汽车公司招聘策划书

《汽车公司招聘策划书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车公司招聘策划书（22页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、上海大众汽车有限公司招聘策划书一、拟定招聘计划、1、确定招聘需求、2、分析招聘信息、3、定岗定级、二、发布招聘信息、1、拟定招聘广告样稿、2、收集应聘资料、3、甄选、三、面试、1、测试 、2、初试、3、确定复试人员、4、笔试复试、四、人员录用、1、确定人员名单、2、资料审查工作、3、通知报到、6、转正办理手续、7、正式入职、五、招聘效果评估、8、成本效益评估=、9、数量与质量评估、10、信度与效度评估、拟定招聘计划1、确定招聘需求每个公司都有目标，我们公司也不例外，公司下半年会增加一个大的 市场占有率目标，所以要完成这个目标，就需要招聘 销售顾问首席销售顾问/销售主管/销售经理/零售经理/计划

2、与控制主管/销售支持/大用 户主管；行政部门原有一名行政文员岗位空缺， 加上现在为了完成公司的共同目标，因此 需要填补空缺岗位，有多少空缺岗位，需要什么样的人来替补增加一名 行政文员; 我们从工作分析得出来：为了完成公司的共同目标，后勤是保障，所以分析出提 高业绩保证质量，因此需要增加 服务经理/服务顾问/售后服务总监/机修工（机 电/钺金/油漆）/技术主管配件经理；公司要增大市场占有率，产品已经进入成熟期，根据决策层的指示，我们需要进 行科学化管理，需要增加车辆管理员/二手车主管；2、分析招聘信息从上面的招聘需求可以分析出各岗位的任职要求，如下表:职位工作职责任职资格销售顾问1、在上级的领导

3、和监督下定期完成协定的月度、季度与年度销售目标，并能独立处理和解决所负责的销售任务；2、了解和发掘客户需求及购买愿望，主动寻找 潜在用户，并跟进接触，转化为成交用户；3、展厅销售业务接待，掌握且严格执行销售核心流程的全过程；4、做好客户资料登记工作，分析、整合资源，建立销售业务档案，及时上报用户信息；5、介绍公司产品的优点和特色，对客户提供专 业的咨询，协助解决用户咨询与抱怨；6、展厅车辆的保洁、移位；1、具有中职/高中以上学历；2、受过有关销售礼仪、接待与产品介 绍及销售心理学方面的培训尤佳；3、有一年（含一年）以上的汽车销售 经验优先考虑；4、拥后轿车驾驶执照；5、仪表端正、性格开朗，良好

4、的职业 操守；具备良好的语百表达与沟通能 力，能承受工作压力，渴望成功。ii7、收集竞争对手资料；8、有义务参加相关的培训，认真学习产品功能、理念、操作流程，不断提高自身素质和专业技能；9、参加与实施市场推广活动，主动开拓销售业务渠道；10、完成领导交办的其他任务。thf 销售 顾问/ 销售主管1、完成协定的小组销售任务，完成本小组的绩效考核目标；2、寻找潜在用户，并跟进接触，转化为成交用尸；3、展厅销售业务接待，掌握销售核心流程的全过程；4、帮助和监督本组内的销售顾问执行规范、达成目标；5、建立销售业务档案，及时上报用户信息；6、协助解决用户咨询与抱怨；7、负责展厅车辆的保洁、移位；8、收集

5、竞争对手资料；9、有义务参加相关的培训，认真学习产品功能、理念、操作流程，不断提高自身素质和专业技能；10、参加与实施市场推广活动，带领销售小组主动开拓销售业务渠道；11、完成上级领导交办的其他任务。1、具有中职/高中以上学历；2、受过有关销售礼仪、接待与产品介 绍及销售心理学方面的培训尤佳；3、有一年（含一年）以上的汽车销售 经验且带过销售团队优先考虑；4、拥后轿车驾驶执照；5、仪表端正、性格开朗，良好的职业 操守；具备良好的语百表达与沟通能 力，能承受工作压力，渴望成功。6、受过上汽大众/斯柯达培训尤佳。销售经理/零售经理1、协助销售总监完成销售目标；2、销售顾问的计划分解和工作分配；3、

