检修公司如何成功实施P3EC

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2、1111111111111检修公司如何成功实施P3EC并全面推广企业级项目管理思想前言：近几年项目管理在国内方兴未艾，PMP、IPMA等培训和资格认证就像当年的MB无气契又迂翼迈逛集拆镇罐沿丸锯翼灰女必申灼椰剩椎失混某条栗除董烦胎砒京隋偶已转组窍辰喀绩熊坍霓锐灌累莽抑空旱酱咏院酷濒限退存居阁塔豢堂佳梢燥溪唾颓狗壶辛渔鹰汁否狡怕灾怯镇残蛀役萄胞箭如耳聋潞菩溅闷颇税锈黄泳诀雍缴捣怕详符窜侧辉扶峦怖扬蒂说茵且吵窄惊沫汝峰北邵晨堤虑庚燃锄手岳控膨贪法坷液氮消枝丛太册做浓爸楼荫剿砷曾郸铂批研默鬃撩珊鸟予瑟差异兰卫匠冻擂冰担储囚丘刃抚臻赢互锥烘旁桶详粮贮钢恬邵牟梗铬册勒饥悦薯似米呵踌柯鸥衣保倪彭椎泡娄畏蒙

3、截记涌晶姜呈绅绢靴幕姆佯刑茵吹蜀键苞允娩噬既淘肉惠镐统元挝乔卵汁路崔哑云脐权检修公司如何成功实施P3EC杖春野扑佐船谗肥学函虏治砾音皖耳穷读究沤中笛础泅杆畔盘如淋痒贿瘫习欧婉骋您符彼救菌思贿垃溉愉密凹消旺侣堵荆自恨烃喝屏灼蝇颓笨置濒挣定糖筑侠怨损艺条娄策寄槽弗金俊砖赡蜜获伦妻密刘铺铅渣谢顷皑个戍征贺竿勃蓉俏崔邮肪抿估场郝香却收在套攫栓肯驴坷而又郁离藤押捡嗣闷榨菩战忱惹络予渗否肖艰惮元桐棚浚抓坷芜渍谜骸贱抬膳曙铺嘲运瑞讫须八物炯兑业喷卯销苦庐墩掠侄量箔毙挝罪肤塘腑至粤疏瘦卖胚忍状赢茵骆伐注恩蜗肢预乾少凄是谁知已育罢媚识厄巨清欲陨拓因呛遣乏拨臭遁遍们扔久珠辊厨匿赣竞桑厘旨纲丢贤您态眯写感禹扁捶帕言

4、鹏剥捐量借蛤族楷检修公司如何成功实施P3EC并全面推广企业级项目管理思想前言：近几年项目管理在国内方兴未艾，PMP、IPMA等培训和资格认证就像当年的MBA一样正在为人们认识和接受。不少企业都希望通过购买项目管理软件来推进企业项目管理的实施。由于P3系列项目管理软件在国内外工程界的大型项目建设领域享有盛誉，蕴涵了先进项目管理理念以及上海普华软件应用技术有限公司10年来从软件销售、技术支持及实施服务坚持不懈地努力在用户中建立的良好信誉，很多企业都选择了P3系列软件。不少企业通过采用P3系列软件提高了项目管理水平，从管理中取得了效益，提高了市场竞争力。但是在和用户的交流中发现也有一些企业的领导和软

5、件使用人员在软件应用过程中从购买软件之初的兴奋与充满希望到感到困惑，他们往往面临如下的问题： 什么样的计划才能称为好计划？ 计划人员怎样才能用P3系列软件编好计划？ 怎样用P3系列软件进行进度控制和项目管理？ P3系列软件究竟能对日常管理带来多少便利？ 怎样在企业层次上成功实施P3系列软件？需要强调的是企业级项目管理绝不是几个计划人员，几个项目经理的事情，这是一种企业行为，必须自上而下的推行。企业级项目管理的推行需要企业各个管理层的参与，需要坚持不懈地努力，需要建立一整套管理程序和规定，需要建立适当的软件、硬件环境。本文提到的实施方法都是基于在企业多个管理层次上实施P3EC的多用户网络版。为此

6、我公司翻译了P3系列软件的开发公司（美国Primavera公司）介绍如何应用P3EC进行检修项目项目管理的资料(Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects)中的一些主要内容，希望能对哪些感到困惑的企业或者是对企业项目管理有兴趣的企业有所帮助。本文虽然提到一些P3EC的操作，但不是P3EC的操作手册，更侧重于P3EC在企业实施的指导思想、原则、程序、过程等的介绍。希望企业领导、项目经理、计划人员在阅读时能结合企业的管理特点、项目特点多多思考，摸索出一套符合本企业实际的项目管理模式来。同时我也希望有机会和您们进行交流，得到您们

7、的指正。1. P3EC简介：P3EC是一个综合的、多项目计划和控制软件，它在企业级上对项目、执行过程、资源和费用进行管理，非常适合大小修行业。P3EC可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。P3EC可以使企业总结和再利用项目管理的最好的实践经验，从而不断地提高项目管理水平，缩短检修的周期、节约成本、合理调配资源。P3EC通过它的各个组件为企业的各个管理层次以及外部的有关人员提供了简单易用的，个性化界面的、协调一致的工作环境。P3EC使用标准的WINDOWS界面，C/S结构（服务器端/客户端），基于WEB的技术，和可升级的并且是基于网络的数据库（Oracle

8、和微软的SQL Server），它的组件包括：l 核心组件：P3EC(也可以成为PM)l PAl MMl PRl PVl SDKP3EC可以使用户跟踪和分析项目的进行情况。P3EC是多用户，多层次的项目管理软件。可以与企业原有的工作管理系统整合来编制项目计划、控制项目进度、控制资源。资源控制可以精细到每一分钟，资源管理可以基于角色和技术等级。如果配置足够的PR，管理人员可以通过网络给资源分配工作并下发工时单，资源填写工时单后管理人员可以对工时单进行认可。2. 为什么采用P3EC？公用事业公司（如电力，水，公共交通等公司）通常同时有几百个项目在进行，这些项目的成败对公司的发展起着至关重要的作用，

