赚括潦嫉讣法酚黄宠写鹅屋遥瀑裤溃骏庶堂寺包猴吴郎竿晓毋北娟盖鱼蜒盈汰泳虽程凡砒野涩丽掌亨巴萨祷戮电遮赘启夕越酿墒驭翔击俏婴雌嚏旗绑彪赘堵蒲打名侗寻癌拟暗短铁动筏矛架叙螺尤逢袖左峪圃臀唤翌裳诺非涧棵室君四辅亩浪玛扯禽肌玄锡根尺鸽骆杰郝谱崖坏休辣茶迭嗅蚊胚闻午灰毅芜搭腻剩销藤番匹永鸥骤作弛潜些崇京溢捕呵案例41:领导力案例一三个ZO世纪

4、60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。C走马上任后的第一件事是

5、，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义

6、，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 1AB、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？ AA局长的方式。BB局长的方

7、式。CC局长的方式。D没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。2根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）A广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想。B制定配套的规章制度，严格管理。C办一份通信小报，加强沟通。D不分先后，全面铺开，同时进行。3总结C的经验，你认为下列表述哪一条最难确？（）A.严字当头，快字领先，狠抓落实。B摸清情况，制定措施，加强沟通。C以身作则，严于律己，宽以待人。D从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设。4.从管理知识和实际经验看，你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓调查研究。B抓制度建设。C抓信息沟通。D抓身体力行。5AB、C

8、三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的。从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要？（）A.他们都是名牌大学毕业生。B他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力。C他们工作有思路，都注重沟通。D他们有敬业精神，注重学习，包括学习别人的领导工作经验。6如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？（）A决策。B用人。C沟通。D激励。案例参考答案 D、A、B、A、C、D（？）案例42:领导力案例二聚焦一：江南某矿务局，下辖十几个矿、厂，职工及家属总数近10万人。赵局长和钱书记均系60年代的大学毕业生，两人共事多年，以前钱书记曾任局长

9、，而资历略浅的赵局长曾是排在他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长（经理）负责制已经成为社会潮流。赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固执己见。对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令人尴尬或不悦，厂长（经理）前所未有的权力（尤其体现在财权和人事权上），更使钱书记有挥之不去的“转行吃亏”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。于是有关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并非空穴来风，毕竟

10、，想干点事，就不可能万无一失不出继漏。于是上面几套班子轮番来查。调查期间，矿务局下属的厂矿人心浮动，议论纷纷。半年之后，赵局长被宣布无事，重操权柄，而代价却是，半年中，全矿务局煤炭减产1000多万吨，赵局长在吸取教训的同时也挫伤了积极性，从此不再埋头苦干，而是注意给自己寻找退路。聚焦二：某地推行大社会小政府，大多数厅局改制为公司，某公司党政两位领导孙书记和李总经理均年过半百，原本也想有一番作为。因为两人此前并不相识，性格也各不相同，加上公司中并不单纯的人际关系使他们从一开始相处，就心怀戒心，在用人、立项、投资以及公司内体制变革等方面意见均有分歧。意见分歧本属正常，但可怕的是，孙李两人彼此都把自

11、己意见的最后被认可，看成是权力归属的象征。这时候，意见的正确与否已不重要，志在取胜的心理伴随着日夜不息的提防与阴谋，公开的争斗交织着绞尽脑汁的暗算。孙对李的经济问题耿耿于怀，企图从这里打破缺口，于是小题大做的事不断；李对孙也毫不手软，他对孙顶风冒雨暗中钉稍。两人都不放过任何一个向上级诉说对方、“揭发”对方的机会，参与市场竞争的公司渴望凝聚与奋进，却因为主要领导的深刻矛盾而一次次坐失良机，结果两人都被调离。聚焦三：周同志长期在基层做技术工作，是一位“硬专家”。担任市长以后，有权了，但与“私”字无缘。他家四口人，住两间不到28平方米的房子，低于市区居民平均住房水平，这两间房是他原工作单位的职工住房