6、帮助和监督各组销售顾问执行规范、达成目标；4、监督销售流程的全过程；5、帮助和监督销售顾问制订潜在用户管理跟进的措施和实施；6、展厅内相关销售业务的协调；7、各类销售信息的及时传达；8、负责本部门员工的发展计划及业务培训与考核激励；9、有义务参加相关的培训，认真学习产品功能、理念、操作流程，不断提高自身素质和专业技能；10、参加与实施市场推广活动，主动带领销售团队开拓销售业务渠道；11、完成上级领导交办的其他任务。1、大专以上学历2、三年以上的相关工作经验，一年以 上团队管理经验；3、具有较强的销售工作和团队管理能 力；具有良好的人际交往和沟通能力； 4、受过上汽大众/斯柯达培训尤佳。计划与控

7、制主管1、对经销商的年度销量目标、月滚动销量目标 和周销量目标进行预测和规划；2、根据目标编制车辆年度、月度和每周要货计 划；3、根据客户的实际订单与经销商需要实现的月/周要货计划，向上海大众发送订单；4、与销售总监、现场代表进行沟通和协调，进 行要货计划和订单的调整。5、计划、订单的执行状况和车辆状态的跟踪；6、收集各类市场信息用以目标预测；7、掌握车辆库存情况；8、完成领导交办的其他任务。1、具有大专以上学历；2、后两年以上汽车行业从业经验。3、具有良好的协调沟通能力；具有一定的计划分析能力；具有一定的电脑操作和数据处理能力；4、认真、仔细，具用高度的责任心。5、受过上汽大众/斯柯达培训尤

8、佳。销售支持1、负责新车的上牌/车贷/保险事务；2、上牌/车贷/保险资料的妥善保管和交接；3、确保车辆安全；4、协助处理上牌、保险、车辆贷款、装潢等事务；5、完成领导交办的其他任务。1、具有中职/高中以上学历；2、有一年（含一年）以上的汽车销售服务经验；3、拥后轿车驾驶执照和娴熟的驾驶技能；熟悉当地上牌事务的相关规定或银行车辆贷款或车辆保险的相关规定；4、认真、仔细，具用高度的责任心。大用户主管1、制订和完成大用户销售目标；2、主动开发与维护大用户关系；3、提供有特色的大用户服务内容；4、按照上海大众汽车斯柯达的大用户销售政策开展业务；5、大用户资料的归档和上报；6、重大信息的及时上报与传达；

9、7、完成领导交办的其他任务。1、大专以上学历；2、年以上的大用户/批发销售工作经验佳；3、具有良好的人际交往和沟通能力；具有良好的判断和决策能力。4、认真负责，具有良好的职业操守。服务经理1、确保用户满意；2、组织实施公司售后服务策略，负责售后服务 业务和控制售后服务流程，并确保核心服务流 程得以有效执行；3、制定维修业务目标，并合理分解为部门内各 员工的工作目标，必要时提供支持；4、领导和监督索赔和商誉业务，处理批量质量 问题；5、负责本部门员工的绩效评估、岗位调整、业 务培训管理、发展计划及激励措施；6、了解当地的汽车修理服务市场和用户需求动 态；7、完成领导交办的其他任务。1、大专以上学

10、历或获得中级职称证书；2、经上海大众汽车培训合格尤佳。3、汽车维修经验 5年以上；具有， 的售后工作管理能力，4、具有协调和组织企业的能力；具有 良好的人际交往、沟通能力和心理素质；具有驾驶能力；5、能承受工作压力，具备良好的职业 操守。服务顾问1、确保用户满意；2、严格按照核心服务流程的要求，为用户提供 有竞争力的服务；3、接待，预检，开任务订单，进行修理价格预 算，说明任务订单类型、范围和预算价格，跟 踪并敦促修理进度，进行最终修理质量检查， 开票并解释发票内容，交接车辆，跟踪观察用 户的满意度，4、处理用户的抱怨；5、利用经常与用户接触的机会，将用户引导至 配件销售员、附件销售员，甚至整