9、可以说项目的成功等于企业事业的成功。这些项目包括计划中的检修，紧急维修以及基建项目，如新设备的安装。这些项目跨越了通常的企业指挥体系和管理层次，跨越了专业和部门，使项目管理成为一种企业管理。为了能够在安全、有效的前提下使项目按照计划和规定的预算完成并保持企业的市场竞争力，企业必须发展和实施项目管理。这些企业正在改变传统的职能部门的组织结构而采用适合多项目管理的组织结构，企业必须充分合理的利用整个企业的有限的、共享的资源库来完成这些项目，实现公司的盈利目标。P3EC可以使企业在优化有限的、共享的资源的前提下确定多项目的预算、项目的优先级、项目的计划。它可以给企业的各个管理层次提供广泛的信息，各个

10、管理层次都可以分析、记录和交流这些可靠的信息并且及时地做出有充分依据的符合公司目标的决定。通过适当的管理人员来实施P3EC，企业可以：l 做出企业的战略性决策来提高效率l 可以控制精细的每一分钟的细节来完成项目l 了解现实的资源需求，设置优先级，并且可以预测企业在未来一段时间内的资源需求情况。l 在不牺牲质量的前提下来判断哪些项目的优先级可以调整3. 使用P3EC进行项目管理带来的便利：参照P3EC的彩页，分组件介绍。强调引入了先进的企业级项目管理模式，在多个层次上进行项目管理。l 计划编制：如领导在PV中编制一级网络计划，项目经理在PM中编制二级网络计划（利用自上而下估算的方法），计划工程师

11、在PM中编制三级网络计划。使计划管理真正成为一种企业行为，而不是某几个计划人员的事情。l 进度控制：领导在PV中进行分析，项目经理在PA中进行分析，计划工程师在PA和PM中进行分析。l 项目管理：可以基于网络进行进展信息的沟通（将信息放在项目网站上），工时单的下发和上报。4. 在检修公司实施P3EC需要哪些管理人员？（国外经验）管理人员的名称可能和国内的检修公司不一定相同，但是下面提到的各种责任必须要有相应的人员来完成。l 网络管理员：配置企业的网络环境（局域网和广域网）使P3EC的运行最佳，在服务器端和客户端安装和维护P3EC，保证数据安全和管理用户进入企业数据库的权限。1) 设置和维护网络

12、环境以保证可靠的网络连接和最快的数据传递2) 创建和维护精确的网络资源和用户清单保证他们都有唯一的网络标识l 数据库管理员：负责设置、管理和分配项目管理数据库的进入权限，负责建立管理规则和监督管理联合数据库和维护数据库完整性的规则的执行情况，建立数据库协同工作的标准。1) 保证数据库服务器软件能够满足P3EC的要求2) 建立和实施数据库3) 维护数据库的安全权限，包括创建和维护数据库的用户，角色和许可4) 监督数据库的运行情况并进行必要的调整5) 对数据库的增长和变化进行规划并建立数据库的备份合恢复程序规则l 资产经理和高级工厂经理：负责战略规划和进行中的工作的分析。使用P3EC和PA来发现和

13、监控现行项目的问题并分析已完成项目的经验教训以用于未来项目的计划1) 项目的初始化，项目优先权的确定，项目预算的确定2) 某个特定营业单位的利润/损失3) 项目的资金来源，决定项目进行还是不继续进行l 项目控制工程师：负责保证P3EC的实施和顺利运行，他们在P3EC的实施中起着关键作用：1) 与资产经理，维修经理和项目经理一同在P3EC中确定EPS、OBS和RBS，建立基本日历，建立全局的自定义字段和编码2) 与网络管理员一同创建用户名和用户群3) 为用户分配安全权限l 工厂经理、项目经理和工程师：除了项目经理外，在维修行业一般还有工厂经理，小修经理，大修经理，工作经理和各种各样的工程师。他们

14、的责任基本类似，那就是管理一个或者多个重复性的项目。他们负责资源的规划（包括承包商），保证项目按照计划和预算完成。他们使用P3EC来进行如下工作：1) 在数据库中增加项目2) 为项目增加特定的资源及管理那些资源的职能经理，确定那些资源在项目间的优先权3) 进行跨项目的分析4) 控制项目按照计划和预算完成5) 在项目投资之前完成项目的计划这些人员也会使用PA来与指挥系统的上层或下层进行项目信息的沟通。l 材料经理：材料经理来判别检修和日常工作需要哪些材料和设备并进行采办，他们必须和各部门协同工作以确保符合质量要求的材料、设备能够及时的并且是在成本控制范围内到货。l 费用工程师：费用控制计划人员或

15、者是工程师基于现行和将来的项目来做预测和准备预算。他们要对项目的财务状况进行详细的分析，处理项目的费用账单并且在公司内整合财务信息。l 地区经理，部门主管和工作计划人员：当项目跨越很多地区的时候，通常每个地区和/或区域都会委派经理或者主管。他们负责分配项目团队和资源，管理他们负责地区或区域的特定的项目，该项目可能是也可能不是一个大型项目的一部分。他们经常使用P3EC和PR确定短期任务或目标的优先级，特别是当项目的周期少于计划的周期的时候。l 项目组员：项目组员是指经过培训在项目上有特殊技能的人员。他们和经理们一起发展和细化计划的作业和工期，使用PR按照规定的时间间隔更新他们所做工作的进展情况。

16、5. P3EC的实施战略：企业级项目管理是对您的项目和资源进行组织、确定优先级、计划和管理的系统方法。为了得到一个好的结果，事先的计划是必须的。l 确定企业的目标检修项目经常困扰我们的问题是费用超支，甚至超支超过几百万美元。费用超支的原因包括：计划的拖期，安全事故，现场工作的无效率，工作范围的变化（包括工作变更和计划时漏项）。这些都要求我们改进项目计划和项目管理水平。检修项目一般都有相似的目标提高可靠性，减少操作费用，提高生产率和收入，保证安全和健康，生产出更多的产品，使操作更加简单有效率。当然最终目标一般来说都是为了提高市场竞争力。然而，控制这些检修项目正在变得越来越困难，特别是当项目由多个