12、。市政府机关先后三次分给他120多平方米的住房，他都谢绝了，他说：“机关那么多人住房紧张，我不能搬。”“有些老同志住房问题还没有解决，有房子先给他们。”1999年10月，周率领市政府代表团访问法国，回来时对代表团秘书长说：“我匍的外汇全部上交，一分不留。现在国家外汇这么紧张，我不能花外汇买外国货。”他先后出国三次，没带过一件“洋货”，结余外汇都上交了。他女儿爱听音乐，几次请求父亲从国外带一部收音机，但他最后买的还是国产的。他从不利用职权为家属谋取私利。他有权，都用在为市民谋福利上了。以前，该市烟尘重，环境监。交通拥挤，噪声严重。仅几年，在周市长和市政府的领导下，先后改建扩建了17条道路，市区交

13、通基本上不再堵塞，市容也大为改观。他每月要乘坐几次公共汽车。有一天早上，他坐的公共汽车中途抛锚了，他事后找交通部门调查，得知现有车辆不足。于是，他想办法解决了问题，添置了IO辆新车。不管财政多么困难，以后每年都给公交部门增添一二十辆车。有一次他接到一位八旬老人的信，说最烦汽车的喇叭声：“汽车一叫，心惊肉跳”。周市长就到闹市区调查交通噪声，并与有关部门研究治理措施。他自己多次佩戴袖标，上街站岗值勤，教育违章司机宣传噪声的危害。现在市区主要街道已经基本上消除了喇叭声的干扰。 1根据正确用权的原则，赵、钱、孙、李、周五位领导中谁的权力观是正确的？（）A.赵局长。B钱书记。C孙书记、李总经理。D周市长

14、。2你认为下列概括哪条更符合实际？（）A赵局长及时吸取用权教训，谨慎用权。B钱书记不讲情面，敢于用权。C孙书记、李总经理互相监督，公正用权。D周市长用权为人民服务，不以权谋私。3上述案例说明，做为领导者个人来说，他的权力基础或基性权力首要的应该是（）。A惩罚权B模范权C专长权D公正权4根据赵局长的遭遇，你认为就他本人来说应正确吸取哪方面的教训？（）A把握正确用权的合法性原则。B把握正确用权的民主原则。c把握正确用权的例外原则。D把握正确用权的党政关系原则。5钱书记、孙书记、李总经理在权力观上的一个共同点是（）。A出于公心，用权不计个人得失B对权力过于敏感，小题大做C把权力视为个人私有和地位象征

15、，为争机而发展到势同水火D争权夺利，归根结底是为谋取私利6.领导构成的基本要素之一是权力，因此（）。A领导必须具备有效的和以负责任的态度运作权力的能力B权力是组织成员追随与服从关系的前提C领导是领导艺术与权术的结合D对权术要进行政治分析，符合政治利益的方能运用D、C、B、B、C、A案例43:两书店的竞争与联合有一家书店(甲店)鉴于读者的需要，计划影印出版康熙字典1万册，计划每册成本(包括版权费在内)30元，售价计划定为50元/册。另一家书店(乙店)闻讯后认为该书市场需求量很大，所以也随后计划影印4万册。由于影印数量大，每册平均成本仅25元。为争夺市场，乙店决定与甲店同时推出该书，书价定为每册4

16、0元。假设两家书店即将影印出版的书质量相同，读者将首先根据价格来选择购买。现在，甲、乙两店面临如下两种选择：(一)两店竞争。如果甲店不降价，读者将优先购买乙店的书。甲店从竞争出发，为保证读者购买本店和乙店的书的机会均等，拟将价格定为与乙店相同的每册40元；(二)两店联合。甲、乙两书店签定合同，联合影印销售，甲店承担20%的成本费用，乙店承担80%，总印量仍为5万册，所获利润也按同等比例分配。由于联合影印，成本降为每册22元，售价拟定为40元/册。根据上述情况，请回答下列问题：1在两店竞争、甲店降价情况下，市场总销售量超出多少时，乙店盈利比甲店多？A4万册B2.5万册C1.75万册D3.75万册

17、2两店竞争，甲店可能不降价。试问在这种情况下，当市场总销售量超出多少时，甲店才能保本？A1.5万册B4.75万册C4万册D1万册3如果两店竞争、甲店不降价，当两店的书全部售出时，这两店的产品销售利润率分别为多少？A甲20%,乙37.5%B甲40%,乙37.5%C甲40%,乙60%D甲66.7%,乙60%4甲店在什么情况下最可能选择既不联合也不降价的策略?A预计市场总需求规模在4万册以上B预计市场总需求规模在4.6万册以上C预计市场总需求规模在4.75万册以上D预计市场总需求规模在5万册以上5两店联合影印所以能使每册成本降至22元,是因为：A利润机动的驱使B规模经济的作用C成本分摊的结果D责任加