11、车销售员， 以促进这些产品的销售；6、利用经常与用户接触的机会，收集用户的抱 怨及建议，及时反馈给车间主管，必要时提出 自己的主张；7、管理和分析用户档案并与用户进行联系，积 极开拓市场。8、完成领导交办的其他任务；1、中职以上学历；2、汽车维修经验二 年以上尤佳；3、具有亲和能力、协调能力、优秀的沟通技能和良好的服务意识；能熟练操作应用计算机系统。具有驾驶能力；4、能承受工作压力，具备良好的职业操守。机修工（机 电/钺 金/油 漆）1、严格按照操作规范和工艺流程对用户的车辆进行快速、正确的修理，并进行总的检查；2、观察产品质量，发现质量问题及时汇报；3、完成车间内规定的其他任务；4、完成领导

12、交办的其他任务。1、中等技、职校毕业生。2、经上海大众汽车培训合格尤佳。3、一年以上维修经历、中级技工。4、身体健康，工作认真负责，具备良 好的组织纪律性，良好的职业操守。年主管1、向车间员工和服务顾问提供技术指导和支持；2、监督修理工的操作规范和工2流程的执行，对竣工车辆进行抽检；3、监督工具设备的使用，保养和标定；4、负责技术培训和考核；1、大专以上学历或获得中级职称证书；2、经上海大众培训合格尤佳。3、汽车维修经验5年以上；4、具有亲和能力、协调能力、优秀的沟通技能和良好的服务意识；能熟练操作应用计算机系统。具有驾驶能力；5、负责技术文件和资料的管理；6、完成领导交办的其他任务；5、能承

13、受工作压力，具备良好的职业操守。配件经理1、确保迅速且符合要求地供应给配件，有效地 支持维修车间和满足柜台客户的期望；2、组织实施公司配件、附件业务策略的执行， 负责配件、附件业务和控制配件、附件业务流程，并确保核心服务流程得以有效执行；3、制定配件、附件销售的目标，并合理分解为 部门内各员工的工作目标，必要时提供支持；4、本部门员工的绩效评估、岗位调整、培训发 展计划及激励措施；5、掌握当地的汽车配件、附件市场和用户需求 动态；6、完成领导交办的其他任务。1、具有大专以上学历；2、经上海大众培训合格尤佳。3、具后二年以上配件工作经验；具有 一定的配件、附件业务工作管理能力； 懂驾驶和汽车维修

14、；4、具有良好的人际交往、沟通能力和 心理素质以及良好的职业操守。售后服务总监1、在上海大众汽车服务策略的框架下，策划公司的售后服务策略；2、对售后服务部门的所有工作负责，确保用户3、领导和激励下属员工，是所有贪功的思维和行动都以客户为中心；4、对处理售后用户抱怨工作负领导责任；5、制定策略，以提高责任的地区的售后服务、配件和附件市场份额；6、实现企业所制定的业绩目标；7、制定维修业务，配件，附件销售目标，并分解到员工的工作目标；8、负责本部门员工的绩效评估，岗位调整，培训发展计划和激励措施；9、利用在售后服务中与客户接触的机会进行汽车、配件和附件销售，提高责任区域的售后服务市场份额；10、完

15、成总经理或经营团队交办的其他任务。行政文员1、协助经理负责公司的各项人事工作及部门内部日常事务工作；2、熟悉招聘、培训等人力资源管理模块，熟知人事档案、员工调配、劳动合同管理等人事管理工作；3、能熟练使用各种办公软件，工作责任感强1、大专以上学历，2、经上海大众评估且培训合格优先考 虑。3、具后五年以上汽车行业工作经验， 两年以上团队管理经验；4、具有一定的售后工作管理能力；具 有良好的人际交往、沟通能力和心理素质；5、能承受工作压力，具备良好的职业 操守。人力资源专员1、主要负责招聘及培训工作；2、公司人员各项信息的准确了解，配合人事 经理做好岗位人员的协调及安排；3、人事经理及公司领导布置