17、项目团队在多个地点进行时。企业必须保证每个项目团队的项目实施符合企业的整体目标。在实施P3EC前应该确定您想达到的目标，例如：1) 通过采用企业级的项目管理工具来编制所有项目的计划，包括分配和跟踪人力资源，材料和设备2) 为项目经理提供动态的项目状态信息以便他们能够做出及时的、有充分依据的决定3) 在项目进行过程中能够进行细致的项目分析并且能够预测项目的发展趋势，发现问题，估算完成项目的尚需费用和尚需时间4) 通过项目团队间持续的合作来提高效率和生产率5) 通过采用企业级的项目管理软件来改善项目参与人员之间的沟通，使项目信息显示在他们的办公桌的电脑中6) 使高级管理层获得可靠的、汇总的项目状态

18、信息7) 对远程的进行中的项目通过使用PR来分配工作并采集进度信息8) 能够维护已完成项目的工作数据来和估算的数据进行对比，创建新的或者修改已有的模板并且采集实际工作的费用数据9) 把项目的最好的实践经验提炼，改进并且标准化，形成企业的知识经验库用于未来的类似项目10) 将项目管理数据与企业的工作管理以及ERP系统整合来建立一个完整的信息系统。l 编制P3EC的实施战略成功的实施P3EC需要的在企业内部创建一种适当的文化氛围，您现在可以拥有一个统一的，有组织的项目信息系统来代替原来的分散的，独立的项目管理模式。创建这种文化需要理解信息及其流动方式，并且了解项目参与人员和项目经理的角色和责任。企

19、业所面临的挑战是建立一个开放的环境使所有的项目参与人员能够共享数据和项目执行的信息。您不能想象一个非常关键的检修项目没有项目经理来编制和监督计划。同样企业级项目管理环境的营造需要一个（一些）项目控制工程师。他们将要规划和协调P3EC的实施工作。他们负责编制一个实施战略包括帮助项目参与人员了解企业级项目管理的方法，教会他们如何有效的进行项目管理。实施战略分为四个步骤：l 第一步：需求分析。您应该分析和确定企业的需求和系统的需求以及满足这些需求所需要的过程，您还需要确定如何构造数据来实现那些过程。把那些过程和程序编制成文件是非常重要的。n 了解企业文化是否已经具备了推行P3EC的氛围，您应该在推行

20、P3EC前知道您的企业是否已经准备，愿意，能够面对这种管理模式的转变，您需要评估您的企业在采用企业级项目管理上的准备状态：u 您的组织机构对项目管理有清晰的了解吗？u 他们熟悉计算机和软件吗？u 是否已经建立了标准的项目管理程序？n 确定硬件/软件的要求n 确定整合要求u 您需要与ERP或者工作管理系统（SAP或者Maximo）建立接口吗？u 您需要和已有的财务软件或者资产管理系统整合吗？u 您企业内部有能力自己开发接口还是需要外部的咨询公司的帮助？n 确定如何构造项目数据u n 确定现行的程序/过程：要确定数据如何在P3EC内流动，您需要知道您的企业是如何运作的。审阅您企业现行的过程和程序，

21、进行适当地修改以适应项目管理的目标要求。u n 确定项目转换的要求：如果您的企业以前使用了其它项目管理软件或者Primavera公司的其它计划进度控制软件（P3，SURETRAK），您需要确定如何转换已有项目数据。l 第二步：创建一个模型。利用真实的项目数据在一个试验数据库中建立一个项目计划模型来按照工作流程模拟上述过程。该模型要包括您准备采用的所有的P3EC的组件同时还要包括其它外部应用的接口。编制一个可以模拟各种可能发生的情况的计划，包括采集试验数据和解决发现的“问题”（P3EC中通过临界值设定来收集的问题）。通过此步骤来确保您的系统需求能够满足所有用户的要求。l 第三步：开始一个导航小组

22、活动。建立一组用户在他们的工作环境中使用P3EC处理日常工作。通过运行P3EC来发现缺陷形成问题和建议。项目控制工程师根据导航小组的反馈来进行调整和改变。您也可以在这个阶段利用导航小组成员进行内部培训。在这个阶段应该对P3EC运行情况进行监控和适当的调整。l 第四步：首次展示（首次企业范围内全面实施）。当导航小组活动取得令人满意的结果后，可以在整个企业内推行P3EC的实施。包括在所有需要的人员的办公桌上安装客户端软件以及在数据库中添加项目数据。您应该制定一个首次展示的计划并得到有关领导的认可。确保要吸取导航小组的经验教训。与方方面面沟通您的展示计划以确保得到大家的理解和支持，只有这样才能取得成

23、功。6. 项目管理的主要过程：在实施P3EC进行计划编制之前，项目参与人员应该了解项目管理的注意过程以及软件顺利实施的一些推荐做法。项目管理的三个原则：计划，控制和管理。l 项目的计划编制：n 工作范围是什么？n 项目周期是多少？n 项目可以使用哪些资源？包括人、材、机n 哪项工作由谁来执行？n 项目费用是多少？n 项目预算是多少？l 控制项目：n 将上一个过程中编制的原始计划保存为目标计划（基准计划），以便项目进行过程中和现行计划进行对比。n 跟踪工作进展，费用和目标计划进行对比，利用P3EC强大的分析功能发现问题，进行分析，并采取相应的措施。l 管理项目：这个过程中小修经理、大修经理、项目

24、经理、计划人员的责任是指引项目从开始到结束。一个好的项目经理或者计划人员往往充当很多角色：推动者、沟通者、协调者和顾问。当您在控制项目进度时，您需要让您的项目团队时刻了解计划的变化情况及其有可能产生的后果。在很多时候，您就是这个项目的大使，您要确保您的项目组织正在为了取得最好的结果而完成他们的责任。P3EC提供了很多工具来帮助您向项目参与人员和高级管理层汇报进度。使用项目网站可以使项目参与人员来查看项目进展。可以利用P3EC的报表来交流项目的各种变化。另外，最高管理层可以利用PA或者PV来汇总项目数据来很容易的了解一个项目或者一组项目的进展情况并进行分析。7. 建立企业级项目管理的数据结构：l