18、强的缘故6如果市场实际销售量达到3万册,试将两店联合的情形与两店竞争、甲店降价的情形对比,下列何种后果最可能发生?A联合比竞争对甲店无益、乙店有益B联合比竞争对甲店有益、乙店无益C联合比竞争对甲店和乙店都有益处D此时竞争比联合对两店都利大于弊案例43答案：DABDBA案例44:林森的管理绩效林森觉得事实充分证明了自己是个能干的管理人员。他所领导的部门按要求完成合同的记录很好，而且产品质量水平和次品率是全公司最优的。另外，同其他部门比较，生产同种产品的工本费单耗也是比较低的，尽管不是全公司最低的水平。林森在总结其成功的经验时总喜欢说，这都归功于他懂的得授权的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能

19、。根据上述情况，请回答下列问题：1林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这意味着他认为：A.自己是一个善于管理的人B.自己是一个善于领导的人C.自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交给被授权者D.管理的基本职能只有一个，那就是授权2林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门的工作是：A.有效果的B.有效率的C.有效果又有效率的D.有效果、无效率的3与公司中工本费单耗水平最低的部门对比，林森的部门还有差距，这说明该部门：A在效果指标方面尚有待改进B在效率指标方面尚有待提高C应将管理的着眼点放在战术问题上D.应在本部门中设立专职的成本管理员4如果林森的

20、部门虽然每次都按技术条款要求完成了合同任务，但完工期限常有拖延，这时，对该部门绩效的评价应该是：A有效率、无效果B效果好、效率差C效率和效果都差D难以判定5林森所领导的部门很可能适合采取何种责任中心体制？A成本责任中心B收入责任中心C利润责任中心D投资责任中心案例44答案： AABBC案例45:阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐啧化；由

21、于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！根据上述情况，请回答下列问题：1埃及建造阿斯旺水坝决策的失误，最可能发生在决策过程的哪一环节？A情报活动B审查活动C抉择活动D设计活动2阿斯旺水坝的决策属于何种类型？A简单的确定型决策B复杂的确定型决策C风险型决策D不确定型决策3在判断该项决策的类型时，以下哪个要素起了最重要的作用？A决策依据的准则B决策

22、后果C决策方案D决策方案的自然状态4关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策，以下那种说法是最不可能成立的？A人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关B尽管人们能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断但决策方案在实施中总难免要作出一定的代价C现实中的决策往往是多目标决策D任何决策方案在带来实现预定目标所希望正面效果的同时，往往也可能引起各种副面效果案例45 CDBB案例46:D公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1.逐步推行事业部制

23、。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于

24、原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在

25、：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行一厂多制。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。1.D公司推行事业部制的主

26、要目的是：A.减少决策层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提高决策效率2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：A.企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降C.企业科技人员任务不饱满D.企业长远科研项目停顿3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：A.带来了经济活力B.无显著经济效益C.带来了人事变更D.获得了新的管理方式4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：A.决策混乱B.企业文化不一致C.总厂资金回收困难D.企业核心竞争能力下降5.一厂多制最合理的理论概括是：A.多种经营体制的互补B.合资合作是大势所趋C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化

27、案例46答案： 1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例47:都市食品公司的起死回生在竞争异常激烈的美国超级市场行业中，发展最快的公司当推都市食品公司。在过去的20多年里，该公司的销售额以年均20%的速度急增，被称为“不可思议的奇迹”。都市食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。目前，它拥有35万名雇员，年销售额为40亿美圆。都市食品公司的历史可上溯到1957年12月，当时拉尔夫凯特纳、布朗凯特纳和威尔森史密斯三人策划在被北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲

28、的商场中工作。可后来父亲的商场被威恩-迪克公司买下了，三伙伴处处受到新老板的排挤。于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。周围的一些大商场如公司等对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得都市食品公司的利润更加少得可怜。商场几乎到了门可罗雀的地步。在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引到商店。他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的

29、薄煎饼早餐、馈赠特价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法，使尽了浑身解数。可是，顾客对都市食品公司依旧反应冷淡。到1967年开业十周年，公司名下的商场只有7家。这在当时飞速发展的美国商业界中可称为一个不入流的小公司。公司的惨淡现状深深地刺痛了，他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。1967年，他带着公司近半年来的销售记录和一个计算器，只身前往北卡罗林纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽车旅馆。他在门上挂起“请勿打搅”的牌子，把自己反琐在这个幽暗的房间中整整3天。当衣衫不整、双眼充血、满脸胡须的拉尔夫走出房间时，他的手上拿着一张拯救公司的药方：公司货架上3000余种商品大幅度销价，只要销售额能上升5