16、安排的其他各项 工作。1、全日制大专以上学历，行政或人力 资源专业，办公软件熟练操作；2、熟练掌握国家相关劳动政策法规并 能够灵活运用；3、能够熟练操作人事实务，愿意从基 础工作做起；4、细心、认真、责任心强；二、发布招聘信息1、拟定招聘广告样稿2、收集应聘资料一通过电子邮件的方式投递资料二 通过现场的招聘会收集电子简历，有 IPHONE IPA/苹果产品可直接通过蓝 牙方式传送至现场IMAC中三现在招聘会纸质简历将通过扫描仪方式传送至 IMAC中并存档*注意，现场招聘方式需收集好应聘人员的联系方式其中包括，姓名，现在住址, 手机号码，电子邮箱3、甄选根据各个岗位的应聘要求，以及应聘者的自身条

17、件，手动将应聘资料输入电 脑，再根据应聘岗位以工作地点，理想薪酬，为筛选标准，等综合方面初步找出 可以接受面试的人员无领导小组讨论的几个阶段ffl- LGD实施流程(1)进场：测评开始前2分钟，工作人员带领测评对象进入测评场地，请其 随机就座；主评委宣读指导语，介绍小组讨论的任务及规则要求； 工作人员根据 主评委示意，给测评对象发放讨论背景材料。(2)讨论前的准备：该环节需要510分钟，主评委宣布讨论正式开始并计 时，测评对象开始阅读、思考讨论材料，准备讨论。(3)个人观点陈述：该环节需要大约20分钟，测评对象可以自由安排发言次 序，每人发言时间不得超过3分钟。(4)自由讨论环节：所有测评对象

18、发言结束后，进入自由讨论环节，大约 30 分钟，测评对象就讨论材料展开自由讨论，评委不干预讨论过程，只观察、记录 测评对象的表现。(5)汇报讨论结果：自由讨论结束后，测评对象选择一名代表汇报小组达成 的讨论结果，大约5分钟时间。(6)结束：讨论结果汇报结束后，主评委宣布小 组讨论活动结束，工作人员引导测评对象离开测评现场。7)评委进行讨论评分。无领导小组讨论的现场布置:测评对象席位应呈扇形摆放，一方面便于测评对象之间相互交流，另一方面也能保证每一位评委能够观察到每一位测评对象的表现。此时，一定要注意避免将测评对象席摆成 V字形，因为，这样无形中会出现领导者位置。在测评对象席上摆放标有编号及姓名

19、的席卡、 1 2张白纸， 席卡应为双面编号， 摆放角度应保证评委能够看清楚， 同时还要保证测评对象能看清彼此的编号。 评委席与测评对象席间距4米左右；评委席摆放标有 “评委姓名”的席卡； 记录员席和非评委观摩席设于评委席后。无领导小组讨论的对象分组在测评对象人数比较多时，小组讨论须分组进行，这就涉及到测评对象分组的问题。分组的依据是什么?是按照报考顺序号分组，还是随机分组?下面就从人数、年龄和性别等8个方面，一一展开。1人数：一般每组68人。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开； 而人数太多， 则有可能因为组员之间分歧过大， 很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。并且，评委也观察

20、不过来，影响评价的效果。此外，参加小组讨论的人数最好是双数而不是单数。 根据以往的经验， 有时存在组员意见争执不下的情况， 此刻就会有测评对象提出投票表决， 双数组成的小组很容易形成平衡的局面， 这样就迫使他们继续就问题展开讨论， 而不是在讨论刚开始不久就迅速得出某一结论。因为在LGW定过程中，评委希望看到的是一个比较持久 而又热烈的讨论场面，这样才有利于评分。2年龄：分组时应注意不同年龄层次的搭配和比例。否则，讨论过程中容易出现因年龄原因产生的谦让，从而影响讨论效果和评价效果。3性别：每组中女性不能少于两个，避免女性变成少数和弱势群体，或被其他男性测评对象以“ lady first ”为由推

21、出做记录人或者总结发言人。4职位层级：测评对象的职位层级应尽量接近，这里“层级”的内涵包括拥有下属的数量、 拥有资源的规模等， 避免把一些具有上下级关系或职位层级差异较大的测评对象安排在同一组中， 否则极易使职位较低的测评对象丧失表现的机会或影响其能力的发挥。5职位类别：最好不要把不同职位类别的测评对象放在一组。否则，管理类的测评对象可能会占优势，这样对技术类的测评对象不公平。6 所属部门： 同一小组内的测评对象最好要来自不同的部门， 彼此不熟悉，这样更有利于营造良好的讨论氛围。7个性特点：应尽量把不同个性特点的测评对象安排在同一组中，以免由于个性问题影响讨论的效果。 比如， 不能把性格较外向