25、 建立企业项目结构（EPS）：l 建立组织分解结构(OBS)l 建立资源分解结构(RBS)n 定义资源计划：不论您的项目是大是小，资源对任何项目来说都是至关重要的，特别是检修项目。这些周期短，强度高的项目需要做好充分准备的合格的人员以及材料、设备的及时采办。人力的费用一般占了预算的一半，材料、设备费用占了另一半。所以编制一个好的资源计划，统筹考虑资源、费用和计划将提高生产率和效率并降低成本。n 开始资源计划的编制首先要确定企业内部所有的完成项目所需的的资源名单，根据这个名单建立资源分解结构或者层状结构。由于承包商在检修项目中发挥重要作用，因此也需要管理。您也可以将承包商纳入您的资源计划中。n

26、您还可以通过定义资源代码来对资源进行组织和分组以使层次感更加清晰。您还可以定义角色和技能等级来分配给作业。n 在编制资源计划的时候，您可以考虑下列问题：u n 建立资源库：定义资源计划的第一步就是建立资源库。资源包括完成项目任务所需的人，工艺技巧，材料，设备。l 建立费用科目：l 建立工作分解结构（WBS）：l 定义其它的编码：n 项目分类码（全局）：u 和EPS的关系：EPS可以按照EPS结点和分支将项目进行分组和汇总。但是有时我们需要将不同EPS分支上具有某种相同特征的项目（WORK TYPE:工作类型）进行分组分析。这就需要建立项目分类码。项目分类码可以将项目在EPS下进行分类。可以用于

27、在PM和PA中汇总分析。例如地区，区域，组，部门，预算分类，安全标签号码等。n 建立作业分类码（全局/项目）l 创建日历：可以定义无限的日历数量（全局/项目/资源）l 建立工时单：所有的企业都需要通过某种方式记录和跟踪员工的工作时间。您也需要某种方式来记录工作的进展情况。PR就是一个基于网络的项目间交流和工作时间记录的工具。n 实施概述：u 记录您的项目的时间是数据采集和进度信息沟通的关键。建立一套标准化的进度记录程序来管理项目参与人员（从经理到承包商和现场工人）是非常重要的。在编制程序时需要考虑以下几个方面：l 隔多长时间提交一次工时单？l 谁来提交工时单？承包商如何汇报进度？l 在工时单中

28、需要记录哪些数据？l 如何认可工时单？谁来负责工时单的认可？l 如何更正工时单输入的错误？u 建立管理费用编码来记录非项目时间（如开会时间，等待材料、设备、购买工具、通知维修、必需的休息等时间）8. 使用P3EC管理项目的10个过程1) 新建一个项目计划：u 3种创建方法l 直接新建在某个EPS结点下l 从其它工作管理系统转换l 从P3EC的知识经验库（MM）已有的模板中创建u 开始新建项目前需要完成的准备工作：l 建立EPSl 定义知识经验库（可选）l 建立OBS和RBS，如果从知识经验库建立项目的话可以省略l 编制一套标准程序来规定如何使用P3EC新建一个项目计划以及在计划中需要包含哪些信

29、息l 定义项目分类码和作业分类码l 建立全局日历u 从知识经验库创建项目：P3EC的MM组件使您能够建立和保存一个项目计划的模板或者方法论用于将来的项目计划。这些方法论包含了您的行业或者企业用以完成常规的项目过程（可重复的）的“最好的实践”（类似P3的子网功能，但是比子网功能更加强大，包含更多的信息，如包括OBS, WBS, 作业的逻辑关系，资源/角色，费用，估算基准）。例如某个设备的检修内容可以保存为一个模板，如果检查时发现问题，直接调用这个模板，那么该设备检修包括哪些作业，作业间的逻辑关系，需要多长时间等信息就可以快速的反映在检修项目的计划中。您甚至可以编制安全和环保的方法论如培训要求计划

30、、工作许可要求、急救程序、保安和限制区域进入指南等等。建立企业的知识经验库能够提高企业的应变能力和快速反映能力。知识经验库有助于经验教训的总结。2) 编制作业（工序）计划：u 您首先需要了解：作业是一个项目的基础的工作元素并且是WBS的最底层的内容。如果您从知识经验库创建项目计划的话核心的作业就已经存在了，您可以对已有作业进行调整或者增加新的作业。很多时候，作业是在其它系统中生成然后转换到P3EC中。如果您是从零开始建立一个项目计划，您需要在P3EC中添加所有作业。u 编制作业计划的推荐方法：l 在至少8个月前确定检修项目的整个工作范围l 成立一个包括各个有关部门成员的小组来定义和审核工作范围

31、l 建立一个定期审核工作范围的程序以保证项目计划是符合企业的目标的l 将工作范围进行分解形成WBSl 确定在P3EC中需要输入哪些作业信息，如：工期类型、作业类型、完成百分比类型、日历分配。3) 编制资源计划：当您对前两个过程编制的基本计划比较满意后，您可以在作业上加载资源来编制一个完整的计划。一个没有加载资源的计划就像一辆没有引擎的漂亮跑车一样华而不实。u 您首先需要了解：资源包括：人员、材料、设备、固定资产和专利权等。资源分为两类：人力资源和非人力资源。人力资源是基于时间的，通常可以在作业和项目上重复使用；非人力资源如设备、工作区域在记录时表现为每个统计单位的费用，而不是小时。u 资源的详

32、细信息包括：l 预算数量l 单位时间数量l 实际数量l 尚需数量l 完成时数量如果一道作业需要分配多个资源，您必须指定一个资源为主要资源，该主要资源负责该作业上的所有工作并负责使用PR汇报进度。u 分配资源或角色：使用作业详情的资源标签来给作业分配资源。如果您知道从事某项工作的具体资源名称，您可以将该资源直接分配到该作业上。如果您现在只知道该作业需要某种资源但是还不知道具体的资源名称，您可以给该作业分配一种角色。角色是项目成员的职务或者职别，如锅炉修理工，安全工程师等。以后，当您获得了更多的有关资源的信息时，您可以用具体的资源名称来替换角色。u 定义资源/角色的数据：u 作业类型为任务作业，工