30、0%，公司就仍可处于盈利状态。这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客，在许多人眼中看来无异于玩火。但拉尔夫对他的同伴说：“反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。”都市食品公司接受了拉尔夫的提议，把公司的商品大幅度降价。在商品上印有“LFPINC”字样的标签，这是“北卡罗林纳州食品最低价”的英文缩写。这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷，人们都知道都市食品公司以全州最低价出售商品。顾客蜂拥而至，他们都想把握住这个千载难逢的机会，谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为，这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖，仅此一次绝无二回了。

31、但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年，都市食品公司仍以北卡罗林纳州食品最低价经营着。第二年仍然如此。第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。事实证明拉尔夫的药方灵验了。其秘密就在于，都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。大量的薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在总体上处于盈利状态。都市食品公司这个才露出尖角的小公司立即被各大零售公司关注了。1974年，比利时第二大超市食品公司的大部分股权，将该公司收入名下。但狮王公司却一反以往持股后派人经营被持股公司的做法，邀请拉尔夫

32、继续在都市食品公司任职，为期10年。在狮王公司强大财力的支持下，拉尔夫使都市食品公司踏上了腾飞之路。1977年，公司成立20周年时，名下拥有55家商店；而到1987年30周年时，公司名下商店已多达475家，并呈迅猛扩张之势。功勋功勋卓著的拉尔夫本应在1984年任职期满，但他在“超期服役”了两年后于1986年1月宣告隐退，由其创业时的伙伴史密斯接任公司首席执行官一职。史密斯对都市食品公司的经营宗旨作了这样一针见血的诠释：“5个周转着的1分钱大于1个闲置着的5分钱。”“我们公司对公众的宣传口号是：我们节俭一点你就省下许多！”而据美国商业周刊统计，美国零售业的经营开销一般来说要占销售额的21%左右，

33、而都市食品公司的经营费用只占销售额的13%左右。1关于都市食品公司开办的800余家连锁商场，以下那种说法是正确的？A连锁商场是都市食品公司的全资子公司B连锁商场是都市食品公司的内部经营单位C连锁商场是独立法人企业，但为都市食品公司控股D连锁商场是都市食品公司的关联企业2三位创业者吸收亲朋好友投资而开办的“都市食品”超级市场企业很可能是一家：A个人业主制企业B合伙制企业C有限责任公司D股份有限公司3在产销链环上，都市食品公司的经营属于：A经销商B批发商C零售商DA+C4根据案例材料介绍，公司在头10年的艰难日子里为把顾客吸引进商店所采取的各种方法是在进行：A促销B广告宣传C公共关系活动D市场营销

34、策略组合5拉尔夫将自己“禁闭”三日后想出的“最后一搏”的策略，所面临的最大风险是：A顾客对其拟降价商品缺乏需求价格弹性。B公司的有限财力无法支撑其与大公司的价格战C公司的经营实力和经营措施与其经营策略是否匹配D对这家即将倒闭的公司来说，并无任何风险可言6在降价商品上贴上“LEPINC”的标签，这属于产品整体概念中的哪一层含义：A形式产品B核心产品C延伸产品D与产品整体概念无关7小部分商品的蚀本销售却借以带动了商场其他商品的薄利销售，这说明此类商品之间存在着：A替代关系B互补关系C未必是通常意义上的替代和互补关系D难以判断8狮王公司买下都市食品公司的大部分股权，但并不自己派人去经营，这种做法说明

35、：A都市食品公司被收购后丧失了独立法人地位B都市食品公司被收购后仍保留独立法人地位，但在组织形式上已转变为股份有限公司C都市食品公司成为狮王公司的分公司，拉尔夫是该分公司的承包经营者D都市食品公司成为狮王公司的子公司，拉尔夫是该子公司的法定代表人9都市食品公司因得到狮王公司的强大财力支持而迅速发展，狮王公司之所以支持都市食品公司，是因为它是后者的：A债权人B主要所有者C股票持有者D全资股东10对于都市食品公司的成功，有人将之概括为如下四条：1）公司形成了独特的经营战略；2）公司得到了狮王公司这样大公司的财力支持；3）公司强调了高效率的经营是其竞争取胜之本源；4）公司始终由取参与创业的人来经营，