22、的测评对象都集中在一组，那样，讨论会过于激烈；相反，若把性格较内向的测评对象都集中在一组的话，讨论气氛则相对比较沉闷， 这样既影响本组讨论的效果， 也会造成不同小组间评分的较大差异。8测评经验：应把曾经接受过无领导小组讨论训练，或者参加过无领导小组讨论的有经验的测评对象放在一组，把没有此类经验的测评对象放在一组。无领导小组讨论的常见意外情况及其控制在讨论过程中会出现许多令评委和工作人员意想不到的事情， 这些情况会直接影响到测评对象的表现和评委的评分。 下面结合众多测评项目经验总结的四种常见的意外情况及解决控制技巧，希望对读者有所帮助。第一种情况： 讨论材料没有引起测评对象的观点交锋， 争论不多

23、， 很快达成一致，完成任务。对策： 主评委根据讨论情况进行干预， 指出其尚未完成的任务， 或者提出新的相关任务请其继续讨论。第二种情况：讨论过程中，小组成员中无人关注时间，导致任务无法完成。对策：主评委在宣读指导语时应强调时间限制和不能按时完成任务的后果；讨论过程中可视情况适当提醒时间进行干预。第三种情况： 小组中出现一个非常强势的人主导整个讨论， 使得其他测评对象没有机会表现。对策： 主评委可在小组讨论结束后增加一个评委和小组成员的互动环节， 通过抛出新的问题请其他成员发言，为评委补充提供观察证据。第四种情况：评委由于观察不足无法评价，出现不打分情况。对策： 主评委应该引导评委就不能打分项充

24、分讨论， 如果仍不能打分， 需对该项统一做不打分处理，并在最终的记录表中注明不打分原因。无领导小组讨论试题类型一、两难问题是让考生在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考查考生分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为优秀人才是以德为主，还是以仁为主?此类问题对考生而言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论。二、多项选择问题是让考生在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考查考生分析问题、抓住问题本质方面的能力。例如： 你们正乘坐一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域。 考察船突然触礁并立即下沉。 队长下令全队立即上橡胶救生筏。 据估计， 离你们出事地点最近的陆

25、地在正东南方向1000海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些同志身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，直至第15件物品。请你们一起讨论，在25分钟内定出一个统一方案。附：排序用的物品指南针、 剃须刀、 镜子、 饮用水、 蚊帐、 机油、 救生圈 （ 一箱 ） 、 压缩饼干 （ 一箱 ） 、 小收音机 （ 一台 ） 、航海图 （ 一套 ） 、二锅头 （ 一箱 ） 、巧克力 （ 二斤 ） 、钓鱼工具（ 一套）、 15尺细缆绳、驱鲨剂（一箱 ）、 30平方尺雨布一块三、

26、多项选择问题此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力,此类问题对于评价者来说， 比较难于出题目， 但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。例如：某信息中心收到 20信息，只取8条上报，请讨论出结果。四、操作性问题是给应试者一些材料， 工具或者道具， 让他们利用所给的这些材料， 设计出一个或一些由考官指定的物体来， 主要考察应试者的主动性， 合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。例如： 给应试者一些材料， 要求他们相互配合， 构建一座铁塔或者一座楼房的模型。 此类问题， 在考察应试者的操

27、作行为方面要比其他方面多一些， 同时情境模拟的程度要大一些， 但考察言语方面的能力则较少， 同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。五、资源争夺问题此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论， 是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配， 从而考察应试者的语言表达能力。 分析问题能力， 概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。例如： 让应试者担当各个分部门的经理， 并就有限数量的资金进行分配， 因 为要想获得更多的资源， 自己必须要有理有据， 必须能说服他人， 所以此类问题 可以引起应试者的充分辩论， 也有利于考官对应试者的评价， 但是对讨论题的要 求较