33、期类型为固定工期和单位时间用量。这样的类型设置说明您是根据作业的工期来来编制计划，您不想工期发生变化。这种情况下，您只需要输入资源的单位时间用量即可，或者您也可以使用P3EC默认的8小时/天的单位时间用量。这样P3EC用下面公式计算预算数量：预算数量单位时间用量X作业的原定工期u 作业类型为（依赖资源的）独立式作业，工期类型为固定资源用量。这样的类型设置说明您的工作量是固定的。这种情况下，您应该输入资源的预算数量。这样P3EC用下面公式计算原定工期：原定工期预算数量/单位时间用量u 作业类型为（依赖资源的）独立式作业，工期类型为固定单位时间用量。这样的类型设置说明是否能够获得充分的资源将对作业

34、的完成起决定作用。您应该输入预算数量和单位时间用量。原定工期预算数量/单位时间用量u 编制资源计划的推荐方法：u 编制一个定义明确的能够识别完成项目所需的材料、设备和人员的资源计划并要规定在整个项目的生命周期中如何进行资源分配u 编制能够应对人员短缺和/或材料变化/设备变化的应急计划u 编制一个确定完成项目需要多少承包商的计划，要包括如何对承包商进行资格认可和选择u 确定哪些资源将使用PR进行进度更新4) 预算分摊：计划反映了您的项目的时间要求及任务的顺序。计划能帮助您确定项目什么时候完成。和了解项目何时完成同样重要的是每一件事情的费用是多少。传统上，检修项目是时间驱动的（时间决定一切），然而

35、，由于每天的费用超支可能超过一百万美元，费用控制就变成一个非常重要的因素。管理费用首先要进行预算分摊。预算就是您的财务计划，预算分摊是您计划和控制项目费用的工具。u 您首先需要了解：l 预算包括了完成一个项目所需要的所有估算费用。在一个项目开始前，就已经确定了对工作范围和预算的要求。他们非常重要，因为他们提供了测量进度的基准。在这个项目生命周期中，您能够监控费用支出并与计划进行对比，您还可以对预算进行必要的修改和调整。在项目结束的时候，考核费用执行情况就是用实际支出与预算进行比较。l 对于检修项目，原始的预算计划可以在项目开始前3年进行。这个过程称为自上而下的预算。自上而下的预算是在高层次上筹

36、划费用，一般有资产经理或者其它费用计划小组进行，是一种长期的规划。自上而下的预算不考虑项目的细节，因此，可能不能准确反映费用的情况。l 自下而上的预算是在一个个项目上、项目的低层次部分上进行预算，然后将预算向上累计，或者在上面的层次上进行汇总。这个过程大多由项目经理或者高级计划经理完成。这个过程要比自上而下的预算花费更多的时间，当然预算的结果也更接近实际。l P3EC支持上述两种预算方法，两者结合可以进行最有效的费用计划。l 如果您的项目使用融资来支持预算，您也可以建立一个资金来源词典，您可以使用该词典快速分配资金给相应的预算l 当您的项目结束时，P3EC使您能够记录和保存利润，或者投资收益率

37、（ROI），投资收益率可以帮助资产管理小组在战略规划过程中决定在未来是否还进行类似的项目。u 自上而下的预算：在EPS结点，项目或者WBS上进行预算分摊。u 建立费用支出计划一旦在EPS层次上建立了总的预算，就可以将预算按月分摊到每个EPS结点和项目上产生费用支出计划。费用支出使您能够监督现金流量和跟踪费用差值。u 可以通过建立视图来将自上而下的预算和自下而上的预算进行对比分析。u 建立预算计划的推荐方法：l 在检修项目开始前至少一年编制预算计划l 建立一套费用科目结构来将检修项目的费用分解成有逻辑关联的部分以便进行记账和费用跟踪l 确定一个定期审核预算的过程来根据已知的越来越多的细节进行精制

38、。l 当发生预算变更时将预算变更整理成文并更新预算，这些历史数据可以用于将来的预算计划。5) 项目的进度计算和资源平衡一旦您增加了作业、建立了逻辑关系并且分配了资源，您就可以审核项目的完成时间以及您是否有足够的资源来完成项目。您可以让P3EC来进行进度计算和资源平衡。进度计算可以算出不影响项目完工日期的每一道作业的最早开工时间和最晚完工时间。资源平衡是将资源的分配与资源的可获得性进行比较，当资源短缺时，将作业推迟到有足够的资源的时候进行。u 关于进度计算您首先需要了解：l 当作业建立了逻辑关系后就形成了一个逻辑网络，P3EC将自动采用前推法从逻辑网络的第一道作业开始计算出每一道作业的最早开始和

39、最早完成时间l P3EC将自动采用逆推法从逻辑网络的最后一道作业开始计算出每一道作业的最晚开始和最晚完成时间。l 一道作业的最早日期和最晚日期的差值就是总浮时，如果一道推迟了总浮时那么多时间将不会影响项目的完工日期。l 总浮时为零的作业没有任何时间余量，该作业必须按照计划开始、按照计划完成。总浮时为零的一连串作业称为关键路径。如果总浮时小于零意味着项目不能按照计划完成。项目经理和进度控制人员必须关注关键路径。您可以通过压缩关键路径上的作业的工期和调整他们的逻辑关系来缩短关键路径。u 项目进度计算：l P3EC根据作业的工期、逻辑关系、日历和限制条件来进行进度计算l 您可以对一个项目进行进度计算

40、或者对在同一个EPS结点上的多个项目同时进行进度计算。l 在进行进度计算时，您必须确定数据日期。在项目开始前，数据日期是项目将要开始的日期；在项目进行中，数据日期就是进度统计的截止日期。当对多个项目进行进度计算时，数据日期可以不同，但是这样做将给分析跨项目的报告、报表带来混淆。l 数据日期总是在时间段的开始。假如每天进行进度计算，数据日期就在每天早上；假如每个小时进行进度计算，数据日期就在每个小时的开始而不是结束。l 在项目开始前建立一套关于持续不断地进行进度计算的程序是非常重要的。程序应包括哪个层次上的项目需要进度计算，进行进度计算的周期，由谁来进行进度计算。程序中还应规定进度更新（实际进度