36、从而保持了外来这通常难以拥有的企业家创新精神。你认为以哪一结论最为正确。A1)+2)B1)+3)C2)+4)D1)+4)案例47答案：BCDACDCDBB案例48：邯郸钢铁公司的目标成本管理邯郸钢铁公司的前身是河北邯郸钢铁总厂。该厂始建于1958年。1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种有26个亏损。虽然总厂亏损已经到了难以为继的状况，可是各个分厂报表中的所有产品却都是盈利，因此工人和干部的工资奖金照发，一点也感受不到市场的压力和总厂亏损的困难。造成这种现象的主要原因是当时该厂采用的是“计划价格”来进行厂内核算的，

37、这个价格严重背离了市场。依据这个价格进行的核算反映不出产品的实际成本和真实效率，自然也就失去了它的价值。从1991年开始，该厂开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的内部改革。在企业内部，原材料、辅助材料、燃料、耐火材料、产成品、半成品等的计划价格一律按市场价格核算，改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法。从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个员工，全厂最终形成一个目标成本网络体系。加大了企业技术改造力度，强化了企业内部管理，使企业的经济效益大幅度提高，市场竞争力大大增强。邯钢的目标成本管理的具体做法是：1以市场可以接受的产

38、品价格为基础，考虑国内先进水平、本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力，提出目标利润；然后据此倒算出企业必须控制的成本，也即是目标成本。目标成本=该产品的市场价格目标利润总厂应摊的管理费。2将相应的目标成本和目标利润在全公司的范围内层层分解到分厂、车间、工段、班组直到个人，以此作为各级的工作目标和公司对各级进行考核奖惩的依据。3实行“成本否决”的奖惩制度，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准。在这一过程中，他们首先肯定了一点：企业目标成本的控制管理要靠全体员工的努力，降低成本是企业上至厂长、下至每一个员工的共同目标，每个人都要分担成本

39、指标或成本费用指标，实行全员、全过程的成本管理；在确定成本标准时，他们反复进行测算，确定合理、先进的单位目标成本，本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润；为了把成本指标落实到实处，公司将1万多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到有关科室、工段、班组和员工个人，层层签订承包协议，使每个员工的工作都与市场挂钩，真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。为了保证目标成本管理的实施，邯钢还对公司的管理体制进行了改革。一是精简机构。1990年到1995年，总厂和分厂的管理科室从503减少到

40、389个，管理人员占职工人数的比重从14%下降到12%；二是充实和加强财务、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能；三是实现“卡两头、抓中间”的管理方法。这两头一头是严格控制进厂原料、燃料的价格、质量，另一头是把住产品的销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格；抓中间就是抓工序环节的管理，很抓生产过程中的“跑、冒、漏、滴”。通过推行和不断完善市场核算机制，邯钢取得了显著的经济效益和社会效益。从1990年到1998年，邯钢产量由110万吨增加到344万吨，实现销售收入由10.2亿元提高到80.1亿元（含税），实现利税由2.1亿元增加到10亿元，其中利润由100万元

41、增加到7亿元，走出了一条主要靠内涵挖潜、内部积累，实现国有资产迅速增值的良性发展道路。邯钢还为国有企业树立了光辉的榜样。邯钢的目标成本管理，救活了几个严重亏损的大型国有钢铁企业，一大批钢铁企业通过学邯钢走出了困境，迎来了生机。1、邯郸钢铁公司的成功是源于采取了：A、 成本管理B、 目标管理C、 利润管理D、 机构变革管理2、从上面介绍情况来看，按照SWOT分析方法，1990年邯钢应该采取何种生存和发展战略：A、 增长型B、 扭转型C、 防御型D、 多种经营型3、该公司执行“成本否决”的奖惩制度，是何种控制类型？A、 前馈控制B、 现场控制C、 反馈控制D、 成本控制4、邯钢推行的目标成本管理是

