项目经理岗位职责Word版

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1、如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!项目经理岗位职责1、 什么是项目经理 公司建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目实施团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使业主满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。2、项目经理岗位职责（1）、在分管项目部副总的领导下工作，带领所属项目人员贯彻执行公司的相关规章制度，严格执行项目的各项组织实施流程，确保项目组织施

2、工顺利完成。（2）、针对项目特点做好实施前准备工作：a、在项目部部门领导的指导下认真阅读、正确理解项目合同、技术协议内容，确保项目组织施工过程按照合同要求进行施工。确保施工过程中安全、进度、质量、成本等可控，同时明确项目进度、节点及时向业主提出付款申请。b、进入施工现场前同项目部领导沟通做好项目人员调配及工作分工、准备开工资料（开工报告、施工所需物资及预算资金申请单、施工计划及进度列表、业主负责此项目监管人员及付款流程组织结构图等）。c、根据项目施工计划及进度列表同采购部确认设备、辅助物料到货时间，同时提出对设备、辅助材料的质量要求。确保采购部所供材料能按照技术要求及施工进度，保质保时的到达施

3、工现场。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!d、施工队进场施工前与业主沟通组织实施操作安全培训，确保安全培训的内容，落实到各工作岗位，并随时检查培训效果，确保施工人员了解业主单位约定的安全工作要求。e、组织项目配属人员审查图纸，了解、熟知项目布置特点以及施工中注意事项，编写组织施工方案，同施工队确认组织实施方案的可行性。向业主（或监理）提交组织实施方案批准后，开始组织施工。（3） 、项目组织施工过程中工作：a、 组织施工队人员熟悉、检查施工现场及周边环境对施工是否造成干扰，如有则向业主（或监理）提出整改要求。整改符合施工要求后，我方人员进场开始组织施工。b、 与业主（或监理）商讨施工所需

4、设备、部件、配件等物资存放地点，与业主确认物资的安全保管工作的责任属性，同时完善物资清点工作，向业主提交供货清单做好物资移交让其确认签字。c、 要求施工队到施工现场后，必须做好施工工具的保存储放、易燃易爆物品的分开放置。制作储放工具箱存放施工过程中使用的部分小零、部件等。d、 每日跟据施工计划及施工进度结合现场施工情况与施工队队长进行每天施工内容、每周施工进度、每月施工总结。根据施工实际进度进行修正。确保整体施工进度符合施工组织计划要求，如出现延期需做出说明（我方现场管理原因、业主（或监理）方工程施工交叉原因、不可抗拒因素等。）e、 现场项目经理安排配属人员或亲自跟进与施工队确认施工进度实际完

5、成情况、完成质量。以及做好每天施工过程中的安全提醒，监督施工过程确保符合业主安全要求，确保施工过程中的人员安全、设备安全。发现施工过程中的质量隐患、安全隐患及时通知施工队整改。属于业主方的原因，及时通知业主（或监理）消缺。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!f、 项目施工全过程做好施工日志记录，以备后续检查备案。现场项目经理根据每个工段、每个工序做好相应的验收资料及时找业主（或监理）沟通确认。项目施工全过程跟进、确认施工质量，整理核签验收文件。g、 项目实施中费用申报、核销。根据项目经理在项目组织实施前申报的预算资金（日常生活费用、租房费用、交际费用、交通费等）为依据，同时结合项目施工进

6、展。现场项目经理以电话或微信方式告知项目部领导为其办理资金申请。同时，现场项目经理以书面的形式提供费用花销说明，以费用票据作为证明。备注：根据实际需要交际费用必须经副总确认，否则不予报销。h、 项目施工过程中到货款、验收款跟进：项目经理在遇到工程施工付款节点时，提前完善付款资料及联系公司财务办理回款委托书。及时与业主（或监理）管理人员确认、办理资料。并跟进业主财务付款。i、 项目施工完工试车：项目安装施工完成后，现场项目经理提交试车方案，同时组织各供应商（电控、设备等）、业主、监理全员到场开现场试车会议，检查现场系统安装情况及试车方案是否符合现场实际情况及安全规范。确认无误后，通知业主送电试车

7、。同时与业主交流系统管理部门及人员配置，提供系统及各个设备的操作、保养培训。直至业主能独立操作为止。j、 项目移交工作：在完成合同及技术协议要求联系试车72小时或168小时系统运行无异常后，联系业主（或监理）到现场再次检查确认，如无异于现场移交验收资料双方签字确认。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!k、 项目经理完成项目施工后，将施工过程中的施工日志、施工安装工艺表、设备技术参数资料等，移交到售后服务部。同时带售后服务部同事引荐给业主此项目负责人。l、 清点、规整项目施工后剩余物资列出物资清单，清单及照片一同发给公司领导。同时到业主相关单位办理出厂证。物资按公司要处置。项目经理返回公司

8、后做项目述职总结以便备案查询。优秀项目经理必须具备的能力和素质要求项目要能顺利执行其实并不简单，渉及多个单位合作，困难程度很大。证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。一个称职的项目经理应该要必备以下的能力：1. 要易于沟通 一位项目经理最需要具备的能力是什么。第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。在执行项目时，花费最多时间在跟领导报告工作进度、跟业主介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟合作厂商协调配合事项.对项目经理来说，大部份的时间几乎都是在跟人沟通。沟通，可以很简单，也可以很复杂。在项目过程中有那么多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出

9、来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。目前项目经理都是属于被动式的项目经理。就是你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任

10、何的意外。讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：(1) 认识项目干系人(2) 分析项目干系人的信息需求(3) 依照信息需求找出信息种类(4) 将信息种类归类(5) 决定信息传递的周期(6) 决定信息传递方式(8) 传递信息(9) 检讨信息传递成效2. 要想的周全项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置;确认都没有问题后，开始表演;表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉;如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不

11、是就此停顿;节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先演过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做计划的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可

12、以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤(5-6个即可)，以流程图的方式由左至右用箭头连起来;需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。上述步骤，就是整个计划的基础了。可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少

13、(试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个;但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了)。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍(就有如魔术师先行彩排一样)，同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!3. 要能够预测结果日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，

14、有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此?计划是想，执行是做。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决

15、，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。要如何预测结果?今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢?传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。比较好的作法是

16、今天发生问题了，找出原因，评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力，那幺假设今天这个工作得延长二周，照着时程表推下去，所有相关工作，包含对人力资源、合同商、成本的影响为何都要找出来;再往下看，推到项目完成期限，是否会延误(不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的!);如果有影响，就要思考后续的工作要如何先期调整，以适度的调配资源。要做这些评估，较简单的方式，可能仍得借助项目管理软件。目前项目管理软件，不论是国内或国外的，都能做到计划功能，也能够经由计划的调整，去分析对整体的影响。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于一个企业来说，由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目，公司的时间、名誉、获利及质量保证，不仅仅是儿戏。 （注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）