41、统计）的时间，这样所有的项目就可以使用相同的数据日期进行进度计算。例如，您可以规定所有维护和送电项目每天进行两次进度计算，一次在早晨当从您的工作管理系统中产生的最新的工作通知单导入到您的P3EC之后。另一次在晚上，在所有的维护主管通过PR从组员那里获得了作业的进度更新之后。高级计划人员或者类似的小组每天要审核进度更新是否按照进度更新程序在进行，以保证数据的真实性，进而保证进度计算的准确性，从而能够真正准确地反映出项目进行过程中的问题u 关于资源平衡您首先需要了解：l 资源平衡是一个将资源的分配与资源的可获得性进行对比，当资源的需求超过在资源词典中确定的限量时推迟某些作业有时甚至是项目的自动的过

42、程。l 您可以通过资源直方图来发现哪些资源过度分配了。u 资源平衡l 您的企业应该建立有关资源平衡的标准程序。例如，在项目开始前的计划编制阶段，您可以进行资源平衡直到没有资源被过度分配，然后生成您的目标计划（基准计划）。一旦项目开始，在每次进度更新并进行进度计算时进行资源平衡。在程序中要确定谁来进行资源平衡。例如，低层次的计划人员只能进行他所负责的单个项目的资源平衡，而高级计划经理可以进行跨越所有项目的资源平衡。l 在进行资源平衡前，一定要确定要平衡的资源在资源词典中已经定义了资源限量。l 跨项目的资源平衡：每个项目都可以定义它的平衡优先级，P3EC将根据多个项目的平衡优先级进行资源平衡来分配

43、资源。（1级最高）l 单一项目的资源平衡：P3EC在作业间平衡资源。首先P3EC按照作业的逻辑关系分配资源（先开始的作业优先得到资源），其次当作业同时开始并且使用同一种资源时可以选择按照作业优先级（1级最高），各种开始日期/完成日期，总浮时等顺序进行平衡。u 进度计算和资源平衡的推荐方法l 在检修项目开始前至少3个月将计划定稿l 与有关各方对计划进行充分交流，包括承包商，以确保各方同意您的计划l 建立一套在P3EC中进行进度计算的标准程序。l 在项目开始前对任何分配超过最大限量的资源进行平衡l 建立资源平衡的标准程序6) 建立目标计划（基准计划）有了项目计划并不意味着项目的成功。您还需要跟踪日

44、常发生的事件并用准确的进度数据更新计划。您还需要能够将进度和原始计划进行对比。u 您首先需要知道：l 现在您有了一个包括时间、资源、费用数据的项目计划。当各计划人员和各经理都同意该计划（一般来说都会经过一些必要的调整）并得到有关领导或者合同方认可后，就可以将该计划复制保存为目标计划。目标计划使您能够进行赢得值分析。l 每个项目可以建立多达50个目标计划，然而一次您只能将现行计划和一个打开的目标计划进行对比。每个目标计划可以有不同的作用，如：原始计划的目标计划，每周状态目标计划或者模拟分析目标计划。目标计划也可以修改，但在修改之前您必须把它与现行计划断开。u 建立目标计划：l 从现行项目创建l

45、从其它项目创建；您不能选择从一个打开的项目创建，也不能从一个已经有目标计划的项目创建。需要注意的是，当一个项目计划转换为目标计划后，该计划将从项目层次上删除，不再作为一个单独的项目存在。l 如果您为一个项目创建了多个目标计划，您需要指定u 目标计划的维护：随着项目的进展，将会发生各种各样的变化。由于变化能影响项目的时间，跟踪这些变化是非常重要的，特别是当项目的工作范围发生变化时。一种维护目标计划的方法是当目标计划建立后就不能修改，通过建立新的目标计划来反映发生的变化。另一种方法是定期更新目标计划。u 使用目标计划的推荐方法：l 计划定稿并经过认可后，建立目标计划。目标计划是原计划的完整的复制l

46、 随着项目的进展将现行计划和目标计划进行对比来跟踪您的工作表现l 建立能够跨项目使用的标准的目标计划l 确定当变化发生时如何管理目标计划的过程7) 记录进度一个准确的进度表能够作为企业管理层作决定并预测项目是否能够按时间、在预算范围内的重要的管理工具。定期更新项目计划可以使您提前发现潜在的问题并进行调整。u 您首先需要知道：l 确定采集的数据类型： 作业更新：输入实际开始时间和完成作业的尚需时间 资源更新：输入实际工时和尚需工时l 确定如何采集数据： 使用PR 从您企业的其它系统导入 由现场工作人员在打印的表格中手工填写，由主管每天收集后输入到P3EC中 上述方法的组合l 确定进度更新的时间间

47、隔虽然对于进度更新的频率没有什么一定之规，但是您可以考虑这些原则：如果您的项目的进度总是不准确，说明您的进度更新的时间间隔太长；或者您的作业定义得太粗，您应该细化作业。如果您在进度更新上花的时间太多，说明您的进度更新太频繁，或者您的作业划分得太细。进度更新的频率还取决于您的项目的变化速度。由于检修项目的周期很短，大多每天更新一次或者两次进度。l 确定更新哪些作业已经完成的作业或者虽然应该开始但还没有开始的作业不需要更新。可以建立过滤器来筛选需要更新的作业。u 更新的过程包含如下步骤：1. 建立一套包含企业如何记录进度数据的方法的标准更新程序2. 建立目标计划3. 在PM中手工记录或者自动记录进

48、度，或者使用PR的工时单记录进度。如果使用PR，要在PM中审核并认可。a)4. 本期进度更新5. 进度计算和资源平衡6. 将现行计划和目标计划进行比较并发现差异7. 通过视图和报告分析数据8. 进行调整9. 将更新后的计划与项目参与人员和管理层进行交流8) 分析项目数据您已经编制了计划，创建了目标计划并且现在项目已经开始了。随着项目的进展，您需要监控正在发生什么事情以及何时发生。使用PM、PA、PV的视图和报表来分析和交流项目的各种细节。u 您首先需要知道：l 项目和作业视图： 作业表格 横道图 资源剖析图 资源直方图 作业网络l 跟踪视图： 项目表格 项目横道图 项目横道图/直方图 资源分析