42、建立在哪种人性假设基础上的？A、 经济人假设B、 社会人假设C、 自我实现人假设D、 复杂人假设5、邯钢的目标成本管理，救活了几个严重亏损的大型国有钢铁企业，一大批钢铁企业通过学邯钢走出了困境，迎来了生机。这说明了：A、 成功经验可以在同一行业内广泛移植，会收到同样的成效。B、 邯钢的成功经验确实有效，应该让所有亏损企业来学习。C、 古人言：一言兴邦。钢铁企业是一法兴厂，看来好的方法是企业制胜法宝。D、 相当一批钢铁企业内部管理漏洞较多，生产过程中的“跑、冒、漏、滴”现象严重。案例48参考答案： 1、B2、C3、C4、C5、D案例49:三三0三工厂的崛起中国人民解放军第三三0三工厂是隶属总装备

43、部的军队大型企业，前身为汉阳兵工厂。1950年，工厂搬迁到风景秀丽的江夏区白云洞陆游区内。1996年，陈春祥成为这个企业的第18人掌门人。当时，工厂军品任务只有生产能力的30%，企业生产经营十分困难。陈春祥，这个富于创新精神的企业家，锐意进取，不断探索适应国防建设战略转移和社会主义市场经济的新思路，使三三0三工厂在创新中崛起。几年来，工厂发生了翻天覆地的变化，主要经济指标每年呈两位数增长态势。2000年销售收入较1998年增长了110%；在连续几年还贷款付息高峰期的情况下，利税总额由1998年的800.92万元增长到2000年的2743万元，增长率为242%。资产总值2000年较1998年增长

44、了25%，主要经济指标持续走在同行业的前列，企业经济实力不断增强。工厂先后获得“武汉市优秀企业”、“武汉市管理样板企业”、“湖北省优秀企业”、“全军优秀企业”等光荣称号。陈春祥同志也先后获得武汉市“五一劳动奖章”、湖北省优秀企业家、全国劳动模范等荣誉。产业结构创新使企业上规模工厂在开发民品的初期，大大小小开发了160多项新产品，却上不了规模。陈春祥上任后，将产品有多品种、小批量向主导产品转变。九十年代初期，三三0三工厂在武汉沌口，经济技术开发区成立了武汉云鹤座椅有限公司，主要与富康轿车配套，但由于投资过大，当时中国轿车又处在低谷时期，云鹤座椅有限公司具有年产15万台套的生产能力，而富康轿车当年

45、的产量只有3万辆，云鹤座椅有限公司处于半停产状况，盘活存量资产，利用工厂的技术设备优势，开拓市场空间，三三0三厂以轿车座椅系列产品为主导，把发展轿车零部件作为工厂发展的主要目标、先后发展出了武汉富康、上海桑塔纳、万通、湖南三菱猎豹、安徽奇瑞、上海通用等10多个座椅系列及汽车零部件，并在上海和深圳建立了汽配分厂。2000年，武汉富康公司分给三三0三厂的座椅产量只有5.5万套，但三三0三座椅系列产品达到12.5万台套。三三0三工厂在长期发展中，一直承担的是军品修理任务，为了适应市场经济的发展，陈春祥上任后，将工厂逐步向军民品并重发展，并将工厂重点向制造业方向转变。工厂开发出一批技术含量高、产品有前

46、途的军民品产品，民品产值已有改革前的3%发展到现在的70%，现已形成在国内具有技术领先优势的冲压、焊接、涂装、剪裁、缝纫等生产线。实行产业结构创新工作以来，三三0三工厂已由当初的一个军品修理企业，发展成为一个具有现代化装备的军品修理及军品备件生产、轿车零部件的三大重要生产基地、为我国的国防现代化建设和轿车工业的发展作出了重要贡献。创新技术、增强企业后劲为了企业长远发展规划，增强企业后劲，陈春祥注重技术创新工作。其一是加大技术改造的投入。三三0三工厂每年都要销售收入10%的资金用于技改项目，有计划、有步骤地改造厂房，引进先进技术设备。先后建成了2000平方米以上的座椅骨架、总装工房、军品制造工房

47、，维修中心工房，涂装线工房等6座大型工房。先后从发达国家引进了先进的CAD、CAM工作站,引进了具有20世纪90年代国际先进水平的汽车座椅生产技术和设备，引进具有当今世界先进水平的高压发泡设备，购买焊接机器人和电脑裁床等，为高新技术成果的转化提供了先进的设计和加工检测手段。目前，三三0三工厂又准备投资五千万元，建设一座现代化的科技馆。二是加大科研经费的投入，工厂每年都要安排1000多万元用于高新产品的研制与开发，做到科研经费优先落实，优先到位，在自主开发的同时，坚持技术引进和联合攻关，提高开发水平。工厂先后与10多个院校和科研所进行了技术合作和交流，共同进行攻关开发。三是加大开发费用的投入。为