28、高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。无领导小组讨论评分标准口头表达清晰、流畅清楚善于运用一些非言语行为，如语态、语调、语气，目光、眼神等敢于主动打破僵局能够倾听他人的合理建议遇到人际冲突能够保持冷静，并能够想出缓和的方法理解问题本质解决问题的思路比较清晰，角度新颖能够综合不同的信息，深化自己的认识有悟性，领会问题的速度快遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法情景发生变化时能够调整自己的行事方式在遇到挫折时仍能积极乐观的面对在难题面前能够多角度思考问题很快融入小组讨论之中为小组整体利益着想有独立的观点，但必要时妥协为他人提供帮助尊重他人，善于倾听他人意见观点得到小组成员的认同小

29、组成员愿意按照其建议行动不靠命令方式说服他人善于把大家的意见引向一致积极发言，敢于发表不同意见强调自己观点时有说服力发言时声音洪亮、底气足发言时不会总是低着头，目光不游离调动成员的积极性，组织成员相互启发、相互补充，发挥团队作用能够很快发现别人的过人之处，并加以利用善于总结和利用他人的观点为己所用能够协调其他成员之间的冲突，争执时能化解矛盾达成统一观点鲜明，清楚表达自己的立场发言的内容具有一定的针对性，不跑题论证严密，辩驳有力发言内容逻辑性强，观点与证据之间推理严密，能够以理服人表达方式让人接受，不令别人难堪主动发言，阐述自己的观点积极主动请他人发言，并能向他人提出疑问及时纠正跑题，使讨论继续

30、下去在讨论处于沉默时，打开局面提出新的思路能够从不同的方面去考虑问题观点新颖（在资源分配的讨论中）所做出的分配方案新奇、可行发言时总是保持微笑，语气柔和从不粗鲁地打断对方的发言辩论时摆事实、讲道理，不盛气凌人，不会以强迫性的语言来说服对方举止文雅，不粗俗穿着打扮随和，不会很怪异或很严肃衣着适宜，打扮合体对发言准备充分，不仓促发言发言积极主动，次数多勇于辩论，不随便接受他人的观点经常谈及以往的成绩以及自己的能力与人辩论时，不会激动，语速适中、声调不会时高时低不会因急于表达自己的观点而打断别人的发言肢体语言适度、不夸张发言积极，次数多肢体语言丰富且表达恰当对大部分的话题都进行地反应能够更多地表达自

31、我的感受，而非仅仅就事论事经常与人进行目光交流口齿清晰，言语流畅，不吞吞吐吐词汇丰富，词句不单调枯燥举例恰当，论证具体语调、语速能根据内容做出相应的变化发言积极活跃发言时情绪高涨、肢体语言丰富言语富有激情和煽动性衣着得体，坐姿端正经常保持微笑用语礼貌，言谈不当时会主动道歉发言中经常强调自己的能力经常谈及以往的成绩， 避免透露对自己不利的信息 （如以往失败的经验）对与自己迥异的观点都能表示理解和尊重对自己认同的观点表示明确的支持观点新颖辩论中不易受他人影响，坚持自己独特的见解对自己的论点能够从正反两面进行分析对他人的论点能够提出适当的反对意见讲话有条理举例恰当，能够充分支持自己的观点发言中推理正

32、确言谈不当时会主动道歉不回避自己失败的经历，敢于承担责任能够从多方面对问题进行考虑在讨论中提出的意见或观点多提出的观点新颖、独特迅速领会他人讲话的要点无领导小组讨论评分表则评要素发言 的主动 住郢？ 陆阔能 力口头 在达能 力量钢 力诒点 助正棒 性O1 力育信惺 度责任晒据定 畦寿 性总分等i考官的河垣评若号贻5101515151055101L100作业完成后，通过内部电子邮件的方式抄送之HR和秘书，并通知有关人员三、面试1、测试才人招聘在进行面试之前考官都要罗列一系列对了解应聘人员有帮助的问题， 从应聘者的回答中能够较全面的了解他的工作能力和道德方面的内容。 所以测试这内容是人才招聘的一块