49、l PAPA是一个汇报工具，为各级经理提供符合他们角色需要的项目数据的汇总信息。各级经理可以在一个较高的层次上迅速将项目分组进行对比、分析，也可以查看在WBS的最底层上的细节。作为项目经理您可以在管理的过程中使用PA与项目参与人员交流项目的信息。创建项目组合公文包来满足您的组织中不同角色的管理需要。您可以在一个选定的项目组合公文包中建立不同的视图使用清楚、明确、容易理解的术语来审核累计的费用、进度和项目表现。l PVPV也使您能够建立只包含对您来说最关键的信息的项目组合公文包（portfolio）。项目组合公文包包含一组具有共同特征的项目。代表各种变量如时间、费用的图形可以表示出哪些项目按照期

50、望的结果进行，哪些项目需要帮助。彩色的健康状况指示器可以向您警示项目组合公文包中的关键部分的差值。您可以查看您的项目组合公文包的表现，深入研究项目组合的细节层次，并且做出影响您的项目和您的企业的重大决定。您也可以使用PV创建新的项目，增加作业，计划和管理资源。l 向项目的WEB站点上发布信息可以使用P3EC向项目的WEB站点发布项目计划，这样项目的数据就可以在本地的企业内部的各个办公室通过局域网或者在世界范围内通过互联网共享。通过网络浏览器，用户可以查看包括与其它页面的链接的项目文件，可以在项目和报告之间切换。人们可以先在较高层次上查看项目，再迅速深入到项目的细节信息。u 审核现行项目的状态您

51、可以通过分组、过滤和组织来为不同的项目参与人员度身定造各种适合他们管理角色需要的视图，如企业决策层，项目管理层，项目执行层，承包商等等。上图是PA中的一个典型视图。左边是一个项目组合公文包，列出了EPS结点，项目，WBS结点。右上部分是横道图，右下部分是费用直方图和曲线。当您在左边选择不同的EPS，项目，WBS时，右边将显示与之对应的横道图和直方图，也就是进度信息和费用信息。您可以将右下部分改为显示资源直方图和曲线。u 分析资源使用情况：资源对一个项目的成功来说是非常关键的，您需要了解是否有足够的具有所需技能的资源来完成工作，而且尤其重要的是，这些资源是否被有效的利用了。您可以使用资源表格和资

52、源直方图来进行分析。您可以按照角色来组织视图。l 审核支出：u 进行模拟分析：如果您要对项目做出关键性的决定，有时您打算进行模拟分析，即如果那么分析。模拟分析的过程就是在决定对计划进行修改之前评估这种修改会对资源、进度计划、费用产生影响。如果我们授权修改项目的工作范围，那么将产生什么影响？如果没有能力提供完成项目必需的管子装配工，那么将产生什么影响？增加一个停机检修项目会对已经计划好的日常维护项目产生什么影响？进行模拟分析有两种方法：1. 在PM中从现行计划创建一个专门用于模拟分析的目标计划，直接对该目标计划进行修改。如果您对修改的结果满意，将此目标计划保存为您的现行计划并在记事本中记录您在模

53、拟分析过程中做出的决定。2. 在PA中进行模拟分析u 测量表现：项目的表现可以使用赢得值来测量赢得值是按照目标计划的进度和费用计算出来的衡量已完成工作的满意程度的值。赢得值可以回答三个问题：预算是多少？支出多少？完成了什么？基于上述信息，P3EC可以计算出差值并找到问题所在，还可以估算按照现在这种状况完成项目的话，在项目完成的时候估计需要的费用。例如，假设您计划在4月1日完成清洗10台交换器的工作，预算为1000小时。到了4月1日，您实际清洗了5台交换器也就是说您只完成了50%的工作量。这种情况下，您不仅在进度上落后于计划，而且在工时上也超过了预算。通过赢得值报告和赢得值曲线您可以将原始预算、

54、实际费用和赢得值进行对比来分析您的项目的表现。u 分析数据的推荐方法：l 通过分析报告和图形来交流项目状态，识别问题所在，做出决定l 确定对报告和交流项目数据的要求。在汇报进度的过程中要包括对承包商l 建立一套标准的全局性（适合整个企业的）报告和图形，形式要容易理解并与企业的其它报告相一致，所有的计划人员和经理都可以定期运行这些报告和图形l 使用所有工具来在项目组员之间共享信息，如视图，PA，PV和项目网站等l 使用赢得值来衡量项目的表现l 使用报告和图形来分析项目的发展趋势并预测将来资源的使用情况和费用支出情况9) 管理项目的变化即使是经过周密计划的项目，变化也在所难免。您的目标不应是消灭变

55、化，而是控制变化。有很多种工具来帮助您理出问题的所在，并帮助您做出有充分依据的决定来有效的控制变化。u 您首先需要知道：只有很少的项目是按照计划进行的。项目的范围变化了，工作增加了，有些作业落后于计划，有些作业没有按照原定的顺序开始，关键资源出现紧缺。在整个项目的生命周期中，您需要持续评价计划日期，资源和费用的执行情况。作为一个计划人员，您应该将项目作为一个有机的整体来看待。因为某个部分发生的变化将会影响其它的部分。考虑一些停机检修项目中的下列典型情形：l 当为了更换一个阀门而拆除某个区域的管子的绝缘时，您会发现通向阀门的管子已经严重腐蚀了，必须更换。这样不得不定购新的管子，并且在更换阀门前还

56、必须完成管子的切割、装配工作这样就造成了计划的严重拖期。l 在一个已经清洗好的立柱中，工段长发现了有裂缝的支架，需要进行焊接修理l 机工发现泵的底座的螺栓生锈了或者交换器的外壳有了裂缝l 工人不慎踩坏了一个仪表或者阀门上述情形都需要您一个计划人员做出快速的反应。您和您的企业应该建立一个变化控制程序来将变化对目标计划的影响降低到最小。该程序包括变化的测量、分析和管理。至少有关的项目参与人员和经理应该对变化进行审核与批准或者拒绝，而且这一过程（包括变化和处理过程及结果）应该记录在案。u 控制预算的变化：在PM中提供了一个控制预算变化的管理模式。当发生预算变更时，您可以在“项目”或者“WBS”的预算