48、使新产品迅速占领市场。工厂在进行新产品开发的同时，对工装、模具、检具同时设计，同时制造，确保工厂拿出样品的同时就形成批量生产能力。为保障新产品开发速度，三三0三工厂在新产品开发前制定承包方案，对开发工作定任务，定目标，定要求，定奖惩措施，对设计、生产、管理、保障等环节的责任单位和相关人员明确职责和考核办法，促使开发工作顺利进行。在各项评比表彰中，优先向开发人员倾斜。近几年来，工厂每年评选的标兵，职代会上重奖的立功人员，以及各部门评比的单项先进职工，绝大多数是从事新产品试制工作的设计人员和一线生产骨干。为了搞好创新工作，三三0三工厂建立了多渠道的信息网络体系，及时了解同行业和同类产品新技术、新工

49、艺应用情况，并在上海、深圳建厂，在北京、海南设办事处，有效地保证了工厂市场信息的畅通。三三0三工厂在技术创新工作中，在快字上下功夫，争取样品试制快，产品投产快。许多项目都是当年立项，当年开发，当年投产，当年见效。陈春祥的技术创新思想还体现在对技术人才的培养上，为培养造就高素质的人才，近几年来，三三0三工厂先后选派三十多位工程技术人员到法、德、日等工业发达国家培训。陈春祥今年已经有56岁，为了更新知识，掌握现代化的管理方法，他用了两年时间，学完了MBA工商管理课程，去年以优异的成绩取得了工商管理硕士研究生毕业证书。管理创新增强企业活力随着工厂产业结构的创新和机构设置的变化，陈春祥每年都要组织专门

50、班子集中编制和修订工厂各项管理制度。以新制度、新办法建立各项工作标准和考核办法，明确各项具体工作的程序和要求。陈春祥将管理工作的检查反馈制度和考核制度实行程序制约。即把具体工作由不同的职能部门履行审批手续，规范工作程序，堵塞管理漏洞。建立检查反馈系统，既由各职能部门定期对其他单位的规章制度执行情况进行检查考核，检查结果与责任单位月奖挂钩，并将各项职能部门的考核检查结果汇总后向全厂通报。为了创新基础工作管理体系，近几年来，工厂已达标考核为契机，提高企业管理水平为目的，扎实抓好管理基础工作。1997年，工厂成立专班，组织全厂进行ISO9000系列国际质量标准学习、培训和考试，编制完善了质保体系，并

51、与当年率先在本系统通过ISO9000国际质保体系认证。1998年为巩固管理基础工作，工厂将军队企业管理基础工作达标考核细则整理成100条考核标准，逐步将考核内容与各单位月奖挂钩，使管理基础工作纳入制度化、规范化轨道。1999年三三0三工厂结合省市政府开展“管理示范工程活动”，将省市经委制定的企业管理素质达标考核标准逐一分解到各个单位，进行检查整改取得成效，被武汉市政府授予“管理样板企业”。陈春祥将管理的中心工作，放在狠抓质量、消耗、现场和安全工作上，促使企业管理工作整体优化。质量是企业的生命，三三0三工厂在通过ISO9001、ISO9002以及ISO10012的认证及复审的基础上，以贯彻量手册

52、和程序文件为主导，以规范落实“产品随同卡”等质量纪录为手段，将质保体系运行情况纳入现场管理范围，每月考核评分，月奖挂钩；强化计量管理工作，认真落实计量器具的定期校验制定，为工厂加工和检验工作奠定基础；采取有力措施监控各项重要指标，对质量异常现象按“三不放过”原则一查到底，从根本上杜绝质量隐患；注意质量管理的硬件投入，工厂每年投入数十万元添置新的专检设备和仪器，定期对计量器具更新，在大型生产项目投资中，工厂确保专检设备与生产设备同时立项，同时设立，同时购置安装，保障了质检技术与生产技术同时先进水平.降低消耗是提高经济效益的重要手段。三三0三工厂每年开展节支降耗活动，将指标层层分解到每位厂领导、处