33、敲门砖。测试的问题要与该单位工作性质有关， 一般都询问有没有对该方面工作的工作经验，而具体的问题也要视乎工作性质。2、初试在面试过程中，如何针对应聘者提问，并通过他们的回答做出客观的评价，关键是问题设计的好坏。 好的面试问题， 应该是应聘者不知道这个问题可能的正确答案是什么，而设计者或面试官却非常清楚自己要从问题的回答中得到什么，并据此对应聘者做出客观的评价，最终确定应聘者是否是企业所需要的人才。面试问题设计质量的好坏，直接影响到面试过程的效果，因此，面试前，一定要围绕岗位的业绩目标，认真、精心地设计面试问题，以保证面试过程中，准确地判断应聘者的适合程度差异。对初步筛选合格的求职者邀请面试。

34、初步面试一般由人力资源部专员主持。人力资源部对应聘人员的学识、 智力、 品德和综合素质进行初试和评价， 并填写面试登记表 里的初试评价栏。 人力资源部确定初试合格人员， 经人力资源部部长签字认可后推荐给相关业务部门复试3、 确定复试人员复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表；二、人力资源部专门人员；三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专业人士。中级专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。 资深专业人士应对该职缺的工作有深切的了解和密切的工作关系。 高级专业技术人才和管理人才的面试由总经理负责， 资深专业人士参加， 人力资源部负责协调工作。 在复试前根据招聘职位的

35、职位说明书设计面试评分量表。复试应通过多角度、多方法进行测评。4、笔试复试重要岗位的招聘应采取笔试， 由用人部门组织进行。 组织笔试的目的是为了检验应聘人知识和能力，笔试试题根据需要确定。复试由复试甄选小组进行。 复试甄选小组一般由以下三方面人员组成： 一、 用人部门代表；二、人力资源部专门人员；三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专业人士。中级专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。资深专业人士应对该职缺的工作有深切的了解和密切的工作关系。 高级专业技术人才和管理人才的面试由总经理负责， 资深专业人士参加， 人力资源部负责协调工作。 在复试前根据招聘职位的职位说明书设计面试评

36、分量表。 复试应通过多角度度、多方法进行测评四、人员录用1、确定人员名单由人力资源部门的会计部共同评选确定最终人选， 做出决策， 并联系应聘者，确定具体上班时间。2、资料审查工作进入面试人选的考生须在招聘单位通知进行资格审查的时间期限内， 按规定和要求携带（如报名表、毕业证、学位证、身份证、准考证）等全部报名手续原件及复印件到招聘单位进行面试资格审查。 资格审查通过者， 当场领取 面试资格确认书 ，面试当天凭本人身份证和面试资格确认书进入考生候考室3、通知报到由招聘单位具体通知4、转正办理手续见习期满前3 天填报 员工见习期满转正申请表 同时写一篇 员工见习工作报告 ，交见习所在部门主管。5、

37、正式入职由领导核查评优做出决定，签订合同法及公司相关条约即可享有正职待遇。五、招聘效果评估常用的评估方法有三种：成本效益评估、数量与质量评估及信度与效度评估成本效益评估成本效益评估是对招聘效率的评价， 通过对招聘中的各项费用进行审核， 与招聘计划中的预算进行对比分析， 来评判招聘的效果。 招聘成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本包括招募费用、选拔费用、安置费用等。间接费用包括内部提升费用、工作流动费用等。计算方法如下 :总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所

38、有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本1 数量与质量评估数量与质量评估是对招聘过程的控制管理评价， 这不仅可以体现招聘的工作质量，而且可以检验人力资源规划的准确性。计算公式如下 :招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X 100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X 100%2 效度与信度评估效度与信度评估是对招聘中所用的各种招聘方法的正确性和有效性的检验。效度是指测评结果的有效性程度。 即想要测评的应聘者的特征对其实际特征反映的真实程度。效度有三种：内容效度、结构效度与关联效度1) 内容效度是指实际测评到的内容与所想测内容的一致程度。 内容效度一般用于知识测评和实际操作测评2) 关联效度是指在对应试者实施的某种测试结果与应试者被录用后的实际工作绩效之间的相关性。若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高3) 关联效度是指在对应试者实施的某种测试结果与应试者被录用后的实际工作绩效之间的相关性。若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高再测信度指测评结果与以同样的测评工具、 测评方式与测评对象再次测评结果间的差异程度复本信度指测评结果相对另一个非常相同的测评结果的变异程度一致性信度是指所测内容相同的各测评项目分数间的一致性程