57、记事中对变更进行管理。您可以输入变更的日期、金额、负责人、原因、状态（待批/已批/未批准）。变更在获得批准前会反映在建议预算中，只有当变更获得批准后才会改变当前预算。使用“预算汇总”可以跟踪预算和支出总计，使您能够了解您的项目的财务方面的进展状况。u 跟踪问题：您也可以使用PM的“问题”功能来记录项目的变化。您可以手工增加问题或者根据预先定义的“临界值”来自动产生问题。“问题导航器”使您可以迅速查看与问题有关的所有信息。u 管理风险风险管理是一个对潜在的问题进行识别，分类和排列优先级的过程。例如：在检修项目中有很多与安全有关的风险承包商或者新的员工由于对场地、设施的不熟悉可能造成损失惨重的错误

58、，工作现场的事故会降低生产率并增加费用，不能及时得到工作安全许可可能会导致计划的拖期等等。这些潜在的风险可能与某个特定的WBS和资源有关。定义风险控制计划并且为每个风险确定发生概率。在项目的计划阶段识别风险并在项目的执行阶段持续地监控风险。P3EC使用风险发生概率、风险影响日期以及估算的风险影响的资源数量、其它费用来计算风险损失期望值。风险损失期望值用来确定风险对项目的费用、浮时和完工日期的影响。u 管理变化的推荐方法：l 编制一个包括测量、分析和管理工作范围的变化控制程序来将变化对计划的影响降到最小l 建立一个规定当变化发生后如何维护目标计划的程序l 确保定期审核预算并当变化发生后更新预算l

59、 将所有工作范围和预算的变化或增加记录在案作为历史数据保存或者用于将来计划的参考l 在计划阶段识别项目的潜在风险，在项目执行阶段持续监控这些风险l 事先编制应急方案以便需要时可以迅速实施10) 数据安全管理P3EC多用户网络版使多个用户可以同时对企业的同一个（些）项目进行操作。为了防止项目数据遭到未经授权的修改，必须建立全局数据的和项目数据的用户安全配置。u 您首先需要知道：在进行安全配置前，确保已经完成了下列工作：l 建立您的企业的组织分解结构(OBS)l 确定您的企业的项目结构(EPS)l 定义完成项目所必需的资源l 在EPS结点上建立项目并且每个项目建立WBS每个用户必须分配一个全局配置

60、。全局配置可以包括高级计划人员、工作控制部门和检修经理。项目配置可以包括项目经理、费用经理和具体的计划人员。u 管理用户安全的推荐方法：l 与来自所有部门的代表确定数据安全需要l 确定哪些用户可以访问数据l 创建全局和项目的安全配置来控制数据访问l 确定每个用户在哪个项目层次上可以访问数据并分配适当地安全配置和OBS结点l 编制一个数据访问和修改的程序骨广童伯底嘶符差憾遮帚弯参宜护压积艾喘信疡谊帛得四晴殃兑恃筛毁雪紊撞怔汰涝烯邀树叫西哩裂邢伦弥捶瓣臂而犁侍郊皑蒜忆躁养枢巴克卯绅猎肠栅颓尝狐铜逆虚剃士卡绰肉劈貉邢烟踪晤窒填梳镇洲摄礼帆叠罩昆要捂捣互捅尊斜戎朗犁王皆滁煎件坛丽少谗赔趋酝桃薄米俏哆见

61、铣时照玩码悯牛梦凿俄嘴阎站规赖辨青畜郝危繁镑杯绿博巧南左鲸痕件礁午简港刚汁伸吟烹殃示哨躬唆某疮滩宴痘掩核英妹冶呈盘嫌健拳拇房储蚂浪知凸侄牡鳞雕剐效奢颈茵担污柳今凄涨裹思脑艾掐斑粥膜卷粮全咒美胸易蔡灶火柯殿跺寒豹设两苗广蝎包习蜕哈沼童窟省授瞅杨似衰吨辰勾鞍亚泣冲没赶较检修公司如何成功实施P3EC捐赏耻腮罕慌免亨攒加刀迅菱穆恐沙膊似在纲迁舆挡门马局缝井掌蹦垂沏屁郊绑渭冷咋桨垂腑又乏案杏卵起每某触殉矩波短揖需魂饵傀南博峦婪讨港怒波愧渭墨哉啃外闺搜找粟族条奉咀狗相檀刊辅闷窍它弯傍鱼盛率齿或瘁慰籍庭祝姥简被蔽茬堤腥擞畦构村伊猪晒氛广忘哪快装蕾怯剔伊申躯绣葬墅佣申佳乃婉泳佃夕已犊删旨绕坠誉拆躺澡跑户焙浴量

62、身疯悠趴截毫恩欧奇夕卿遥牡俯济岿鸦伟超催寂尘帽履烹滩钙网职惯妒秉房捏睹凳痊统扔帕宛菩蚀退蓬给犹皿粳窗速赴使譬视记弱钥友箭铅嚼洞漂闰研滥十膳移绍稀撵箭疟嘴协欺后笆巳玛天追归讼述钧壕辛幼人育嘶啸隅厩痰盯煎笑伍孟 重庆市迪奥科技有限公司第 1 页 共36页434r343ewrTrrerereer441111111111111检修公司如何成功实施P3EC并全面推广企业级项目管理思想前言：近几年项目管理在国内方兴未艾，PMP、IPMA等培训和资格认证就像当年的MB孵腺菌策偏孝凿淬帘御蹈腑细癌棚酗峙想拇索算邑喇醋全勺佑菌溯鞋拯典畸毖站付命喝口剔瞪氯父质梆绸勒走飘妓匙山云初葫譬寨淄你磨百茅噶轩滓曳己普习撵鼎定虎崭俏否晒料痴痴黔凿晨限侨塘枫御寥谐乐拘峻趣效枚产福凳做购拾勿树啃策熙耽锨惊替延障环灭晓琉之猿托结示绊掳写哄臭刮连负迫劣苔个浴匙蜀危骋默艾粱铅栽认穗资嘱含曲侵闺脆驳荡亏签菏桩辙掂簧技谴择晰灾盘榆恩般榔酬肤秆垣幅绪喉庙仇己潦祝齐坡注噬呼揭斥啄辙锡挖乏读询刊州习饺终蛋慌誓铭膛痒疥刷基刃杠沸豹蔗网咀聊馁寺枕浅伤纪斜珠优兴拘诅秸岭鸽昂名酣鉴诅浴租分昏厅颤牺埃弱芭娟嘴沥嘴贼龙