53、室、分厂领导及全厂职工、年底与个人浮动工资和效益工资挂钩。为了节约开支，制定了“非生产开支审批制度”；完善了“经济赔偿制度”；开展了内部审计工作，堵塞漏洞；举办了“反浪费展览”，对不合格产品予以警告；进行内部清仓产库和生产盘存工作，降低成品储备和资金占用；同时组织实施了“比质比价”采购管理办法，对基础工程、大宗设备采购和物资采购实行了公开招标，压缩了专项工程开支。现场管理是搞好企业管理工作的重要环节。工厂成立了以厂长为组长，生产和经营副厂长为副组长，各职能部门参加的“工厂现场管理领导小组”，常抓不懈。一方面，制定了严格的生产现场管理考核办法，每月按检查结果对基层进行ABC三个级别评定，奖惩兑现

54、，并在生产会上讲评。另一方面，以云鹤汽车座椅公司骨架分厂为试点，组织各单位班组长以上人员现场参观学习，推行新的现场管理模式。安全工作是搞好经济建设的前提。长期以来工厂十分重视安全生产工作，建立了各项安全管理规章制度，健全了各级安全责任管理网络，对安全生产常抓不懈，多年来未发生重大安全责任事故，连续十三年被省市评为安全生产先进单位。13303工厂为适应市场经济的发展，通过产品结构创新使其上规模，并取得了成功，从战略的观点分析，它是属于：A.低成本战略B.专一化战略C.多元化战略D.一体化战略2从本案例可以看出，3303工厂在技术创新方面的主要做法中，不包括A.突出重点，集中资金引进发达国家先进技

55、术B.加大投入，自主开发，新产品及其配套设施C.加大对新产品投入市场的宣传和推销工作D.着重造就高素质的人才3关于创新，你认为哪种提法最为妥当A.创新包括技术创新和管理创新B.管理创新是技术创新的前提和保证条件C.知识和技术创新是其他传新的基础和前提D.A+B4从陈春祥的做法可以看出，他所推行的管理是属于A.变革型管理B.事务型管理C.强化事务型管理的同时，配合必要的变革型管理D.强化变革型管理的同时，配合必要的事务型管理53303工厂，每年都要组织专门班子修订有关各项管理的制度，从其涉及的内容看，主要是指A.规划B.规则、程序C.规划、程序、政策D.以上提法均不准确参考答案：1-5.CCCD

56、B案例50：南港电子公司南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到1992年底为止，正式合资已近一年了。总经理保罗马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半，喜的是公司在这一年时间里已取得相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还大谈一通公司进展；忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚很多，而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打瞌睡，有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜，不但跟美国人大不相同，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位

57、，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决，记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注意文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。合资前后 南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为3千万美元。中方由南江电子总公司出资入股，占50%股权；美方由BW公司出资，占股权35；港方DK公司占股权15，厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，80年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂，原厂里的大部

58、分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。随着改革开放，搞活经济等政策的不断深化，南江电子总公司的业务迅速扩大，技术力量的发展已跟不上形势。1988年，为了利用外资，引进先进设备、技术和管理方法，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司，该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系，BW公司是名列美国500强之一，享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联系较多。通过DK公司引见，南江与BW公司历经为期3年的谈判，终于达成三家合资协议，1991年1月，正式宣告“南港电子公司”成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，BW公司的保罗马

59、洛被任命为总经理。中方的李立三和港方的何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何冰清是位资深的财会专家，经验丰富，因而兼任公司的总会计师。李立三原是南江导航雷达厂的厂长，1962年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术工作。70年代初，被提拔为管理干部，直到1979年担任起了791厂主管生产的副厂长；成立南江导航雷达厂时，他又被提升为厂长。保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，作过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW公司的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访

60、南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个高级技工，责任不明、赏罚不清，大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改变现状。在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配。由于南江电子总公司历来效益不错，职工福利在该地区范围内是数一数二的，因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决，加上传统的认为合资企业工作无保障，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工（新招聘者除外），可享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企

61、业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作，最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签订了合同。合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化组合”的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人，落选的前雷达厂干部到基层当工人。保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定并实行了严格的等级制度：公司自上而下共分18级，总经理倡（总经理为18一17

62、级，总监为1615级，经理为1412级，主任为11一9级，工人为7一1级；在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达300元左右。合资以来的问题据大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。保罗对此觉得不可思议，他想：“合资后工人的工资普遍至少增加了1/3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们并不恐惧，总归有的是后来人，但也不应该便宜了他